年度經營計劃制定七大技術難點與解決方案
學習導航
通過學習本課程，你將能夠：
● 瞭解年度經營計劃制定的技術難點；
● 對企業五年規劃有全面的認識；
● 運用ADP理論分解銷售問題；
● 掌握立項的規範格式；
● 完善企業的獎金薪酬體系。
年度經營計劃制定七大技術難點
一、如何通過戰略導出目標
企業在制定年度經營計劃時，面臨的第一個技術難點是如何通過戰略回顧，從中引出年度目標。
1.瞭解戰略的格式
企業要從戰略導出目標，首先要了解戰略的格式，分析戰略中哪一部分對制定計劃目標有幫助。如果不清楚戰略結構，其他工作將無從下手。
通常來說，國際公司的標準化戰略需要遵循下列原則：戰略不能過簡，只有一個目標和時間點是不行的，這不能稱之為戰略；戰略也不能過繁，否則會變成具體的做法，變成「戰術」。在制定戰略時可以這樣寫：「我們將在2012年完成公司的品牌定位。」有的公司則寫道：「我們要完成公司的品牌定位，定位於……」並分析出一堆數據資料，然後說明具體的定位，甚至包括Logo的設計等內容。這些都是戰術，是需要在立項之後確定的內容。如果一開始就這樣做，會把戰略模糊化，不再清晰可見，理解計劃的主思路的難度也會加大。
綜上所述，戰略應該是公司的根，是一個企業運營的中心思想，為了做到既不太簡也不太繁，國際公司提出了一個固定的格式，使之與年度計劃及公司的其他工作接軌。
2.把握戰略的尺度
任何一種方法都有自己的道理，但沒有一種是完美的。管理方法也是如此，它只有系統之美，沒有個體之美。世界上永遠沒有最好的管理方法，只有在把它付諸實際的管理過程中，和其他管理方法結合時，才能真正檢驗它是否美。所以，檢驗管理方法好壞的標準是，它與其他管理系統是否一致。因而，管理的過程是搭建系統而非抄襲方法的過程。
企業發展戰略與年度經營計劃可以配套，也可以與量化管理的其他模塊，包括項目管理、職業發展、組織架構等相互配套，大多數國際公司採用的都是量化管理的模式。戰略永遠不是越大、越多越好，也不是越少越好，要把握一個合適的尺度。
3.OGSM戰略規劃模式
國際公司對戰略尺度的要求是要有很多重要的模塊，其中最重要、最有指導意義的是與年度經營計劃介面的部分——以五年為單位的規劃撰寫辦法，即五年規劃。
五年規劃指的是公司在五年的發展過程中要怎樣走。
五年規劃的關鍵性內容
在結構上，五年規劃中必須涉及四個關鍵性內容：
第一，企業五年的總體發展目的是什麼。
第二，五年中的各階段如何劃分。
第三，要提出在每個階段必須解決的問題，即階段性策略，問題要相對具體化，不必涉及解決問題的思路和方法。例如，可以寫「要建立起一個協作式的銷售管理體系」，而不必具體描繪協作體系將由幾部分組成。
第四，要有關於每個階段的量化評測指標，可以通過數字化進行衡量。在五年規劃中，這四個部分缺一不可，否則無法將整個工作連接起來。
OGSM戰略規劃模式的構成
國際上把五年規劃稱為OGSM戰略規劃模式。其中，O即Object，代表企業五年的總體發展目標；G即Goal，代表對規劃的階段性劃分；S即Strategy，代表階段性的策略；M即Measurement，代表指標體系，是量化的評測指標。這是一個標準化戰略管理模式格式，之所以如此設計，是因為唯有如此才能與其他工作連在一起，否則會出現戰略懸空。
要點提示
OGSM戰略規劃模式的結構：
① O，即Object，代表企業的總體目標；
② G，即Goal，代表企業規劃的階段性劃分；
③ S，即Strategy，代表企業階段性的策略；
④ M，即Measurement，代表指標體系，也就是量化的評測指標。
OGSM戰略規劃模式需要注意的問題
第一，關於O部門的內容在寫法上的限制。企業必須學會用一句話概括在未來五年的發展目的，而且不能用銷售額等數字，也不可以用「上市」等籠統性的說法。標準格式是：在未來五年以後，期望企業能夠在什麼領域達到怎樣的地位。這個領域指的是專業行業領域。例如：「我希望企業在五年後在中式快餐領域，在全國範圍內成為領導品牌。」不用銷售額的最主要原因是它沒有指導意義，如果戰略的目標不是行業要達到的地位，就可能使公司為了追求利潤，在發展方向上無法保持專業性、打造核心競爭力，而是變得多元化，偏離自己的角色。所以，只有在自己的專業領域取得客戶的信任，才能成為一種持續的核心競爭力，保證企業方向的堅定和聚焦，促使企業真正把資源放在值得投入的地方。
第二，關於G（目標的內容）即階段性問題的寫法。很多企業的領導以為，只要用一條線把時間分開即可，這種劃分方法其實是不合邏輯的，因為不是所有事物都是線性發展的。正如《黃帝內經》所說，任何生物生命體和事物的發展都要遵循一個基本規律，春生、夏長、秋收、冬藏，沒有任何一種生物可以一味地生長，因為它需要儲存能量。所以，企業要對目標進出階段性劃分。
第三，企業的休養生息。企業要想最終達到目標，不可能很快實現，要把生長期和收藏期交替開來。一般而言，在生長期，企業最大的特點是把全部精力投放到對營銷的開拓上，它要追求三個目標：規模銷售，即在銷售規模上的擴張；渠道擴張，加強渠道建設，或者說開放網路，使渠道從原來的一類城市擴展到二三類城市；推廣產品，即對產品種類的擴張，產品線開始橫向延伸，由原來的單一產品向兩邊的規格擴展，適當地加以變通。因而，生長期會給企業帶來快速增長的契機，企業在這個階段要藉機加快增長速度，達到50%左右的增長率，才能滿足生長期的基本要求。生長期的標誌性特點是增長速度比較快。
到了收藏期，企業應當把主要精力放在休養生息上，積累資源，工作重點集中到組織建設上，包括提升員工素質、完善工作流程等。此外，要儲備各方面的資源，包括開發新技術和新產品、完備資質等。例如，準備註冊新品牌所需要的合格文件。在這個階段，銷售量的增長率要控制在20%以內，才能使企業真正得到休養。
因此，年度經營計劃需要適應生長期和收藏期的特點。戰略能夠指導企業制定目標，當企業進行戰略回顧時，需要問的第一個問題是：下一年企業將進入收藏期還是仍在生長期？如果還在生長期，就可以將增長目標設定在50%以上；如果將進入收藏期，即使預計明年的增長率可能達到70%，也要按照戰略規劃，把增長速度降到20%以下。這是穩重和智慧的表現，在戰略中必須做到張弛有度。所以，如果企業發展所處的階段性特徵改變了，就要按照相應階段的基本要求設定目標；如果沒有改變，則可以保持原階段的增長速度。運用這種方式，企業可以基本定出下一年度的增長目標。
要點提示
企業在生長期的三個目標：
① 規模銷售；
② 渠道擴張；
③ 推廣產品。
企業要避免一邊生長一邊收藏，因為員工的精力是有限的，他們在較高的銷售目標的壓力下，是沒有精力參加培訓的。階段性劃分的年度目標，都是根據戰略制定的。
還有人提出，可否設定一個20%到50%的增長目標，比如30%。對於中小型企業來說，這種不快不慢的速度是不可取的。集團化的公司可以考慮如此設定，因為它由多個實體公司組成，可以在集團層面上做出安排，讓某個實體公司進入盤整期，放慢銷售增長速度，而使其他公司加快增長速度。如此交替，能保持力量的穩定性。而對於單個實體公司來說，保持每年30%的增長速度很難，因為這一力度很難把握，隨著企業的發展，收藏期可能越來越短，而生長期越來越長，系統越來越完善，公司就需要隨之提高增長速度。
二、如何通過市場調研製定策略
計劃的好壞從根本上取決於策略的好壞，如果制定策略的方法有問題，策略的質量將得不到保障，起伏不定。
1.策略的來源
國際公司普遍認為，所有策略通常來源於企業在發展過程中存在的問題和短板，對之進行改善和提升。所謂改善，就是促使沒達標的因素達標，基本上先達到行業的平均水平；所謂提升，就是在發現的機會中集中資源，超越行業的平均水平。改善與提升的基礎都在於發現問題和需求。這就需要建立一種工作方法和模型，以保證思考維度的正確性，考慮內容的準確性。要想把問題思考全面，不能遺漏重要要素。因而，要針對不同消費者的各種需求建立一個營銷模型。企業的銷售情況主要反映在市場佔有率上，因而，要想了解直接影響銷售的要素，就要建立一套指標體系。
2.指標的建立
兩個理論基礎
3A理論。可口可樂公司建立了一套體系，提出了一個很重要的模型——3A理論。3A理論指出，影響銷售狀況好壞的根本原因是客戶是否願意購買企業的產品，這取決於三個要素：第一個要素是 Acceptable，即客戶是否能接受產品；第二個要素是Approachable，即客戶能否獲得產品；第三個要素是Affordable，即客戶能否負擔得起產品。這一理論認為，只有滿足這些要素，即客戶認為產品價值和其價格一致，交易才能達成。
ADP理論。換言之，客戶是否願意購買產品反應的是其態度問題，即Attitude，用A表示。其能否買到產品反映的是購買的方便性問題，也就是銷售網路覆蓋的合理性及廣度問題，可稱之為分銷網路的設置問題，即Distribution，用D表示。是否買得起反映的是產品的性價比問題，性價其實就是消費者覺得劃不划算的問題，即Profitable，用P表示。
可口可樂公司的3A理論模型揭示了一個深刻的營銷道理：實際上，銷售只受以上三個要素的影響。產品要想賣得好，就要使客戶願意購買、讓他們方便購買、讓他們覺得划算，三者必具其一，最好是三者兼備。管理學家們通過研究發現，銷售狀況實際上是A、D、P三要素的乘積。每個要素的最高值是100%，最低值是0，得出三者的乘積即產品的市場佔有率後，再乘以市場容量，就能得出公司的銷售量。
要點提示
ADP理論的內涵：
① A，即Attitude，指客戶是否願意購買產品；
② D，即Distribution，指分銷網路的設置問題；
③ P，即Profitable，指產品的性價比問題。
十個細分指標
在ADP理論的指導下，銷售問題可分解為三個問題，並繼續細分。
影響A要素的三個因素。影響客戶態度方面的因素主要有三個。第一，產品或品牌的知名度；第二，客戶的嘗試率，客戶至少買過一次，體驗過後纔可能真正願意購買，否則購買的概率會很低；第三，客戶對該產品的重複購買率，它能反映客戶對產品的滿意度，簡而言之，客戶根據產品給他們的第一感覺、第一次體驗以及反覆經驗如何確定購買態度。真正的模型還要複雜一些，但這種思考策略很值得借鑒。
影響D要素的三個因素。影響分銷方面的因素也有三個。第一，企業產品的覆蓋面是否夠廣。每個消費者都有自己的購買半徑，並且半徑的大小隨著產品性質的不同而變化。例如，就汽車而言，消費者的購買半徑在20公里左右；而就牙膏而言，購買半徑可能在500米之內。因此，所謂覆蓋面，是指產品能使多少消費者感到方便。第二，關於產品的終端表現。對專賣店而言，這個問題很明顯，是指能否讓消費者在終端很方便地選擇產品，各種條件是否具備，例如，消費者在購買衣服時，是否方便試衣服。對分銷店而言，應包括店面陳列的整個服務體系，如貨架陳列是否顯眼，能否被消費者很方便地找到。第三，渠道的滿意度問題，它能反映企業的合作夥伴對產品的滿意情況。要想保證銷售網路的穩定，就必須保證自己所有的代理商和經銷商獲得豐厚的利潤。如果他們長期虧損，那麼渠道將無法維持下去，整個終端可能會全部斷貨。渠道可具體到外派的銷售人員，因為他們就是渠道，如果他們對公司很滿意，那麼這個渠道就能保持暢通，他會積極地向消費者介紹新產品；如果銷售人員的收入很低，整天抱怨，就不會積極向客戶推廣產品，甚至代別的公司推廣產品。
影響P要素的四個因素。影響產品的性價比的因素主要有四個。第一，產品的功效。每個產品都有功效，就是他給客戶帶來的直接利益。相當於競爭對手來說，本企業的產品是否有顯著的優勢差異，如果不是，那就是一種短板。第二，產品的服務。有些企業會涉及產品服務。產品服務不是產品本身能直接帶給消費者的利益，而是一些間接性利益。例如，銷售電器會涉及售後維修，維修體系完善的品牌產品的性價比就相對較高。第三，產品的組合。所謂產品組合，指的是消費者都希望買到的產品能相互配套。因此，產品組合也是一種價值，它能夠讓客戶覺得方便，使用起來非常自由。第四，產品的價格或定價。一味通過降低價格提高產品性價比的做法是不可取的，那樣做不僅將造成利潤的損失，還可能損失品牌名譽。只有確實沒有任何其他競爭策略時纔可以偶爾採用，例如促銷活動。銷售的最高境界是，讓消費者多出錢買質量更好、更可靠的產品。
由此可見，企業在進行營銷策略分析時，可以從以上十個方面入手。如果設定指標體系，就會有十個指標，它們反映了企業的健康度。
3.思考方法
得出企業市場策略的方法，主要有以下兩種：
調研法
調研法不能由企業來做，需要找調研公司。這是因為：一方面，企業自己不夠專業，無法控制調研質量，不會識別偽造的數據，容易導致誤差；第二，企業在處理自己的員工時，容易引發組織矛盾，因而自己調研的效果不會太好。比較可取的做法是，在自己的客戶中進行一次正規抽樣，然後正式訪問他們，收集數據，統計加工，最後進行分析。這種方法最主要的缺點是嚴謹，但比較耗時，並且要付出較大的資金成本。在中國進行一次這樣的調研需要投入大約30萬元人民幣，但正確率很高，依調研結果做出的策略的針對性和對輕重緩急的把握度的準確率高達90%～95%以上。
Delphy法
所謂Delphy法，也叫專家討論法。企業如果實在不想做調研，或者覺得時間實在來不及，可以邀請業內的一些專家，同時邀請一些一線銷售人員、終端工作人員、目標客戶，以及關於營銷的專家，與企業的市場部一起召開座談會或討論會，提取各方觀點。例如，企業目前的知名度如何，消費者的嘗試率和重複購買率如何，原因是什麼等。對九個指標逐一討論，最後共同進行評估。它的優點在於，既節省時間也節省成本，但犧牲了準確率。據國際上的統計，Delphy法的正確率在64%左右。
由此可見，沒有絕對完美的方法。有的方法需要犧牲時間和成本，以獲得較高的正確率；有的方法要犧牲正確率，以節省時間和成本。相比較而言，大企業更願意提前做調研，花費時間和精力以避免制定出錯誤的策略；對小公司而言，採用Delphy法更划算和可行。同一企業也可以在不同的年份交替使用這兩種方法，這就是策略技術，其操作主體是市場部。一個專業的市場部必須對這兩種方法瞭如指掌，才能選擇科學的生成策略的辦法，而不是僅憑行業經驗盲目追隨競爭對手。
三、如何規範立項
所謂規範立項，就是把目標翻譯成策略，這是一項很專業的工作。制定完策略相當於完成了至少一半工作，由制定目標階段具體到了運用ADP策略階段。然後要做的是促使其與日常工作接軌，即具體到確立項目。
要想保證策略變成具體的項目，立項過程中需要遵循規範和一定的格式。通常來說，立項的規範格式包括以下幾個基本要素：
1.立項的背景
在所有項目中，都必須闡述立項的背景和原因。年度經營計劃中的每一個項目都要有出處，例如，戰略型項目來源於戰略規劃，OGSM模式中的S指的就是策略，每條策略都有對應的項目；改善型項目來源於公司的營銷策略，來源於上級部門提出的需求。背景要闡述的內容不是策略就是需求，二者必俱其一，如果能詳細描述選擇立此項目的原因以及對解決方案的基本思考更好，但是一定要寫背景。對於常規型項目來說，背景部分可以比較簡單，一般是描述不立項的後果，以及這一項目能為企業提供的保障。
總之，立項要有根據，要寫清楚立項來源。立項的第一步不是看項目內容，也不是看預算成本，而是看是基於什麼來立項，因此一定要把項目的來源寫清楚。這是為了防止隨意立項、浪費公司資源，這是立項規範中的第一部分。
2.立項的目的
每個項目都有自己的目的，企業要寫清楚立項的目的。目的不能簡單地寫為：「……是為了提高公司的銷售額。」或「……是為了達到這個戰略的需求。」這樣的目的是公司的系統的、高層次的目的，而非立項目的。立項目的的提出要針對具體問題，如「通過什麼方式解決一個什麼樣的問題，達到何種狀態。」
同時，在立項目的中切忌出現具體數字。在這一點上，立項目的與OGSM策略中的O一樣，只需要用一句話概括：「我要把一個事物從一種狀態改善成另一種狀態。」比如，「企業要通過公關活動提高公司的知名度。」在目的中要盡量把方法確定下來。
在撰寫目的時，要牢牢地以需求，即立項的背景和問題為核心。在同一個項目中不能出現多個目的。如果企業有多個目的，就要分別立多個項目。目的與項目之間要一一對應，不能互相混淆。目的一定要來源於問題，是對問題的詮釋。
3.立項的目標
企業在規範中要明確描述立項的目標。目的和目標儘管只有一字之差，意思卻完全不同。目的代表的是一種狀態，目標則是量化的。企業可以用三至五個關鍵性指標描述目的，但最好是兩到三個。項目立項時，要把指標說清楚、具體。目的來源於問題，目標來源於目的，目標是對目的的量化描述。
4.立項的預算
在立項中還應包括預算部分。
有了具體的時間、預算、目的、目標等內容後，立項纔算真正完成。有的公司可能有更嚴格的要求，除此之外，還要求包括完成項目的大概時間，對關鍵技術人員的需求等。
年度經營計劃一旦確立，企業會在項目開始前召開啟動會。在啟動會之前，需要制定一份詳細操作項目的計劃，包括大致的實施步驟，對尺度的把握等。此外，項目中的內容不能定死，要留下日後修改的空間。
四、如何提煉需求
目前，後端部門對營銷價值鏈的瞭解越來越深，表示要支持前端部門，讓他們提出需求。然而，很多前端部門卻不知道自己的需求是什麼。歸根結底，是因為它們不會提煉需求。
1.需求的內涵
所謂需求，就是人類解決問題的一種慾望。需求不是天生的，總是在問題中產生。因此，要想了解需求，就要回到問題中去。例如，銷售部若要對後端部門提出需求，就要尋找、收集在過去的一年甚至幾年中，在運營過程中存在的問題，收集的過程不是靠空想，而是要發動部門團隊，結合在過去工作中遇到的實例問題進行總結。如銷售部可以向全國的銷售團隊發放調查問卷，提問一些具體問題，諸如：「你們在倉儲方面出現過什麼問題嗎？在貨品的運送、供貨時間上是否有問題？在發票單據的準確性和及時性上是否有問題？」等。從而引導銷售人員發現問題，知道真正的需求所在。由此可見，提煉需求的一個好辦法就是在部門中進行針對過去工作的調研，並對問題進行分類。
2.需求的提煉
對需求的提煉、總結，需要從問題入手，要注意以下三個方面：
分清輕重緩急
企業對需求進行提煉時，要注意抽提的問題是具體問題，收集到的問題可能有很多，但每一個問題都有發生的頻率，並且帶來的後果的嚴重性也不同。企業可以依此判斷問題的重要程度，頻次代表了它的緊迫程度，如此就可以把重要而緊迫的問題提煉出來。這就是企業對需求的抽提問題。
量化解決標準
前端部門在向後端部門提出需求時，最好能提出一個可以量化的解決標準。例如，如果要求後端部門改善包裝，就要提出具體的改善要求；如果要求快速解決問題，就要提出快速的程度，而不能只提出一個大致的方向。
合理安排時間
前端部門在提出需求時，最好還要提出時間上的要求。問題固然是解決得越快越好，但在時間上的要求也要合理。
以上三點對提煉需求給予了一個基本的界定，能夠滿足這些要求的需求就是友善的需求。
五、如何估計預算
預算是一項整體性的估計，它包含很多因素，例如完成項目需要花費的時間，它們都要反映在立項書上。一般來說，對於一個項目，企業在過去都實施過相似的項目，儘管項目之間不盡相同，但完全可以參考過去項目得出大概的數據。
1.前期套用公式
企業估計預算時，可以套用一條經驗性公式。這條經驗性公式是以時間估計為單位的，運算公式為：
t＝（ta＋4tr＋tb）/6
其中，ta代表最樂觀的時間或成本；tb代表最悲觀的情況，即花費時間最長或成本最大的情況；tr代表在業內實施這樣一個項目一般要花費的成本，相關數據可以通過調研取得。套用上述公式，企業能夠得出大致預算。這個公式是被國際公司內部普遍接受的，儘管存在誤差，但這是一種比較簡便的辦法，可以用之於對近似項目進行預算和時間上的估計。
2.後期逐步調整
企業在開始實施項目，對工作流程進行完設計和分工以後，估算的準確度將大大提高。但在制定年度經營計劃時，企業沒有機會對每一個項目進行分析，因而無法運用提前估演算法，只能在實施項目的過程中調整預算。任何人都不可能在一開始就對一件事情百分之百地確定，要經過不斷地磨合、預測，最終使之達到合理狀態。
企業進行估計預算時要做好思想準備，因為很多項目的預算很難估計，它是在實施年度經營計劃時的技術管理問題。企業可以採用簡易的方法，在前期估算大致的預算，並在後期工作中逐漸完善。
六、如何建立配套的管理體系
如何建立配套的管理體系，是企業管理中一個很重要的主題。企業要想順利實施年度經營計劃，必須建立配套的管理體系。
1.常見問題
缺乏配套結構
很多企業的常規組織架構不能與年度經營計劃相配套，主要是因為企業過去的組織結構缺乏正確的指導思想，不斷調整，反而越搞越亂。通常來說，絕大多數公司的部門只是簡單地抄襲其他公司。因而，企業必須結合自身特點，適當地調整組織架構。
隨意增設部門
很多企業在開展工作時，經常發現有的工作沒人管，便隨便增設一個新部門（例如，信息綜合管理部）專門負責該項工作；沒過多久，又遇到一項工作，例如與政府之間的關係沒有人負責，便又增設一個公關部；過了不久，又發現上市的工作沒人管，便設立一個戰略投資部……部門就這樣一個個慢慢地「長」了出來，長到最後整個結構就會非常混亂，因為它沒有經過系統的組織，所以與系統性工作無法配套。
2.組織架構的配套體系
面對管理體系存在的問題，企業需要重新考慮調整組織架構，使它真正成為一套有邏輯的組織架構。
設計指導思想
組織架構的設計指導思想要基於營銷價值鏈和專業分工，這種分法是因為這些系統的專業性不一樣，專業性質的不同導致了部門劃分的不同。所以，企業首先要建立一個合理的組織架構，並且不能輕易改動。整體結構一定要基於營銷價值鏈來設計。儘管由於所處行業不同，每個公司設計出的組織架構存在差異，但它們在某些方面存在高度的一致性。
設計一級部門
國際公司提出，大多企業在組織架構的一級部門層面是相似的。所謂一級部門，就是企業最大的專業職能部門。一般來說，一個實體公司（不是集團公司）的一級部門有七個，分別是市場部、銷售部、研發部、產品供應部、財務部、人力資源部以及行政部。它們構成了一個專業協作體，每個部門都有自己的專業，履行特定的職能。之所以要這樣設計一級部門，是因為在價值鏈裏沒有出現其他部門。
將一級部門與二級部門分開
有人提出，有的的公司有信息部、採購部、投資部等二十多個部門，這就需要把一級部門與二級部門分開，將組織架構調整成一個更有效的價值鏈。例如，採購部是產品供應部下屬的二級部門，相當於採購廳，信息IT部是行政部下的一個廳。如此分離部門，組織架構就配合了營銷價值鏈，使每一個核心職能都有唯一的負責人，即總監。因此，企業不再需要不斷調整組織架構。
設置總經辦或「副總」
現代企業在組織架構上進行了微調，它們一般會再設立一個部門，叫總經辦，即總經理辦公室，儘管在價值鏈裏沒有這個部門。此處的總經理指的不是一個人，是指以總經理為核心的高層管理團隊對下屬進行監督和管理。也很多企業設置了「副總」，但他們通常沒有實職，而且最好不要賦予其實職。應該把副總僅僅作為一種職稱，否則會打亂價值鏈，管理就會出現混亂。企業設置副總的背景是，在形成價值鏈之前，所有的部門都對總經理負責，而總經理一個人應對不了七個部門，只好設一些副總分管事務。一旦內部價值鏈形成，就沒有必要再增設很多副總。
3.薪酬體系
沒有薪酬體系的配套，項目的實施將無法落實。這就需要企業調整項目薪酬與項目之間的整合關係。薪酬體系的內容龐雜，包含了員工現在的薪酬狀況，將來如何提升，年底如何評價、獎金如何分配等一整套管理方案，對與年度經營計劃配套部分的薪酬體系的相應調整，能促進年度經營計劃的順利落實。
項目獎金的設置
企業設計薪酬體系時，要建立一套以項目為單位的獎金體系，獎勵那些為公司完成更多項目和任務的員工，多勞多得、少勞少得，所以項目就類似於體力勞動者的計件工資。對管理者來說，一個項目就是一件，每完成一件就應當由一份配套的獎勵，並且與每個項目相配套的獎勵是不一樣的。
項目獎金的分類
一般來說，項目獎金可以分成四類：SABC四類級。其中，A類項目是公司的改善型項目，因為這些項目的實施時間相對緊張，並具有一定難度，可控性不強，容易犯錯，所以獎金相對較高；B類項目一般是戰略型項目，這類項目雖然很重要，但對時間的要求不是很高，可以慢慢實施，因而獎金較少；C類項目一般是常規型項目，是企業每年都要不斷實施的項目，量也很大，企業可以在項目完成後根據人力資源部門的評價為團隊成員及整個團隊分配獎金。
獎金設置存在的問題
企業設置獎金時，主要存在兩個問題：
獎金從哪裡來？在原有獎金體系外，新設體系不妥，可以採用以下幾種應對辦法：第一，減少原有體系中獎金的數量，或者將所有獎金變成項目獎金；第二，設立月度全勤獎，把其他獎項全部變成項目獎金，獎給所有參與的同事。當然，企業也可以實行雙軌制，既有原來的獎金體系，也有項目獎金。企業可以根據自己的實際情況，選擇獎金體系。
如何評價項目？對項目的評價直接決定企業的獎金分配，因而企業需要建立一個項目評價體系。有一個公式可以參考，即：
分數＝8X＋2Y－N
其中，X代表對項目實施質量的評分，即目標完成的程度如何，滿分為1分；Y代表在時間上的達標度，按時完成項目則得到滿分1分，超過時間就扣除一定的分數；N代表負責團隊在操作項目時違反公司制度的次數，每違規一次扣1分或0.5分。這是因為，企業在實施項目時不能只追求結果而違法形式，這一設定是為了維護公司制度的嚴肅性。
經過實踐檢驗和測算，這一公式的合理性得以證明，它科學而客觀，既對項目完成的時間、項目完成的質量提出要求，還對實施項目的規範性提出要求。將得出的數字乘以獎金總額，即可得出獎金的數額。
七、如何監控年度經營計劃
為了保證年度經營計劃的落實，企業需要建立一個常態監控機制，即與年度經營計劃相關的監控體系。
1.確定機制負責人
企業建立常態監控機制的負責人不能是市場總監，因為他是計劃的參與者，這就好比運動員不能同時做裁判員一樣。在整個組織架構中，只有一個部門——總經辦是超脫各種職能的，因而它可以行使監督職能，負責監督每個部門是否按照計劃落實項目，以及項目完成之後的質量評估。它負責檢測部門上報情況的真實性、準確性以及落實性。總經辦為此需要建立一整套管理模式，專門用於監督年度經營計劃。
2.主要的監控手段
總經辦監督年度經營計劃落實情況的最重要手段是組織定期的年度經營計劃監控會，也稱總經理辦公會。一般來說，會議在每個月的10日召開，只討論與年度經營計劃相關的問題。
會議要求所有總監不得缺席，每月召開一次，每次開半天或一天時間。各個部門的總監都要彙報本部門的情況，以便於有針對性地討論相關問題。例如，針對業績沒有按預期增長的問題，要不要追加項目或者是縮減一些預算？
如果會議召開得不及時，整個計劃可能出現偏差。哪些項目還沒有開始實施或者是沒有達到目標，部門都不瞭解，就會造成整體計劃的混亂。同時計劃不能隨意調整，否則會變成一紙空文。這就是年度經營計劃的一個基本的監控模式。
企業要想最終實現年度經營計劃，還有一項重要工作，那就是提高員工素質。項目管理是依照項目進行的，如果不提升員工的項目管理水平，仍然按照傳統的方案來做，整體效率不可能得到提高。
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