任務式指揮2.0版：從個人主義到集體主義
任務式指揮2.0版：從個人主義到集體主義
來自專欄桌面戰爭
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作者 安東尼.金
安東尼.金（Anthony C. King）系英國華威大學政治與國際研究學系教授，專門領域為戰略研究。原文刊於美國陸軍戰爭學院季刊，第47卷第1期，2017年春季號，頁7?19。
摘要：本文借檢視麥克里斯特爾與馬蒂斯的將帥風範，闡述21世紀任務式指揮的特質，內文案例將歷史上眾所矚目的臨機戰術任務，對比於今日的應用，涵括了各層級指揮官之間的深厚與持久之互賴，因而上下之決心體緊密的契合。
任務式指揮於1980年年代調整之後，成為美國乃至於西方武裝部隊主流的指揮哲學。美國陸軍條令指出：「任務式指揮是聯合地面作戰的基礎之一。這種指揮哲學可提升指揮官用人的能力，以創機造勢並統合戰力，達成指揮官之意圖與所望之目標。任務式指揮藉由嚴守主動，強調在統一的意圖下分權執行。引領著領導者圓滿達成任務。「藉由在上級之意圖下，下級可在局部下達決心，任務式指揮加速了決策流程，同時維持作戰的一致性。因此，在一個複雜多變的戰場上，此被視為一項最佳解決方案。
任務式之指揮，是德國老毛奇元帥根據德國軍事傳統衍生出來的，並在第一次世界大戰時胡蒂爾將軍的暴風突擊隊戰術與第二次世界大戰時德軍的」任務式戰術指揮「開花結果。尤其值得注意的是，關於德軍作戰行動的研究指出，在1970年年代與1980年年代，任務式指揮的概念正式引進西方的條令中。然而，在接受歷史的前車之鑒之同時，世人普遍地認為今日的任務式指揮，不能只是仿照20世紀的實踐方式。在作戰，組織及科技上的轉型─其連續性是顯而易見，尤其是在原則上─任務式指揮的實務必有今日的特點。任務式指揮已然進化了。
本文認為20世紀的任務式指揮條令，意味著在臨機的戰術任務中，授權極其有限。相形之下，今日的任務式指揮不僅包括地區性，個人主動，而且在各級指揮官之間還有一種深遠的互賴。在過去的實踐過程中，決心不單只是下放而已，還要在各層級內外齊一意志與協調一致，以確保全體的連貫性。21世紀的任務式指揮涉及了一種新層次的組織整合性，而需要指揮官之間專業性團隊密切合作。本文檢視20世紀任務式指揮的實際狀況與傳承，並透過檢視麥克里斯特爾與馬提斯的將帥風範，試圖說明當代任務式指揮的實踐特點。
20世紀任務式指揮
在馮克瑞福德的著作中提及任務式指揮時，他將德意志帝國陸軍的實踐方式與英國遠征軍進行對比。他把後者任務式指揮的實踐方式形容成"前所未有的極端形式"，而」將巨細靡遺計劃，嚴格不違地奉行，做為克服戰場上發生無可避免的混亂之方式。「相對地，德軍發展出一個高度分權的體系，」從最高層級將自由合作的精神發揚光大。「下級指揮官被賦予最小的目標，然後鼓勵他們要能臨機應變。重要的是，馮克瑞福德強調個人主義是任務式指揮體系的核心。他在1906年的教則中指出："作戰需要有能獨立思考的領導者與部隊，能夠獨立行動。"甚至還有一項更為明顯的例子，馮克瑞福德從1908年的教則中援引一段重要的句子：」從年輕士兵到以上各階層，在生理或心理上都必須完全獨立投入。「對馮克瑞福德而言，德軍的任務式指揮是一個分權，個人主義的體系，旨在因應作戰的混亂，下級指揮官被賦予行動上的自由，個人視當前相關之環境適時下達命令。
此一論點影響深遠，確實也在最近大多數有關任務式指揮的著作中被重新提及，沙米爾即是。他回顧過去任務式指揮的演進途徑，從普魯士的腓特烈大帝，乃至胡蒂爾將軍在第一次世界大戰時的」暴風突擊隊「戰術。甚至老毛奇的論點，都是了解任務式指揮傳統概念的重要泉源。雖然老毛奇審慎與其幕僚規劃各場戰役，但他也了解一旦戰爭爆發，預料之外的狀況就會接踵而至。
沙米爾指出，」如果探討老毛奇的指揮風格，不將他揮軍進攻奧地利時，正氣定神閑地在沙發上靜靜地看書一事點出，將是一件憾事。"誠如富勒所言，老毛奇"完全交出其指揮權。「由於作戰規模與通信限制阻礙了老毛奇對其麾下部隊直接行使指揮;不干涉的作法有其必要。因此，由於戰役設計的緣故，老毛奇不得不賦予所屬的各軍團司令，在任何危機中都能獨立作戰的全權;在決定性時刻將不必層層回報要補充說明的是，決策方式並不是一種刻意的分權行為。地區指揮官一旦遭逢臨機狀況，就可以依照自身的判斷徑自而為。
到了第二次世界大戰，通信設備雖有大幅改進，但作戰步調也隨著機械化作戰而改變。因此，德軍採取一種類似老毛奇個人主義風格的任務式指揮，讓當地的指揮官可以獨立行動：」德軍的領導統御一直存在一項特色，下級指揮官有相當大的自主權......通常上級指揮官甚少，甚至從不責難其下級，除非有重大閃失。「沙米爾坦承在第二次世界大戰期間，任務式指揮有衰頹趨勢，但他認為任務式指揮或許仍是德軍在第二次世界大戰中戰力的核心："這種分權化的傳統，使得德軍即便在統帥部已然瓦解的狀況下，仍能有組織地有效抵抗。
福萊瑟閃擊戰傳說的文章則支持了沙米爾的論點。閃擊戰或多或少是來自1940年年的意外，任務式指揮使地區指揮官能主動作為，以因應當前的狀況，而無須浪費心力在思考或了解大的情勢。例如，第7裝甲師師長隆美爾在進軍法國期間，」開發出裝甲師指揮的新方式「，這個案例被視為任務式指揮的典範。值得注意的是，在繆斯，阿凡斯內及阿拉斯等地，全都獨斷專行，連軍長霍特跟軍團司令克魯格將軍也時常搞不清楚隆美爾的所在位置。的確，納維曾描述隆美爾的方式為」純然投機主義。「在德軍中，隆美爾確實是屬於極端的人物，而諸如巴爾克等其他的裝甲部隊指揮官，在運用典型的任務式指揮時也都是較不墨守成規，尤其是在高度分權體制下的臨時交辦任務。
穆斯在近期的著作中，針對第二次世界大戰之前的美軍與德軍的軍官教育進行對比。他拿位居劣勢的西點軍校跟德國軍官訓練來做同等比較。直至1940年代，西點軍校才有粗糙的教學法出現，但學生所學習到的只是粗淺與整齊劃一。當時陸軍致力於灌輸學生強制性的紀律與僵化的階級服從，個人主義幾已蕩然無存。相對地，德軍對軍官不僅施以訓練，而且還循循善誘他們。培養每一個人都聰明且勇於質疑，使其具備創造性，靈活性及適應性。有別於普魯士人的陳規，德國軍官的訓練在於創造具有思考力的官兵，並鼓勵他們應該要堅持自身立場，能臨機應變，不能永遠只是聽話照做。在這些學者所有的著作中得知，20世紀的任務式指揮可詮釋為基於獨立自主與直覺意識的一種個人主義實踐。
21世紀的任務式指揮
對20世紀的任務式指揮，學者們有詳細的定義。當討論以色列國防軍及其晚近戰史時，也認為以軍的任務式指揮與今日我們所認知的有所不同。在1973年年以前的傳統戰爭中，以軍將指揮權下放的任務式指揮運作還算不錯，也證明個人主義是有用的。以軍培養出一批極度務實的軍官層級，主要根據實務與經驗，而不講理論，完全依照個人風格遂行作戰。然而到了21世紀，無論在黎巴嫩，約旦河西岸，加薩走廊等地，這種方式的任務式指揮已不合時宜。戰爭型態更為複雜，敵人也更聰明，」現在擺在眼前的事實是，實踐型士兵已經不足以因應當前情勢了。「
沙米爾在近期與班夏隆合撰的文章中指出，典型20世紀的任務式指揮與當代實踐之間的區別對於兩位作者而言，當代任務式指揮不只是涉及老毛奇式的放任：」任務式指揮還需有相當程度的教育與共同語言。「不過，以色列軍官團從未開發出一套真正的專業精神。軍官團教育明顯不如西方同儕國家。於是，」在指揮官依其自身認知而行，而非任務，造成某種程度上與任務式指揮背道而馳。「就個人主義而言，以軍證實經典式的20世紀任務式指揮，愈來愈不適合現代作戰。事實上在諸多案例顯示，隨著以軍喪失在自身任務式指揮體系的信念，渠等也淪落成為指令式，集權式的極端指揮種類。
在沙米爾對以軍的探討中，認為今日任務式指揮的實踐已經大幅演進了。雖然他了解這些改變，他卻沒有對這個詞作出精確的定義，尤其是關於西方的軍隊。誠如在沙米爾的專題著作中，主要聚焦於英軍與美軍在過去30年來執行任務式指揮作戰行動的失敗經驗，並直指出長期既有的統制體系。同樣的，穆斯的著作雖然內容著重於戰前時期，但他採取的是兼容的立場。他直認為美國陸軍仍是執著於指令式的指揮體系。由此可見，學者們認為任務式指揮處於轉型過程，但他們並沒有深入檢視其立論依據，並對這種改變的特質或規模進行定義。
事實上，任務式指揮在20世紀不再只是權力下放與個人授權的特有表徵，而且是更接近指揮官之間的整合與互賴。重要的是，今日任務式指揮涉及指揮官之間漸增的互動與協同。對當代任務式指揮而言，教育與共享概念是不可或缺，如此一來，各層級指揮官在他們局部的決心中都是以系統性的作用為導向。和上一世紀的個人主義實踐不同，今日任務式指揮涉及團體主義，指揮官們是圍繞著共同定義和見解分享上，團結合作。
兩個案例研究
在這種情況下，由於無法提供通用而描述性敘事，筆者特別挑選出兩件文獻完整的案例研究：時任伊拉克巴格達聯合特戰司令部司令麥克里斯特爾中將（2003年?2008年），以及攻打伊拉剋期間（2003年）時任第1陸戰師師長的馬蒂斯少將（現國防部長），以說明任務式指揮的轉型。麥克里斯特爾與馬提斯在伊拉克實施任務式指揮，建構了新型的指揮體系，以因應當代作戰的挑戰。他們兩人指揮的組織可說是大相徑庭。第1陸戰師遂行傳統的機動作戰，聯合特戰司令部則是執行反恐任務。因此，要在兩個指揮機構中釐清一個兼容的任務式實踐，這種重要性是不證自明的。
再者，在兩位將軍身上還有另一項優點：麥克里斯特爾曾對其司令部有全面的記述，而美國陸戰隊的文獻中則記錄了馬蒂斯的指揮。因此，才有可能充分了解兩人的指揮方式。這些案例不僅對任務式指揮的轉變提供有效證據，而且也以實際案例來說明任務式指揮確切的特質。誠如所有案例一般，麥克里斯特爾與馬蒂斯都是局外人，無法反駁筆者在此所提出的見解。然而，他們都會接受任務式指揮的轉型可能是極普遍的現象，已經逐漸變成集體式的實務。
麥克里斯特爾寫到，如同其他組織一般，武裝部隊是如何受到新興全球威脅的嚴峻挑戰。尤其是在20世紀的發展是因工業戰爭而興起的層層節制所引起的，傳統任務式已經逐漸不合時宜。20世紀的戰爭是複雜多變，涉及了大軍的協同合作。這種任務在行政上有所要求- 稍有不慎就釀成大禍- 但是任務相對單純相較之下，21世紀的軍事問題已經是由不同因素所組成，總之就是錯綜複雜：在各個組成要素中」互動「之數量大幅增加─互賴也讓病毒傳播與興起銀行擠兌現象;這些都是讓事物迅速變得無法預測的原因。
在伊拉克，麥克里斯特爾發現傳統指揮方法對複合式作戰而言已不合時宜，而建立了一套新網路架構：」我們必須捨棄許多以往我們對戰爭及世界運作的看法我們必須拆除熟悉的組織架構，以全然不同的路線重新建立組織架構，同時將僵化的架構轉換成充滿生氣的彈性架構，因為這是面對複合威脅崛起浪潮的唯一方法。「
在這個網路中最重要的因素是麥克里斯特爾本身的指揮團隊。在該團隊身上，傳統的領導統御模式已過時與窒礙難行：」以個人能力與意志力，在戰場上揮灑，在會議室里一言九鼎的英雄世代，已經被不斷加速，錯綜複雜，而必須互賴的戰場環境所擊敗。「不過，麥克里斯特爾採用的任務式指揮相當新穎。為了實現這種意圖，麥克里斯特爾不僅下授決策許可權予部屬，使他們能在自己的主動下作為。他還創立「共識」，以協助部隊理解與因應戰場上的互賴關係。
麥克里斯特爾創立共識的核心手段之一，就是每日戰情簡報，在會議中來自各相關部門的代表，共享他們對戰役的評估。這種簡報是「原本供位於布拉格堡後方總部，華府若干官員及位於伊拉克及阿富汗大型基地之間的小型視訊會議」;「歷經領會其價值，且基於資訊的品質及互動，觀測員及情報人員列席者增多。最終多達七千人參加這項每日舉行，長達兩小時的簡報。」
麥克里斯特爾將簡報視為產生共識的主要手段，藉此行使一種新型態的任務式指揮的確，他主動採取特定作為，以激勵集體參與感與共同認知：「我採取一種我稱之為『放聲思考』的作法，而我可以從中歸納出我所聽到的。」「對高階領導人而言，『放聲思考』可能是一個令人卻步的想法」，因為將冒著一無所知與不確定性的風險。不過，在聯合特戰司令部的環境中，則出現一個有益的指揮效應：「觀測員與情報員可強化整體訊息來源，一旦我們遇上問題，透過他們的幫助，我們就可以了解並解決麻煩。」
麥克里斯特爾坦承即使身為司令，他也不可能無所不知：「每當醒來要做出生死決策時，就更加確認我身為領導者的角色，這讓我覺得自己是重要且為人所需要─這是大部分管理者渴望追求的，但是過不了多久，我就會開始質疑我處理事情的價值。除非我一直都能掌握前一個晚上的目標，否則我通常只記得幕僚早上告訴我的事情......我的本質就像一個只會蓋准字的橡皮圖章，還會推延流程，有時候會使我們錯失稍縱即逝的機會。」
他曾告訴麾下指揮官，「艦長只要能將戰艦與敵並列，就大致不會出錯，但若未經數十載養成他們的決策本質，或對自己的部隊及戰場欠缺整體了解，則大方向就可能搞擰。這就是納爾遜的共識分享，也是何以戰況危殆之際，經授權的各艦長仍能目標一致奮勇向前的主因。」
雖然麥克里斯特爾提及「決策者的個人特質」，但在此特別要指出的是，他並沒有用納爾遜這种放任式的任務式指揮來當成典範。相反地，麥克里斯特爾在伊拉克創造出一種指揮官聯盟模式，在一個密切整合的網路中將彼此鏈結，使提示能反應共同目標的任務他的部屬執行他們的決策者個人特質時，是完全在一個整合的團體之中：「賦予權力這個詞在一個管理領域的世界中雖然招致不少批評，但真正實情卻是單純只解除限制會更加危險。唯有獲得授權者能明智採取行動，才有可能劍及履及。」
因此，為了要有條不紊地分配授權，卻同時能保留指揮的一致性，麥克里斯特爾研擬出一種「眼到，不插手」的策略。他督導所屬，只確認他們的行動與上級意圖相同，而不去管他們的大小事。麥克里斯特爾對其所屬指揮官採取自由態度，同時將他們帶進他與他們同僚所形成的緊密關係中。依照這種方式，各個層級的決策都是密切同步的。麥克里斯特爾調整且精進任務式指揮的概念，使用了一個像是「共識」與「賦權」的新辭彙。為了代替個人授權，他創造一個專業的團隊，其中的成員相互引導對方，最後達成集體的共識。
吾人或許可以主張麥克里斯特爾能夠採取這種特殊的集體型任務式指揮是科技進步所致。他享有歷史上任何一位美軍指揮官前所未有的最先進通信與資訊系統。事實上，由於數字化通信與監視跟麥克里斯特爾的指揮方式息息相關，所以科技將影響他的指揮方法。換言之，數字科技潛在地使麥克里斯特爾能準確地遂行高度集中化，直接式的體系，因為他能掌握即時，高擬真的影像。相較之下，他主動地建構一套聯盟式的指揮體系。他雖然善用科技，但卻不去監控所屬，而是去統合他們的行動與協調他們的決策，塑造出一個緊密明確且具彈性的網路。科技並非用來削弱個人主義，它可以用來發展出一個整合式的指揮社群。
雖然馬蒂斯所處的作戰條件大不相同，但是他在第1陸戰師所做的一切與麥克里斯特爾有異曲同工之妙。發人深省的是，麥克里斯特爾的指揮體系利用美軍現有最先進的數位科技，但是馬蒂斯的師相當缺乏資訊科技的資源。馬馬蒂斯的部隊雖然最後引進了「藍軍追蹤者」系統，但師在作戰之前，還是會以購來的商業視訊電話，視訊會議套件，以及銥衛星電話建構專屬的通信系統。從第1陸戰師的信息與通信科技相對缺乏的狀況中得知，雖然數字通信必定有助於任務式指揮的修正，但任務式指揮的效能不必然會受到數字通信的影響而減少。當代任務式指揮的意涵是在專業知識，作為上的轉型，而非僅視可用的科技為何。
和麥克里斯特爾一樣，馬蒂斯也了解到運用任務式指揮的準則，陸戰隊第1號條令出版物「戰鬥」30也對任務式指揮進行解釋，「馬蒂斯的指揮風格是從「戰鬥」條令中，衍生自陸軍與陸戰隊機動作戰而來的一種指揮概念功能。他『適切地』遵循那些條令，其講求意圖與指導。經由他的意圖與指導，每件事應該如何做，都能藉由直接與指揮官們進行溝通。機會稍縱即逝，你必須確認各個指揮官能一次到位，而不用再去猜測他們的決定為何」（意文需要上級直接的指令）。的確，馬蒂斯察覺到自己不斷在執行任務式指揮的規則：」如同10年前格雷所寫下的文字，指揮官意圖直接源自於陸戰隊準則。而且它需要較高層級的學養「。
指揮官意圖就是馬蒂斯指揮方法的核心。重要的是，馬蒂斯意在為第1陸戰師建立以速度為主的重心，並對所屬強調其至關重要;誠然，有位馬蒂斯的團長，就是因為未能嚴格執行這項原則而斷然遭到解職。在當時情況下，除非陸戰師能夠在巴格達迅速作出反應，而且擊潰海珊政權，否則作戰行動將遭遇補給線中斷，可能還會引起區域與國際政治的反對聲浪。
再者，馬蒂斯所屬的部隊長也能有效地理解，接受及執行指揮官的意圖。遵照「戰鬥「準則，馬蒂斯將自己的技能發揮至最大。他也致力於營造指揮情誼，以利執行其意圖在調至伊拉克之前，馬蒂斯頒布「師長的參謀指導」給所屬團長與營長，師部。主管，以及特業參謀該項指導透過一系列視導單位行程中，以口語方式進行傳達;的確，在馬蒂斯的簡報中，該項指導成為他的論述基調。這是一項非常令人矚目的文件，獨特之處為他在第1陸戰師中建立了一套團隊合作的方式。
最重要的原則之一就是在師裡面所有的指揮官都是平等的，馬蒂斯極為強調：「我們都是陸戰隊陸空特遣部隊的領導人。」不尋常的是，馬蒂斯相信不論在任何層級的所有指揮官，都是獨一無二的。在師裡面，他們各自構成一個地位特殊的團隊，並透過決策責任團結在一起。他致力於與所屬部隊長建立一種特別的關係，向下至營級，甚至還到連級後來在「師長的參謀指導」中，他詳細說明此點：「有人指責我認為下級指揮官一律平等的觀點，能勇於表達不同意見的立場是一件好事，但我寧願承擔這個罪責。因為我不需要長時間要求所屬人員，就能按照我的意圖，獲致我所欲之終局。我不想要下級指揮官像一個穿著線的木偶，我期望他們積極地執行我的意圖。」
一位在伊拉克第1陸戰師曾任營長的軍官，而且後來成為馬蒂斯的參謀，他指出了不同之處：「在指揮官對指揮官的關係之中，你負有責任，因為你在師裡面是一位指揮官。馬蒂斯給予你他的意志，品格與力量，還有信任。而這種關係是有別於他和參謀的關係。這比參謀所做的工作要求還要多更多。不管是成為指揮官或參謀，這都是一項殊榮。但是馬提斯與參謀之間卻是不同的關係「。
特別之處在於馬蒂斯企圖用一個團結一致的團隊，來取代傳統的軍隊階級制度。的確，馬蒂斯運用了運動譬喻來傳達團結一致，而不是從上下達作戰指令，他認為自己是位教練或是四分衛，在場中指揮比賽進行，在平等之中的首要就是不要成為上級督導。官指揮官在團隊中本質上不可能平等;然而，任務式指揮是授權所屬能做他們想做的任何事情：「不要搞砸高階指揮官的意圖，任務與交辦事項。」
為了要在所屬指揮官之中建立共識，馬蒂斯採用諸如「構想預演」演練的標準規劃方法。當然，馬蒂斯絕非使用沙盤，戰術模式，或是「構想預演」演練，從事部隊的戰備整備的第一人。自從第一次世界大戰以來，在師與團的層級中就已經採用這種模式，在較高層級的運用更可以回溯至十八世紀末期。但是馬提斯特彆強調其重要性，刻意將其所屬指揮官聚集在一起形成一個決策社群。
在伊拉克的作戰行動開始之前，第1陸戰師實施了一系列的「構想預演」演練。在2002年8月，當陸戰師預先被告知有可能調至伊拉克時，馬蒂斯決定在師部的「白宮」前方設立一座伊拉克縮小模型，並用了6千餘塊樂高積木代表全師所有車輛，實施機動預演。另外，在抵達科威特後，陸戰隊員在沙漠中完成兩次額外演練，分別在2002年2月7日和27日，使用由推土機推出兩個大型奧林匹克泳池規模大小的沙坑。各個指揮官穿著不同顏色，有單位呼號的橄欖球衣，以區別彼此不同。
在這些演練的基礎之下，馬蒂斯及其參謀能明確推演出合理與不符實際的機動計劃。例如，在模擬進攻計劃之後，陸戰師了解到塔拉瓦特遣隊將被派遣至他們的作戰區，任務是要確保在納希里耶周邊的通信線暢通。在樂高積木演練的基礎上，馬蒂斯不同意這項命令。塔拉瓦特遣隊加入之後，該部隊將會跨越陸戰師的前進路線，而且停留在中央;這樣將與第1團戰鬥群相牴觸，產生摩擦。我們知道這將會發生，但不知道會有多嚴重。即便我們有掩護團戰鬥群的想法。當我們看到塔拉瓦特遣隊提報進入陸戰隊遠征軍時，我表示：「你們不能那麼做因為我們都是主力部隊，而你們這時卻用了我們的路線。」
這是一個重要的情節：它凸顯演練也可讓陸戰師內的領導者一同參與且練習做決策。藉由參與非傳統的想定，兩隊橄欖球衣的演練方式，使第1陸戰師能預測做完決策之後的情勢走向，因此也能加速甚或減少在實際作戰行動時的決策時間。在任務式指揮的應用上，能有效地辨識出決策點的時機至關重要，因為這意味著所屬指揮官都共同參與決策。所屬指揮官都已經預想到他們所將面臨的狀況，或許也已經演練過各種類型的決策，而這就是馬蒂斯將軍與陸戰師所望之決策方式。「根據指揮官的意圖與指導，指揮官們了解第二，第三道命令對決策所產生的影響」。
「構想預演」演練強調馬蒂斯的集體導向，意在使所屬指揮官能達成一致的行動模式，即便他們沒有同時在現場。為了要促成正確且一致的決策，同時符合指揮官意圖，第1陸戰師也派遣指定的參謀軍官至那些在伊拉克的決策點：「我們推演出可能會有摩擦點之處。我本身與甘迺迪上校共同維持陸戰師的運作。例如，當陸戰師部隊在分進線時，就會產生摩擦點。而當部隊需要某人來協助時，我就會在摩擦點附近晃蕩。」
馬蒂斯的指揮方式並非獨創一格。的確，馬提斯本身也認為他所從事的事情並不新穎他所運用的大部分技巧，像是意圖，建立指揮團隊，以及使用模型，均行之有年。然而，馬蒂斯強化這些方法的程度，使他在伊拉克實行的任務式指揮，走出一條不同於20世紀特有分權模式的路徑。他的所屬指揮官並沒有根據個人主動或是直覺就採取行動。他們的決策精進方式是他們聚集在一個高度發展的團體，在團體內可以分享對作戰的見解。在許多案例中，所屬指揮官做出的決策，其實早已經預先準備過了，而且大家在「構想預演」演練的課目中，就已取得集體共識了。誠如馬蒂斯所強調的，任務式指揮體系相當要求紀律與專業素養;它不再只是涉及個人自由與獨立性立場與德國元帥老毛奇的傳統有所不同。
對於西方傳統任務式指揮概念而言，麥克里斯特爾與馬蒂斯的指揮方法實屬重大的進步。雖然分權的決策原則與修訂仍然至關重要，但實踐方式涉及要在不同指揮層級清楚傳達，同時也需要高程度的專業知識─在各層級的指揮官們都要致力於取得作戰共識。結果，麥克里斯特爾與馬蒂斯的任務式指揮方式，並不是評估當面情勢後依自身想法而行，而是採用廣泛部隊所形成的共同意圖，此一過程是經由審慎的集體準備，參與及共同圖像，這些都是經由不斷互動，溝通及回饋而來諷刺的是，今日任務式指揮需要強化各層級指揮官之間的專業連結，所以他們才能大幅度地調整彼此;它需要凸顯共識的重要性。依此方式而言，集體，體系的期望，顯然已逐漸進入直覺式的個人決策領域。
麥克里斯特爾與馬蒂斯雖然是屬於該世代中最有天賦指揮官的成員，但兩人在執行這種強化式的任務式指揮體系中，絕非有別於他人。在伊拉克與阿富汗的許多其他指揮官，也從事類似的實踐方式。例如，馬蒂斯的長官，聯軍地面部隊指揮官麥基爾南中將，也採行相當類似的體系。當他整備部隊準備進軍伊拉克時，麥基爾南藉由使用「構想預演」演練與其他技巧，謹慎地參與決策。他致力於跟所屬師和團級指揮官進行意圖溝通，包含馬蒂斯在內，並確保在各個層級決策的統一與一致性。麥基爾南尤其重視與第1陸戰遠征軍的康為中將，第5軍的華勒斯中將等人進行的一系列面對面會議，以預演他們的超越接替路線，並預作考量有沒有必要進行指揮權介入。是以，克里斯特爾與馬提斯絕非特例。
再者，近期發展趨勢也強調麥克里斯特爾與馬蒂斯所追求的方式。美國陸軍當前刻正執行師級的任務式指揮體系，一個網路式的師主指揮所仍然位於美國本土，同時部署各個戰術指揮所任務式指揮有許多優點，如減少單位弱點與師部的後勤需求;然而，這種分散式的指揮體系需要在指揮官與幕僚之間，建立較高度的紀律，專業知識及團隊合作，精確而言，即便它是極為分散式的，但地區性決策也不會是自主的。反而是，地區指揮官必須持續在決策上與其他部隊密切合作，以確保在戰術，作戰及戰略層級上取得一致性。任務式指揮2.0版不僅涉及分權式的垂直階層，而且實質上也整合成為一個複雜與多層次的網路。
結論
今日任務式指揮無庸置疑是西方軍事準則的核心信條;它是一種專業的指揮方法實情是當西方部隊將任務式指揮制度化成為準則時，他們借重歷史上的案例，尤其是從當時在第二次世界大戰的德軍。然而在承認其延續性的同時，本文也主張新科技促成了作戰特徵的改變與控制幅度的擴展，凡此種種都深化並強化任務式指揮轉變成有別於以往的現象。
值得注意的是，傳統任務式指揮具有個人主義體系的特徵，給予地區指揮官短暫獨立自主權去下達臨機戰術決策，任務式指揮2.0版憑藉的是密集的聯邦指揮官體系。它是高度集體性的，並在指揮層級中進行決策的統合。它將指揮官們凝聚成專業且彼此緊密在一起的社群，當中的成員以氣氛融洽與持續不斷的方式調和彼此的意圖與情況。不過諷刺的是，為了要增加決策的速度與準確性，任務式指揮2.0版並不是增加所屬指揮官的獨立性，反而是一種緊密的互賴。
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