如果給你3架飛機，但要同時飛4條航線，你要如何安排？

　　這怎麼看都像是一道無解的難題，然而美國西南航空卻做到了。

　　在20世紀70年代，西南航空被迫要設法以三架飛機來飛四條航線。他們發現，假如能讓飛機在十分鐘內換班的話，就能以三架飛機來行駛四條航線。亦即他們必須在十分鐘內讓所有入境乘客和行李下機、清理飛機，並讓出境的乘客和行李登機，而一般美國國內航班的平均週轉時間卻要一小時。這種做法，不但使得他們能維持四條航線的營運，甚至由於當時許多乘客不喜歡在搭乘其他航空公司飛機時必須坐在停機坪四周，而讓西南航空因此招來了更多顧客。

　　這項新做法變成西南航空長期的營運模式之一，也讓他們成爲創下多年盈利紀錄的低成本航空公司。而讓他們顯得如此特別的，則是西南航空總裁被問及對她來說最能彰顯西南航空精神的是什麼時，她便講了這則故事——三十多年前因受到限制而被迫創新的故事。

　　“限制”，照字面定義來看，是一種負面的東西，它以某種重要的方式侷限我們，使得我們無法隨心所欲地行事。限制使我們失望，打擊我們，讓我們失敗。

　　然而，限制也有它積極的一面。聰明的人會懂得如何利用限制，通過限制尋求突破從而創造競爭優勢。

　　|天生的變革者：宜家家居公司

　　宜家公司的發源地——瑞典的Sm land，在過去是一個貧瘠且岩石遍佈的農業區，農民必須要能物盡其用。例如，他們會把農地上清出來的石塊拿來砌成分隔牆，而這種做法使他們將貧瘠農地的限制，轉化成了石牆的優勢。

　　對創辦人英格瓦·坎普拉德而言，Sm land的石牆是宜家的重要象徵，在世界各地的許多店面中，都看得到大型石牆的影像。它的存在是爲了提醒IKEA同人，公司做事的核心態度——“探索如何物盡其用”。

　　英格瓦·坎普拉德二十幾歲的時候曾參觀鋸木廠，觀察最常使用的邊料是什麼形狀的，並自問可以拿這些廢棄的木料做出什麼東西並加以販賣。五十年後當他七十多歲時，他站在北京的一座露天美食市場裏，看着一排排光禿無毛的雞，問自己那些雞毛都去了哪裏——最後他將這些廢棄不用的原料，作爲廉價被褥的填充物。

　　他不斷告訴公司員工，製作昂貴的商品很容易，但製作便宜卻耐用的東西，纔是真正的挑戰。而這正是宜家必須不斷尋求的挑戰，以達到企業爲“大衆（世界上絕大多數深愛自己家的，卻沒什麼錢裝潢的人）”着想，設計值得擁有的良好的居家用品，以改變普羅大衆生活的目標。

　　宜家一向以致力於突破價格限制而聞名，爲了滿足他們口中“大衆”的需求，降低優良設計產品的售價就是他們成長的關鍵。

　　例如，製作一款美觀耐用又能獲利的桌子，但只賣5歐元（約人民幣39.25元）。

　　想象一下，你要怎麼設計一張只賣5歐元還要能獲利的桌子？一張堅固耐用的桌子，要價卻只有放在上面的那杯拿鐵的兩倍？這樣的任務到底要從何着手呢？

　　在宜家服務了十五年，歷任過創意總監、全球營銷以及商品開發策略規劃的海伊認爲，你無法拿之前用過的方法來解決這類問題，它會迫使你偏離依賴已久的路徑；同時你也無法從競爭對手身上找答案，因爲根本沒有任何一位競爭對手會製造5歐元的桌子，甚至可能永遠都不會有人這麼做。

　　你很清楚，光靠自己或手下的專業團隊是辦不到的。你必須以跨領域的方式來進行，並跟公司裏其他人討論，例如能幫你在供應鏈和材料上發現機會的同事。甚至連在找尋前所未見的材料時，公司本身可能也未必有相關的專業知識。你因而會被迫向外求援，向各大專業院校探詢是否有任何新的研究資料能幫上一點忙。

　　而正是問題中最根本的限制——前所未見的不合理低價——讓宜家團隊非得拋開所有設計製造上的慣性思考不可。想要達成要求，就必須大幅創新，而非漸進式創新。

　　這個案子最後促使他們找到製造門的廠商，解決之道就是將一扇門切割成兩半後做成5歐元

　　的桌子。倘若他們當初只提出漸進式問題的話，就絕對不會想到這種解決方法以及這類型的合作方式。最終結果就是這張桌子不但讓他們以破天荒的價位打開了市場，同時更能滿足目標消費者的需求。

　　也許對宜家公司的未來及其顧客同樣重要的，是在大城市居住的空間限制。他們一開始先從爲小房間設計傢俱着手，但目前則嘗試以不同方式來設計居住空間，包括公寓樓房等。

　　這是宜家的企業文化一直以來所思所爲的方式，他們亦悉心養成使這種方式延續下去的企業文化——即便必須要拋開所有規則並找到全然不同的方式，也要堅持做他們想做的事。

　　他們制訂了一套突破路徑依賴的方法，而這種尋求全新途徑以獲得解決之道的慾望，正是他們企業文化的一部分——“當事情不好解決時反而比較有趣”。

　　這種企業文化使宜家在2012年淨利成長了8%達到42.9億美元的同時，仍持續降低成本。但要如何持續保有這樣的文化，是他們需要面臨的挑戰。最了不起的做法，便是藉由不斷尋求不同層次的限制，提出沒人能回答的問題，並持續探索新的解決之道，來避免路徑依賴。

　　但要是一家公司尚未形成這種迷戀限制的文化，那麼是否也有可能走上這條路呢？

　　Nike就辦到了。

　　|從受限者到變革者：Nike的蛻變之旅

　　Nike一直是一家創新的企業，一直沉迷於瞭解運動員的需求併爲他們打造產品，而正是這

　　種沉迷讓他們得以成功。今天，年收入將近300億美元的Nike，已成爲全世界最知名也最受歡迎的品牌之一。

　　但Nike和限制之間，尚未完全建立起一種有效的關係。回顧十九世紀九十年代中期，他們因爲亞洲工廠的惡劣狀況而成爲不良示範。國際人權組織特別針對Nike品牌予以抨擊，世界各地的抗議人士呼籲抵制Nike的行動四起，公司逐漸感受到了這股衝擊，品牌也開始受到損害。

　　一開始，首席執行官耐特相當震怒，但在持續要求改善的壓力之下，Nike終於瞭解自己非得解決這項問題不可。然而這個議題的複雜程度卻令人卻步。

　　到了2004年，當時新上任的企業責任部門副總裁瓊斯發現，要讓各國上百家的工廠都能遵守新的政策標準——工人必須穿戴防護面罩，以避免在黏着鞋底時吸入黏膠氣體，是不太可行的事。當有督察監看時，工人就會遵守規定，一旦沒人監督時，標準就無法維持。瓊斯站在一家合作工廠中，看着這些防護面罩，她突然有所體悟。

　　“我發現若要解決工人的權益問題，要不是必須每天24小時監督每家工廠的工人是否穿戴防護裝備，要不就是乾脆研發一種新式的完全無毒的黏膠，這樣一來就根本用不着防護裝備了。”

　　Nike的水性黏膠使員工暴露在氣體下的概率大幅減少了95%，而且新式黏膠的使用效果甚至更好。這件事對Nike來說不啻爲一大啓發，也就是先從調適限制着手，再將它轉化爲正面的結果。

　　然而在製造Nike Air產品線中的一項新產品時，他們卻花了較長的轉化過程。1992年，Nike首次收到來自某個德國環保團體針對六氯化硫（SF6）的一封憤怒的傳真，但不可否認，六氯化硫的確對環境造成了衝擊。在Nike產品製造的巔峯期間，就如同路上多了一百萬輛車在跑一樣。

　　它所製造的或許是市面上最輕、最耐用的氣墊——而且這還是品牌最主要的差異所在——但有些問題還是必須得解決。他們原本想用氮氣來取代，但由於其分子較小故會破裂滲出。六十人的研發小組花費了數年的時間鑽研，不但每個新構想最終都不成功，而且還超過了預定時限，壓力也跟着愈來愈大。

　　這次只有一連串環環相扣的小突破，而沒有大啓發。他們使用六十五層和酥皮一樣薄的塑料膜來包住氮氣。Nike必須放棄過去的吹塑制模法（將氣體吹進塑料中，類似吹制玻璃的方式），而將一種被稱爲“熱壓成型”的技術（用高熱來爲每張膜片塑形）加以改良。

　　接着，研發團隊發現，由熱壓成型法所密封的氣囊非常強韌，可以嘗試應用在整隻鞋而不只是鞋跟上。Air Max 360因而誕生。它使運動員穿起來更舒服更輕，也成了Nike跑步鞋的長銷款之一。

　　在接下來的數年內，Nike成了100％的變革者。他們一度曾抗拒限制，之後雖不情願但還是設法解決，到了現在則欣然接受限制所帶來的各種機會。一開始本來只是爲了降低風險的做法，到後來都變成了創造機會。

　　最後，Flyknit鞋款登場了。對專業的跑者來說，最好穿的跑鞋要能讓他們幾乎感覺不到它的存在。而需要被轉化的限制，則是鞋子本身。

　　運動鞋被塑造得一年比一年輕，但製造過程中，仍然浪費了相當多裁切掉的材料。因此，Nike又花了好幾年的時間，將所有已知的鞋面製作方式拋開，而以像襪子一般、極度輕盈的單層織面來取代。就在一團“混亂的、美妙的創意大爆發以及純粹的意志力”中，一款如羽毛般輕盈、合腳且無縫的運動鞋誕生了。與之前最輕的鞋款相比較，Flyknit又再減少了20%的重量和高達80%的廢料。這雙鞋更合腳、更透氣又能讓人跑得更快，因而成了所有運動用品公司眼中的頂級產品。

　　但Nike的進化史還不止如此。廣告代理商爲他們創作出最好的標語之一，便是“永無止境”，這句用來形容運動員精益求精的態度的總結，也適用於Nike不斷精進的自我要求。他們持續在公司內外尋求各種限制，以便用來創造更多顛覆創新的機會，並因而讓他們最近五年的年收益，皆達到兩位數的成長。

　　由於公司一再突破限制，讓運動員們從中受益之餘，更讓Nike全體員工深信，這份能力已成了他們的一項長期競爭優勢。

　　宜家和Nike在各種限制下的逆向創新，正應了美國人那句老話：“當人生給你酸澀的檸檬時，不妨把它做成檸檬汁。”

　　如今，越來越多的企業懂得如何將限制轉化爲優勢，在不斷的實踐中，也逐漸愛上了限制帶給他們的機遇，而非困境。

　　往後十年，我們在搜索“限制”這個詞時，可能會看到如下定義：一種侷限或界定因素，通常用來激發人們尋求更好的做事方式。

　　——本文節選自《逆向創新》