盒馬鮮生最近動作很頻繁，矇眼狂奔？

7月1號Pickn go便利店全國首家門店開業；

7月8號盒馬mini的第二家店開業；

搭配原有的盒馬mini、盒馬小站、盒馬菜市、盒馬F2。盒馬體系今年以來幾乎是全線開始出擊——1拖5。侯毅說2019年盒馬要天坑煩死，這種快速開展新條線的行為，在很多人看來解讀為盒馬有點慌不擇路，動作變形。

最近兩天有一篇文章寫得比較嚇人：

盒馬反思了，阿里呢？

中心思想是盒馬一下子做了這麼多新產品線，定位和實踐比較擰巴、做自己不擅長的事情，又有一大堆線下落地的實際困難，有可能的結果就是說得特別好，但是落地無法實現。

我同意，在我們自己服務的購物中心裡，同事們看著盒馬的運營也是一臉疑惑：

  • 品控還不穩定；
  • 庫存管理和傳統超市比還有差距；
  • 價格並不一定最便宜；
  • 高檔海鮮有熱情褪去後乏力的問題；
  • 只能用app支付影響體驗的問題；
  • 員工管理和我們見過的其他超市一樣，也遇到了很多坑。

可是你說阿里生鮮磨練了10年以上，自己看不到這些困難，我是不信的。

為什麼還要冒著炮火上？為什麼升級成事業羣？為什麼還要支持這麼多子品牌？

分析的時候，如果發現了反常現象，一定要仔細往下看。

生鮮到底是一個什麼樣的機會？

生鮮是零售行業王冠上的明珠，因為高頻剛需、毛利高吸引了無數躍躍欲試者。而生鮮對於供應鏈、貨損、產能管理的高門檻，又阻擋著所有希望有所作為的機構。雖然市場機構對生鮮的市場規模有不同的估計，但是萬億規模毫無疑問。

誰能夠佔領這個行業，將會有機會本質上改變中國的零售格局。

阿里是中國零售界的基礎設施，任何零售行業的挑戰者和阿里硬碰硬都需要脫掉N層皮。拼多多算是最近幾年的最有力的競爭者，找到了下沉市場的巨大機會，給了阿里一次漂亮的偷襲。當然我們也看到了當拼多多還是把自己的業務上移到二三線城市的時候，遭到了京東和阿里（聚划算

）猛烈的狙擊。

生鮮現在電商滲透率3%左右，最為高頻的消費需求，沒有絕對巨頭的市場。生鮮行業的是明顯的消費升級趨勢，而供應端仍然有巨大的改造提升機會。這是所有商業領域裡為數不多的藍海市場。

生鮮另外一個邏輯是，中國在蔬菜水果領域，還沒有大量出現Zespri奇異果、Sunkist橙子、Bolthouse胡蘿蔔這類市場龍頭。在生鮮銷售之外，品牌溢價+產品化溢價還有極大空間去挖掘。這意味著所有電商夢寐以求的「自營品牌」可以通過生鮮首先實現。

誰摘下了這可皇冠上的明珠，誰就有機會挑戰阿里零售老大的地位。畢竟從生鮮入手就能仿照當年JD，從圖書入手做成了自營界一度的老大。

阿里這種企業，在自己發家的移動支付領域被財付通偷襲了一把，在自己的眼皮底下被拼多多偷了桃子。生鮮這種幾萬億的市場，不能第三次被別人彎道趕上來了。

為什麼阿里要做得這麼重，這麼用力？

很多媒體說盒馬四處出擊，開始慌了，我不這麼認為。對於生鮮這種級別的市場機會，阿里做的是「主力會戰」，而不是所謂「矇眼狂奔」

克勞塞維茨曾經說過：主力會戰不是為一個次要目的，而進行的一般性戰役，也不是某種隨意伸縮的試探性行動，而是為奪取決定性勝利，必須竭盡全力的殊死決鬥。

在生鮮這條賽道上，顯然很多機構都沒有正確認識到行業的重要地位，也沒有意識到阿里的決心。剛才說了阿里做生鮮當然是意識到了整個市場的巨大機會，同時也知道這個機會喪失掉，又會培養起無數躍躍欲試的競爭者。這場仗阿里看來，只能贏不能輸。

事實上也有很多人都在嘗試：

順豐優選、許鮮、14~15年的生鮮O2O、超級物種、京東到家、7fresh、各種團購買菜、小象生鮮，就連7-11、Lawson也都有參與。沒有足夠的獲利預期，就沒有大佬入局。

但是失敗者還是排著隊出現，失敗的原因不一而足：有人死於供應鏈、有人死於沒流量、有人門店管理、還有人死在了物流、有人死於商業模式不成立、有人乾脆就是現金流問題。看似失敗者各有各的理由，我不這麼認為。

逃出生天者尚未出現，但是從現在頭部的企業來看，都似乎指向了一個生鮮行業的命門：

當然不是，指向的生鮮命門是：既然要做生鮮，就要從地頭做到門口，用儘可能多的方式把生鮮賣出去。

一開始，阿里發力沒這麼猛。在生鮮領域的佈局包括（不含盒馬）：天貓生鮮超市、喵鮮生、易果生鮮、淘鄉甜、蘇鮮生、大潤發、歐尚、飛牛網、甫田網、飛牛急速達、大潤發優鮮。有渠道為主的企業、有物流為主的企業、有產品為主的企業。

我們觀察一個企業，如果在一個領域參股很多企業，往往是戰略佈局，某種前沿部隊的試探。他們很清楚每個板塊的問題，也知道盒馬的磕磕絆絆，但是和那些淺嘗輒止，迅速止損的企業不同，阿里真的把生鮮在當做主力會戰對待。

於是，6月18號，盒馬升級為事業羣。因為這個行業必須要以極高的視野去梳理產業鏈上的所有環節，且都要做到高度可控、高度協調。必須自己從開始做到結束。

頂著炮火在做什麼探索？

主流的投資機構在去年以前都在思考：中國人購買生鮮，最終會形成什麼習慣？

  • 一派認為，美國有高端生鮮Trader Joes和Whole Foods，所以中國人也需要這種超市；
  • 另一派認為中國城市密度和規劃思路不一樣，說不定用前置倉模式就能滿足需求。

於是阿里走了一條開精品超市的路，拋開App，你走進去就是美國高端生鮮的模樣；

於是騰訊支持著每日優鮮，走了認真做前置倉的路。

兩派都是有道理的，超市模型可以很快跑通，因為服務的極限就是半徑3公里範圍，很容易就摸清自己的「新玩法」是否會被消費者接受。也確實盒馬的前幾個店開一個火一個。前置倉模型由於純粹依靠互聯網獲客，所以基本的「最小可執行模型」（MVP）必須要覆蓋一個城市——燒錢太多。但是一旦走通就是一個城市的整體走通。

2018年下半年開始，盒馬單店模型並不順利，而每日優鮮反而看到了現金流回正的曙光。

中國人未來消費生鮮的習慣，看來並不想阿里想得那樣，大型商超+App就能解決。於是阿里開始迅速調整，這纔是真正的互聯網思維。

再強調一遍：阿里從佈局、到組織架構，在生鮮領域準備的是一場主力會戰。所以沒有止損，只能是0或者1。5個新業態的繼續投入，覆蓋了行業內的5種主要玩法：

  • 盒馬小站，對標每日優鮮的前置倉；
  • 盒馬MINI，阻擊的是那些希望切入生鮮的便利店巨頭；
  • 盒馬菜市，參考了叮咚買菜，做菜場升級；
  • 盒馬pick n go，繼續著無人零售的夢想，畢竟代替人力是行業絕對趨勢；
  • 盒馬F2，這在市場上甚至沒有對標，可能幹掉的是哪些寫字樓下重油重鹽的白領食堂吧。

一般認為這種四處出擊的打法是兵力佔有絕對優勢的一方纔會使用的戰術，阿里這種主力會戰的打法，5路大軍同時進攻，也還是依託了海量的資本支持。

鹿死誰手尚未可知，消費者和資本市場永遠不是一個迴路，消費者只關心東西性價比高不高，而投資者關心的是企業價值和算總賬的問題。在各個可能的業種裡面投入幾億甚至幾十億，都要比對付拼多多、微信支付的投入小太多。

競爭者們要做的，不是看著盒馬的四處出擊，然後等著看戲，而是要趕快看看自己這一畝三分地，守得住盒馬的猛烈炮火麼？

對了，這次是不一樣的，盒馬是跳下來親自幹，不是資本市場買買買。「大不了賣給阿里」，線下玩法已經變天了哦~

線下商業從業者的立場

我做的是線下零售，所以無所謂是否站隊。我們希望有市場上勇於創新、用於解決問題的探索者，去改變市場現有的格局、為消費者提升更好的體驗、為線下商業帶來更好的客流，於是我們能夠提升購物中心和集中式商業的租金。

目前看來，阿里至少是最打的：沒有拖欠租金，客流效應還挺明顯，還順便幫地產開發商（多數也是我們老闆）提升房價。

還是那句話，因為戰略高度足夠高，所以足夠重視，所以足夠堅決，所以足夠執著，所以足夠：有錢交房租和物業費。

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