文| 賀定圓

近期業內報道小象生鮮多家門店關閉、7FRESH負責人被調崗、盒馬出現首家門店關閉的新聞，作為「生鮮零售+餐飲」模式排頭兵出現「集體啞火」，作為新零售的從業者，作者本人近期的態度也從「積極+樂觀」轉變為「謹慎+觀察」。

「生鮮零售+餐飲」說到底，解決的是「餐飲」的到店消費和到家消費需求，無論美團、京東，大體上都是以盒馬作為參考，所以本文以盒馬作為討論主體進行論述。本文僅為作者個人觀點。

▼盒馬的期望

實現日日鮮、日日配，最終能夠「消滅冰箱」，這是盒馬為之努力的方向。從其在上海開第一家門店以來，從生鮮零售起步，逐漸延伸到快消核心品類的覆蓋，通過首創的劃定三公里，實現範圍內家庭會員的「天天線上購」。

▼困境

在與競爭對手主營商品雷同的情況下，目前的困境主要來源於虧損，主要在「到家配送成本+數千平米的門店租金」這二項上。

• 到家配送成本

到家配送服務，對於單門店而言，可能是一天是數萬元的損失（線上一天數千單起，一單配送服務平均2-4塊錢的損失），一年下來可能是千萬級支出。

到家配送免費，到底有沒有辦法覆蓋住虧損？這裡有兩個可行性假設，一個是三公里範圍的用戶下單量足夠大，使得配送員單次上路可以配送更多訂單達到薄利多銷，爭取覆蓋住配送成本。這裡其實是很樂觀的行為，在上海這樣的超級城市，盒馬效率最好的創始門店（比如king88廣場店），其三公里範圍內是覆蓋了數十萬甚至上百萬人口（有數據顯示），但其他門店就沒這麼幸運了，覆蓋人口數量遠不如上海初始門店這樣密集，而且因為要擴張搶佔市場，造成虧損進一步加劇。網上還有文章分析說虧損是選址問題，其實不然，三公里配送範圍的設定並免費，纔是問題根源。這個問題要解決，只能增加範圍內下單用戶數量，從趨勢看，在未來可能是一個大問題，同時也和政府對大城市人口疏堵政策有些背離，如果擴大三公里覆蓋範圍，又會帶來高峯期半小時履約能力的問題。第二個假設，則是到家配送設置起送價，但現階段這樣做會直接導致訂單量下滑，目前還沒有哪一家敢這樣做。

「客單價並不高、單次配送沒法積累多個訂單」，是目前配送虧損的最大問題，同時也是一個很現實的偽命題：上海創始門店「配送免費，但是也能勉強實現微利」的模式註定無法大範圍被複制。

• 租金成本

因為有「網紅」屬性，媒體的推波助瀾，盒馬有了品牌影響力和談判溢價，能夠帶來商場及周邊客流量的上升，所以租金相對傳統超市和模仿的競爭對手來說有著較好的價格優勢。

但數千平米的租金壓力面前，能夠保持平民價買海鮮、喫海鮮，快消商品數量少，用戶不僅線下也很難回到線上留存成為高頻的復購種子，在這樣核心的商圈地帶，對生鮮的訴求無法替代柴米油鹽的訴求，怎麼算都是輸的。

從近期情況來，到店體驗的人羣並沒有持續高燒，線下到店復購體驗的人羣其實是處於下降的趨勢，租金的優勢能否長期持續，是很現實的問題。現階段還算熱鬧，因為人口基數大，有很多未體驗過的人羣不斷進店嘗鮮，這在未來這會是非常大的挑戰。

▼破局猜想

走到目前這個階段，在門店周邊競爭對手覆蓋得如狼似虎、且自身優勢不夠大的情況下，確確實實有必要停下來對用戶的消費場景、主營業務、策略模式進行二次整理和重新定位，到底生鮮能不能作為門店主營業務？配送服務是否設定一個起送價？快消品類需不需要更多展位？在寸土寸金的門店內，用戶體驗做一次糟糕一次的情況下，堂食麵積有沒有必要進行縮減？都是可能嘗試的方向。

關於生鮮是否應該作為盒馬的主營商品，從目前的情況看，是不容樂觀的。先拿到店餐飲模式來看，其員工成本、租金成本、商品價格、堂喫體驗、就餐環境等方面，和外部餐飲店相比，盒馬門店並不具備長期消費的可行性和滿意度優勢。堂喫用戶體驗已經數年時間過去了，改善進步並不大，這一點不再展開，相信體驗過的朋友深有體會。 好聽點的說辭是：不在乎到店堂喫的體驗，因為鼓勵回歸線上下單，配送到家。而作者個人的觀點是：作為新零售排頭兵，給了數年的時間，如果連堂喫的體驗都做不好，內部管理其實是有問題的。這一點，盒馬作為阿里系成員，離真正的阿里味相差較大。

回到線上下單這個業務，如果商品sku數量（主要指快消品）比不過永輝超市、物美等門店，用戶憑什麼留存？生鮮餐飲偶爾嘗嘗鮮就可以了，家常菜在菜市場和超市完成下單看起來更靠譜，物美價廉都不缺，也完全足夠了。「半小時送達」、「國外直採生猛海鮮」這個優勢，在非上海的其他城市，真的沒那麼重要，哪怕在上海，也不是日常訴求。如果連唯一的優勢都不算優勢，那用戶重新選擇的面真的就太廣了，後續沒有了低廉的場地租金優勢，且配送一單虧損一單，堂喫體驗又是做一次流失一次用戶的情況下， 真的很難想像還能堅持多久，破局的壓力迫在眉睫，所以停止擴張閉店思考是當務之急。

最大的問題，是門店選擇在了核心商圈，卻幹著「親民價」的買賣，商品sku品類和品牌定位又比不過周邊傳統大超市，用戶對高端生鮮的訴求很難日常化，而日常生鮮又很難高客單價，再加上不針對五公里、三公里做配送服務限制或區分收費，不虧損纔怪。針對這些點，可能的建議主要是回歸線下超市本質，貼近大部分用戶對線下體驗的期望：

1、擴大線下快消商品數量和貨架，利用貓超的大數據做成「海內外+天下精選超市」，重新讓用戶感知和定位回超市本體，而高標準的生鮮則作為特色品類。 （永輝超市其實活的還算滋潤）

2、一公里範圍內、三公里範圍內、五公里範圍內按階梯對「時效性」、「費用」等方面進行區別服務。（比如一公里內免配送費，3~5公里的用戶，可以選擇收費的加急服務，或選擇1-2小時的免費送達）

3、縮減堂食麵積。（到店堂喫，如果用戶並沒有為「服務人員、服務環境、高質量商品溢價」買單，這筆賬怎麼算都是虧的，既然是初衷是想做線上的引流體驗，那應該縮小面積純做精品就餐體驗，打造隱私化、精緻化的就餐環境，線上app的方式預約，現場排隊的體驗真的弱爆了）

題外話：新零售商業操作系統的破局？

目前並沒有證據證明以盒馬為引領的「新零售商業操作系統」取得成功，對大潤發、對三江購物等的改造從近2年財報看，並沒有取得令人振奮的結果，後續思考和變革方向，待續。

盒馬鮮生等「生鮮+餐飲」玩家將走下神壇，回歸當下用戶對超市本質訴求

新零售及其數字化現狀和趨勢淺析

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