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首席撰稿人 東方贏(著名管理學家、跨越式發展理論之父, 中國經濟十大新聞人物, 曾任大型上市公司總裁)

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羅馬不是一天建成的。我們從1997年開始進行人力資源管理變革

建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及崗位、角色的素質模型。在此基礎上形成了華為公司員工的選、育、用、留原則和幹部選拔、培養、任用、考覈原則。

自1998年開始，由英國顧問公司每年對華為公司人力資源管理的改進進行審計，找出存在的問題，然後交給華為解決。正是由於這麼多年來，我們在人力資源管理上不斷地改進，不斷地進步，造就了一支真誠為客戶服務的員工和幹部隊伍。

2005年開始，華為公司又與國外顧問公司合作，進行領導力培養、開發和領導力素質模型的建立，為公司面向全球發展培養領導者。

我們在選拔幹部時，總是選拔那些品德好、責任結果好、有領袖風範的幹部來擔任各級部門的一把手

那些責任結果不好，但是素質很好的人也不能提拔為幹部，一定要讓他去做最基層的工作。我們認為，他們上臺以後可能會造成虛假繁榮，管理工作不會管就亂管，讓這個部門忙的昏天黑地，一個項目結果都出不來，團隊沒有戰鬥力。不能讓他們去做管理工作，他們要轉為普通崗位通過做具體工作，把好的素質轉變為好的能力和實現責任結果。就是說，你本事再大，能力再高，首先要去實踐、要去做出結果來，沒有結果不能真正認可你素質很高。

人們往往把素質理解成認知能力，看重他博士、博士後或者碩士學歷，這是認知能力，認知能力不能拿來當飯喫，只能拿去作貢獻纔可能產生價值。所以我們公司強調素質不只是表面上的素質，強調的是品德和工作能力，就是貢獻和結果。對於那些責任結果不好、素質也不高的幹部，要進行清退。

我們的幹部分為三種，佔全部幹部30%的第一種幹部屬於幹部的後備隊，有機會到華為大學進行管理培訓，培訓優秀的人有可能在下一屆職務上給他實踐機會；最後面20%的幹部屬於後進幹部，後進幹部隊伍是優先裁員的對象，後進的人希望擺脫自己後進，就拚命地往中間擠，中間的隊伍受不了，也就往前跑。層層擠壓，互相促進，這樣自覺的幹部多了，奮鬥的幹部多了，散佈在99個國家的員工的自覺奮鬥，就造成了公司的繁榮。

我們強調實踐是檢驗真理的標準，我們從實踐中選拔幹部，我不是聽你說怎麼樣，我是把你過去做過的事拿來評價，如果評價以後有領導風範，又有團隊管理能力，為什麼不能當幹部。你能夠擔任這個職務才能用你。

所以我們反對民主推薦，反對競爭上崗，這樣就搞亂了任職體制。我們公司這幾年嚴格控制考覈體制，考覈體制已經形成了一種範本。學歷是重要的但不是惟一的，我們在所有幹部考覈表上惟一沒有設的一欄就是填學歷，都是你在公司實踐工作的評價。對於那些責任能力高的，素質還不是很好的，我們要求他多學習，要求提高自身素質，多提供一些培訓機會給責任能力好的人，但是老是不能提高素質的，我們就要他心態平和地去接受一般性的工作。

在幹部政策導向方面我們提出三優先、三鼓勵的政策

三優先是：

優先從優秀團隊中選拔幹部，出成績的團隊，要出幹部，連續不能實現管理目標的主管要免職，主管被免職的部門的副職不能提為正職；

優先選拔責任結果好、在一線和海外艱苦地區工作的員工進入幹部後備隊伍培養，我們華為大學的第一期就辦在奈及利亞；

優先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領袖風範的幹部擔任各級一把手，這個領袖風範包含四個方面，就是清醒的目標方向、實現目標的管理節奏、高的素質和團隊感召力。

三鼓勵是：

鼓勵機關幹部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區傾斜；

鼓勵專家型人才進入技術和業務專家職業發展通道；

鼓勵幹部向國際化、職業化轉變。

所有幹部都要填表表示自願申請到海外最艱苦的地區工作，否則不管你是多麼優秀的人，不招聘。現在幹部提拔首先要談話，如果不願去艱苦地區，也不予考慮。因為我們要全球化，而中高級幹部不國際化，這怎麼行呢？因此說，我們公司要國際化不僅是市場的艱難，還有內部人思想矛盾的艱難也是巨大的。這是我們幹部政策的導向。

　　

報酬導向

我們確定的幹部任職標準，從品德、素質、行為、技能、績效到經驗各個方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一條通道就是向管理者走，一條通道就是向技術專家走，同等任職的管理者和技術專家是能夠享受同等待遇的。如果不適合做管理者，但你在技術方面很強、業務方面很強，你可以朝技術業務方向發展，然後達到與管理者享受同等待遇。我們確定了整個幹部的培養選拔機制和原則，我們這裡不僅要使員工明白客戶導向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規劃上、日常的考覈上……，都貫穿一個魂，客戶需求導向。

我們否定以實現員工個人價值的自由文化，員工在華為改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮鬥，二是產生優良的貢獻。貢獻有潛在的，顯現的；有長期的、短期的；也有默默無聞的，甚至被誤解的。華為給員工的報酬是以他貢獻的大小和任職能力為依據，不會為員工的學歷、工齡和職稱，以及內部「公關」做得好支付任何報酬。認知不能作為任職的要素，必須要看態度、要看貢獻、要看潛力。幹部培養選拔的原則，一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。

我們提倡在「上甘嶺」培養各級幹部

要把那些具有高尚的道德情操，脫離低級趣味的員工；對公司忠誠，有強烈的責任心、使命感、敬業精神，視客戶為衣食父母的員工；有良好任職能力和高績效表現的員工；敢到艱苦地區去，敢於喫苦耐勞，勇於承擔責任的員工，選拔到公司幹部隊伍中來，從制度上關心女幹部的培養和成長，我們對每一級幹部的培養都考慮女幹部的比例。把具有領袖風範、高素質和團隊感召力的幹部，目標方向清晰、管理結構良好，經實踐證明帶出了一支能打硬仗的隊伍的幹部，培養為我們的各級接班人。

我們堅持幹部末位淘汰制度，建立良性新陳代謝機制

1 堅持引進一批批優秀員工，形成源源不斷的幹部後備資源；

2 開放中高層崗位，引進具有國際化運作經驗的高級人才，加快乾部隊伍國際化進程。

3 加強幹部和員工的思想品德教育、誠信教育，堅持不懈。堅持反對幹部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的幹部，一律開除。我們還反對員工打牌，華為公司基本上沒有多少員工敢打牌，因為我們認為這樣玩物喪志，高級主管打牌的一定要處分。

4 建立員工個人信息系統，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉陞、任職能力、績效等信息。我們要變成一個誠信社會，就要建立全體老百姓的誠信檔案。我認為廣東省信息技術那麼發達，建議政府在這個問題上，可以率先在全國做起來，我們公安系統可以搞個資料庫，變成開放的檔案，人們都自覺不去幹壞事。如果我們社會不轉變成誠信社會，成本是及其巨大的，而且沒有人搞原創發明，中國如果沒有原創發明，我們永遠也進入不了先進的高科技。華為這十幾年來，一直在鑄造兩個字：誠信，對客戶的誠信，對社會的誠信，對員工的誠信。只要我們堅持下去，這種誠信創造的價值是取之不盡、用之不竭的。

幹部的選拔程序

1 我們首先要根據任職職位的要求與任職資格標準進行認證, 認證的重點在於員工的品德、素質和責任結果完成情況。

2 認證以後我們還要進行360度的考察，這360度就是主管、下屬和周邊，

3 然後全面評價幹部的任職情況，以成熟的制度來選拔幹部，這個成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績效考覈體系、幹部的選拔和培養原則、幹部的選拔和任用程序，包括我們後面要講的幹部的考覈。

4 在考察幹部後還要進行任前公示，使幹部處於員工監督之下，每次任命都要公示半個月，半個月之內全體員工都可以提意見。

5 然後我們在每個幹部任命之後還有個適應期，安排導師，適應期結束以後，導師和相關部門認為合格了才會轉正。

6 另外，我們採取任期制，保證能上能下，完不成目標的要下來。

選拔機制

建立一個三權分立的機制，業務部門有提名權，人力資源及幹部系統體繫有評議權，黨委有否決權。

就幹部考覈機制來講我們有三個方面:

一個是責任結果導向、關鍵事件過程行為評價考覈機制；

二是基於公司戰略分層分級述職，也就是PBC(個人績效承諾)承諾和末位淘汰的績效管理機制；

三是基於各級職位按任職資格標準認證的技術、業務專家晉陞機制。

走專業線的就是技術專家、業務專家，他可以居於各種職位活動標準來申請，認證通過了就能夠上去。我們在這個幹部考覈過程當中不完全是重視績效，因為績效只能證明你可能會克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。我們關鍵要看個人在關鍵事件中的過程行為考覈，要綜合各種要素來考慮。

績效考覈，採取一個綜合平衡記分卡的辦法

綜合平衡記分卡就是我們整個戰略實施的一種工具，它的核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程及我們在學習和成長四個方面相互驅動的因果關係來實現我們的戰略目標。平衡記分卡關鍵在於平衡：關於短期目標和長期目標的平衡；收益增長目標和潛力目標的平衡；財務目標與非財務目標的平衡；產出目標和績效驅動因素的平衡以及外部市場目標和內部關鍵過程績效的平衡，也就是我們從戰略到指標體繫到每一個人的PBC指標，都經過評分記分卡來達到長短、財務非財務等各個方面的平衡。

對於幹部關鍵事件過程行為的評價，我們都有評定的依據

不同層面的主管會去看他哪些關鍵事件以及在關鍵事件裡面的過程行為怎麼樣，高層主管和基層主管會看你哪些關鍵事件或者有意讓你在一些關鍵事件中去鍛煉，在鍛煉的過程中再對你體現出來的行為進行評價，然後得出績效考察的結果和關鍵事件過程行為評價的結果，它和幹部的薪酬是直接掛鉤的。

中高層管理者年底目標完成率低於80%的，正職要降為副職或給予免職；年度各級主管PBC完成差的最後10%要降職或者調整，同時，不能從本部門提拔副職為正職；業績不好的團隊原則上不能提拔幹部；對犯過重大過失的管理者就地免職；被處分的幹部一年內不得提拔，更不能跨部門提拔；關鍵事件過程評價不合格的幹部也不得提拔。

以上這是人力資源管理的一些變革，形成我們整個人力資源管理的體系和幹部培養和選拔的體系，使得我們做任何事情都有章可依，有法可循。

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