精細化管理

執行力升級計劃

操作特徵：1、精：最佳、最優、追求最好。精緻、精湛，把工作做到極致，最好產品、服務、管理都做精。2、准：準確，準時信息情報準確無誤，領導層對事態判斷準確，決策、計劃準確，指令傳遞準確，數據準確，工作時間、業務銜接的時間準確，協議、約定、默契的時間、數量、質量準確無誤。3、細：工作做細，管理做細。注重細節，抓關鍵細節；細並不代表繁瑣；細分輕重主次、核心、關鍵，可操作、掌控，細而不煩。4、嚴：嚴格執行，嚴格紀律，嚴格管理。總結：精是目標，追求最好；準是信息與決策，準確無誤；細是執行細化，重視細節；嚴是嚴格控制偏差，一絲不苟。精、准、細、嚴是精細化管理的核心思想。目的：提高每個員工、幹部的執行力和效率，從而使企業的整體效益提高。

前語：管理的核心是人的問題，人的素質問題。沒有不好的士兵，只有不好的將軍，凡事處理講求一個方法。國內員工的醜陋，六個字概括：敷、散、懶、撈、拉、隱。

（一）細化——大功成於精細

一、細化管理操作方法、工具。主要包括八種：細化、量化、流程化、標準化、嚴格化、協同化、實證化、精益化。細化的重心應該放在上司、管理者身上。將自己的管理工作細化，而不是讓下屬工作細化。只有上司的管理工作細化了，才有可能推動下屬的工作細化。工作任務要細，操作要領指導要細，工作質量標準要細，檢查要細，考核要細，糾偏工作要細等。二、執行的管理細化方法有：1、橫向細化：將一個任務或工作合理分解為若干個組成部分，直到不能再分或不必再分為止，分解出來的每一個部分，就是一個工作單元。2、縱向細化：按時間順序將工作任務分解為各個組成部分，一直分解到不能再分或不必再分為止。3、銜接細化：各工作單元的銜接細化，有利於改善協作，提高整體效率。（如：實物或事務銜接、數量、質量、時間、服務方式與質量、銜接雙方責任人，銜接的紀錄與信息流程等，都可作為銜接細化的內容。4、責任細化：工作任務的內容、數量要求、質量要求、重點、難點、關鍵環節（細節）、容易出問題之處提示、責任人、完成時限、檢查人、檢查時限、交接考核程序等）。三、細化管理要領：抓住核心細節；管好重要、關鍵的少數細節；密切監控易出差錯的細節；放鬆一般、次要的細節；簡化忽略無關緊要的細節。

（二）量化——科學見於計量

一、細化離不開量化（作用）：1、量化是實行科學管理的重要手段；2、量化是細化的另一側面，是細化的深入，通過量化達到了更精確的細化；3、量化是實行嚴格管理的重要條件，沒有精確量化的手段，嚴格管理、有效監控和糾偏，就缺乏有力的依據；4、量化也是實行標準化管理的重要工作，許多質量標準、管理標準都必須通過量化來體現。二、定性容易定量難：實行量化考核，必須具備以下四個前提條件：1、各級管理者具有公正、公平、無私的責任感；2、各級管理者具有不懈地探究客觀事實、熱衷於追尋不可搖撼的真實情況的實證主義態度。3、各級管理者能熟練地使用各種實用的量化工具，特別是模糊數學方法。4、平時的基礎資料、數據、原始憑證積累充分。三、量化的方法：1、統計量化：（人員、貨物等）合理統計、實際分配、出入均衡；2、模糊數量的處理：比如，敬業、忠誠、積極、努力、認真、自私、能力、執行力等等，要經常、廣義評估，最後總結、統計、再評估，減少不公正，降低嘮叨率。

（三）量化——科學見於計量

一、細化離不開量化（作用）：1、量化是實行科學管理的重要手段；2、量化是細化的另一側面，是細化的深入，通過量化達到了更精確的細化；3、量化是實行嚴格管理的重要條件，沒有精確量化的手段，嚴格管理、有效監控和糾偏，就缺乏有力的依據；4、量化也是實行標準化管理的重要工作，許多質量標準、管理標準都必須通過量化來體現。二、定性容易定量難：實行量化考核，必須具備以下四個前提條件：1、各級管理者具有公正、公平、無私的責任感；2、各級管理者具有不懈地探究客觀事實、熱衷於追尋不可搖撼的真實情況的實證主義態度。3、各級管理者能熟練地使用各種實用的量化工具，特別是模糊數學方法。4、平時的基礎資料、數據、原始憑證積累充分。三、量化的方法：1、統計量化：（人員、貨物等）合理統計、實際分配、出入均衡；2、模糊數量的處理：比如，敬業、忠誠、積極、努力、認真、自私、能力、執行力等等，要經常、廣義評估，最後總結、統計、再評估，減少不公正，降低嘮叨率。

（四）流程化——管理始於流程

一、流程化管理：是將任務或工作事項，沿縱向細分為若干個前後相連的工序單元，將作業過程細化為工序流程，然後進行分析、簡化、改進、整合、優化。二、流程化管理方法與步驟：1、流程描述：（1）線型描述：將工作、任務細分為若干步驟，再用流動方向的線條將各個工作步驟按先後順序連接起來；（2）責任矩陣流程：既在每個流程環節上都標示出責任人；（3）時間矩陣流程描述：既有先後次序、環節、責任人、還能看出每個環節的作業時間和總的活動周期；（4）空間流程描述：適用於公共服務機構。2、分析改進：對原有的運作流程進行描述之後需要進一步著手分析、研究、改進工作。該去的去、該留的留、該簡的簡、該繁的繁、著重的重點、次要的、附加的。3、設計、實施新流程：在分析研究的基礎上，設計新流程，並通過對相關人員的有效培訓，製作新的工作手冊、崗位說明書、貫徹實施新的工作流程。

（五）標準化——績效起於標準

一、標準化是規範化的必要條件：統一的規格標準、操作標準、質量標準、數量標準、時限標準，嚴格地執行標準是管理規範化的必要條件。標準化在生產領域，主要是指零配件的通用性，尺寸規格的統一性。用來表示非生產領域的管理工作，主要表示三層意思：1、管理工作要求有標準包括質和量、時限和效率、對與錯，是有制定標準的，是有標準可依的。2、格式化、規則化許多工作流程、方法、方案寫作與處理、處事方式要形成固定的格式和規則，而不能朝令夕改，隨心所欲，因人而異、因時而異、因地而異。3、統一化包括企業出台的各種政策、對外形象和品牌傳播、規章制度的制定和執行要統一，待人待事要一視同仁。實行標準化管理的意義：1、使執行者的工作責任明細化，做到真正明確責任。2、使細化、量化落實實處。3、有利於檢查、考核。4、有利於建立良好的統一的企業形象，增強對外宣傳的效果。5、督促員工儘力。二、現存的三大問題1、國內現存企業大多制定了嚴格的生產以及工作標準，缺乏管理人員的規範標準或有標準缺乏習慣與執行觀念意識。2、缺乏格式化、規則化。上層管理者一定要做到身先士卒，嚴以律己！3、缺乏統一性。紀律能否規範，標準是否能夠嚴格執行行，步調能否一致是能否達到統一性的的關鍵。三、實行標準化管理1、首先是制定標準。（1）領導人必須樹立這樣的觀點：有明細的標準，才有下屬的執行到位，標準是執行到位的前提。（2）制定標準時要尋找一個參照物或槓桿。參照槓桿的選定要根據企業自身的發展階段以及條件，適時、適度，不要盲目追高。（3）標準儘可能量化。對於不能量化的因素，也儘可能定出定性的標準。標準定的越細，執行情況越好。但是，如果監控機制跟不上，再細的標準也只是一紙空文。2、格式化規則化。管理人員應養成按固定格式辦事，帶頭遵守企業遊戲規則，並將這些行之有效的格式、規則以手冊的形式固定下來。3、統一化實行統一化管理，可以由外到內分步進行。第一步先做好視覺形象統一；第二步力求使對外宣傳的口徑統一，比如在生產宣傳上，可用FABE統一格式：F——企業基本狀況與特徵A——產品的優點B——產品所能給顧客帶來的利益C——提出依據這樣就能使公司全員用一個聲音對外說話。第三步做好文件格式的統一；第四步使內部管理和員工操作逐步統一。

（六）實證化——真相見於實證

一、管事憑效果，管人憑考核。實證化是一種思維方式和觀念。1、求真。注重事實，尊重客觀規律，實事求是，追求事實真相，這是從認識論角度上說的。2、務實。務實不務需，實用，實踐，實效，腳踏實地，工作落到實處，這是從實踐的角度說的。二、假信息，真惡果求實精神的實質是求真，追求真實真相，追求客觀性。求真體現了唯物主義精髓，是科學認識論、方法論的基本要求。三、求真並不容易講求事實真相，依據客觀事實作決策，是管理科學化、理性化的要求。但是由於中國幾千年的儒教思想，以及帝制後遺症，使得溜須拍馬、阿諛奉承、自私自利、弄虛作假、、、、、、受到利益、認知、傳遞等因素的制約影響，使得求真務實難上加難！四、求真之法深究求真；多渠道驗證；調查統計；非常規渠道等五、求實、務實、落實求實體現在三個方面：1、要務實。不做表面文章，不搞形式主義，一切從實際出發。2、要落實。將好的想法或方法切實做出來，並且切實的下大功夫抓落實，抓檢查、抓控制，執行要有力度。3、因地因時制宜。講求適時、適度、得法。

（七）精細化——優勢源於求精

精細化強調把產品和管理做好、做精，精益求精；要求後進企業，增強危機意識，尋求突破，死裡逃生；先進企業，永不滿足現狀，持續改進創新，挑戰極限；要求企業實行專業化經營，著眼於長遠發展，樹立積極進取的觀念。一、專才能精在企業基礎不牢，實力欠缺的情況下，盡量以單一專才做精為主，避免盲目追求多元化。二、品牌體現精要求企業有強烈的長效意識、品牌意識，經過長期不懈的努力，打造出具有競爭力的強勢品牌。只有這樣，才能在如今生產集中、市場集中、品牌集中的大格局中得以倖存。三、居安思危，持續改進樹立良好正確的積極進取的企業發展觀。1、企業領導人要不滿足於現狀：時刻保持一種如履薄冰的危機意識，挖潛突破，要有置之死地而後生的精神，有拚死一搏的鬥志與勇氣才能永遠立於不敗之地。2、永遠比競爭對手領先一步：你只要比競爭對手快一點，做的好一點，做的精一點。你就有可能逃脫死亡，贏得生存的機會。3、持續改進，永無止境，挑戰極限：居危思進，開拓創新，永不滿足，循序高攀。

（八）執行力促進

抓落實的三個細節

一、執行的指令——把崗位職責撕下來精細化管理的重點，是對執行的管理，發力點在抓落實，通過管理人員下大功夫抓落實，來促進執行工作到位。抓落實，首先是做好工作布置，其次是執行促進，第三是執行控制，三個環節做好了，抓落實也就落實了。布置任務、下達指令，是執行的開始。布置任務的形式主要有三種：1、崗位工作安排——將崗位職責撕下來取消粗放籠統的崗位職責，因為崗位職責缺乏條款的西化、量化標準，考核彈性較大。建議使用崗位工作手冊，將職責條款細化、責任細化、操作流程細化、操作方法細化、執行標準量化、考核事項細化量化，使執行者有法可依，檢查者、考核者有據可套。2、單項任務、階段性任務、臨時任務的布置（1）闡述工作內容、目的，對本部門的影響。（2）責任落實到具體個人。（3）工作的質量要求。（4）工作數量、進度要求、完成時限。（5）工作的重點、難點，易出錯之處。（6）工作流程、方法提示。（7）檢查人、檢查程序、檢查時限。（8）考核標準、獎罰事項。3、十種類型的工作與日常工作安排（根據執行者、下屬、被管理者的工作性質特點分類）（1）基本工作[建立制定工作手冊取代崗位職責]（2）臨時性的工作[2、3、4類的工作布置方法，採用{一、2、}中的八要素進行]（3）階段性工作（4）緊急性的工作（5）邊緣性工作[儘力而為，接手就要負責到底]（6）協助性工作[重在積極，貴在低調伺候，關鍵在於按別人意願和計划行事]（7）上司沒有想到、沒交辦的，崗位職責或崗位工作手冊上也沒有列入的非常規工作[主動積極的去做，作好它]（8）推動性的工作[作為下屬要經常主動提出建議、設想、好的計劃。管理者平時要實質性的多鼓勵和獎勵下屬做這些工作。]（9）空閑時候的工作[主要針對腦力勞動，工作完成後的大腦清閑，多一些報告與總結、整理。大腦需要充分利用]（10）銜接性工作[要有銜接的詳細細化要求、標準和方法]二、執行的促進——執行不到位是因為管理不到位布置工作，僅僅是落實工作的第一步，管理者還有大量的艱巨的落實工作要做。1、促進執行的培訓：有效的培訓，應使態度改變優於能力提升。激勵手段之一。2、促進執行的指導：心態指導（類似於政治指導）與工作方面的指導，一對一、一幫一、一對多的談心活動方式進行。3、促進執行的示範。三、執行的控制——執行不力，說到底是控制無力控制包含三個必要的環節。1、設定執行標準或目標；2、獲取執行狀況的反饋信息，並與標準或目標作比較，找出執行偏差，發現問題。也就是檢查。3、運用獎罰等手段糾正執行偏差。

（九）執行鏈接

一、企業的十大鏈條（銜接）邱吉爾說：「如果每個人只做份內的事，就足以毀滅整個世界。」1、產出鏈；2、物料供應鏈；3、質量鏈（原材料抓起）；4、財務鏈；5、成本鏈；信息鏈（信息採取、加工、傳遞）；6、決策、指令、管理鏈；8、執行鏈；9、服務鏈。二、結構效率三、鏈接精細化的四種方法1、匹配法：企業各主要鏈條之間逐一實行匹配，從而使整個鏈條的各個環節一一實行匹配優化。2、補位法：對於各環節之間的匹配鏈接總會難以完全避免突發事件或異常狀況的發生，突發事件採用臨時修補的方法（隨時準備後備力量）。3、短木板改善法：提高系統薄弱環節、瓶頸的效能，打破系統約束，改善最慢、最差、最薄弱的環節。（首先找出薄弱環節；在可能發生的問題環節上設立檢測，隨時掌握其變化；準備應急預案，隨時修復。保障鏈條的有效運行）4、流程再造法：包括三個核心工作（1）消除無用的活動[過量產出、等待時間、不必要的人員或物質移動、不必要的加工/作業、缺陷/故障/返工、重複活動、不必要的檢驗、不必要的跨部門協調]；（2）流程簡化[消除不必要的表格，重新設計表格系統；簡化工作程序；減少溝通障礙，創造通暢的溝通渠道；重構物流系統；精簡機構與人員。]（3）以流程自動化：充分利用計算機與信息技術，實現企業流程自動化，有利於提高效率。[將臟活、累活、單調乏味、重複性強的工作自動化；將數據採集工作自動化（先進儀器使用）；將數據傳遞自動化。]

（十）執行的結構、規則、責任

執行不到位，責任在上司

一、執行不是管理1、狹義的執行模式：第一個環節，接受上級下達的工作指令（完整準確地接受指令信息；正確理解消化並確認指令信息；領會上司的真實意圖與執行要領。）；第二個環節，行動前的熱身，包括構思行動計劃，選擇行動方法，啟動潛能和情緒，行動意志的產生；第三個環節是採取行動過程，直到結束；第四個環節，行動結果反饋，包括自己評估執行結果，向上級彙報工作，上級的檢查等。2、執行的六要素：A、上司：指令的發出與執行指揮、管理者。指令的正確性、必要性、可行性、可操作性，指令是否細化，直接影響了執行的效果。上司對執行過程的跟進、指導、示範、檢查、控制，也是執行到位的必要工作。B、執行者、下屬：下屬的素質、組織道德、知識、能力、經驗、方法、行動意願、情緒、心態等因素直接影響執行的結果。C、任務：任務多種多樣，不同性質的任務，執行的易難程度，對執行的進程和效果有直接的影響。D、方法：包括對執行管理的方法和執行操作方法。E、信息流：上級指令傳遞與接受，行動信息的反饋。F、行動：必須做到言行一致，避免浮誇。3、執行鏈與管理鏈管理（指揮）：包括決策、計劃、組織、指揮、協調、控制等項工作。從高層到低層一級一級傳遞執行：為上級服務，為上級工作，自下而上一級一級執行。4、執行不是管理——管理者的雙重角色非頂級管理者，集管理者與被管理者雙重角色，當指揮下屬工作時為管理者，當他執行上級指令時就是執行者，執行者不是管理，不管他的職務有多高，只要他在做執行工作，那麼他此時的角色就是被管理者、執行者。執行與管理不能混為一談，要從思想根本上區分開來。5、執行下移與角色轉換要成為合格優秀的中層管理者必須做到能夠根據不同情況隨時改變自身角色，減少執行與管理之間的矛盾衝突，將執行與管理很好的統一協調起來。6、精細化管理的發力點精細化管理的著力點不在執行本身，而在於對執行的管理，精細化所探討的，是管理的精細化，而不是執行的精細化。管理者可以通過對下屬的精細化管理促進下屬做好執行，通過管理精細化，推動執行精細化。二、執行半衰定律1、執行打折：是目前國內企業的一大頑症，而造成的原因多種多樣，就個人工作經歷而論，多為上行下效，好大喜功，多數原因在於上級管理者之頑疾所造成的，使得人才浪費，消極。2、十足工作時間：想方設法提高員工的工作時間內的時間利用率。3、指令傳遞衰減4、指令執行半衰5、腦力與體力工作，近程與遠程管理的差別。三、執行不到位，責任在上司1、執行不到位的原因：一是執行者個人方面的原因（工作能力和工作態度等）；二是管理方面的原因（管理不到位，，管理粗放，布置任務、制定計劃、規範不細不實，跟蹤監控不嚴不密等。）2、個人與組織不合作（合作分四種類型：個人與個人的合作；組織與組織的合作；組織內各成員間的合作；個人與組織的合作。）：A、偷懶（付出最小化）；B、偷利（私利最大化），主要集中在採購與銷售環節；3、執行不到位誰負責：應有上級負責。

（十一）導入精細化

導入精細化管理，需要四個子系統配套推進，

即讓人覺得不該、不想、不敢、不能。

一、精細化管理的四個階段1、評估：企業現行的管理水平，包括總體的和各分系統的管理精細化程度等級；幹部員工的心態，對導入精細化管理可能支持的程度；對實行精細化管理的有力條件；障礙因素；導入精細化管理的可行性，成功概率。2、策劃設計3、實施4、再評估：實施一段時間後，再做一次評估。二、精細化管理實施不利的原因1、設定方案與企業自身現行實際發展階段不符（盲目抄襲、追崇）。2、缺乏緊迫感，執行、監督力度不夠，實施不夠堅決，止於思想、言談，行動不夠。3、缺乏配套措施，必須全方位配套推進改革。三、讓人不該、不想、不敢、不能的配套措施精細化管理的措施、制度、方法（從簡化到完善化再到固化），是讓人不能偷懶、偷利；工資改革、高薪養廉增效，才能讓人不想；嚴厲的懲罰才能讓人不敢；理念的灌輸，企業宗教信仰的傳播，組織責任的教化才能讓人覺得不該。另外還要注意：觀念先行；權利集中；責任個人化；幹部「連坐」；幹部起決定性的因素；以事為本，避免以人為本（總賬不漏項；事事有人管；人人都管事；管事憑效果；管人憑考核[做事的表現]，首先把事做細、做好、做精，不要只喊「以人為本」的時髦口號。

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