來源：墨多先生（ID：mrmoduo）

作者：墨多先生

導 讀

微軟創始人比爾·蓋茨說：“微軟離破產永遠只有18個月。”其實危機每天都在上演，只不過大多數人都躲在自己的防空洞裏，壓根兒看不見炮火。我們該如何跳出自己的舒適區，成爲企業不可或缺的那個人？

1

老闆說“公司是你的家”

我大學畢業第一年，去了家廣告公司做設計，老闆是個臺灣人。

彼時自媒體尚未普及，流量貴如油，大馬路上也見不到幾個網紅。

但凡你拽着一口臺灣腔或廣東腔，再加上ppt搞得炫，就會在創意圈格外喫香。

記得剛入職那天，老闆把我叫到辦公室，笑嘻嘻地看着我說：“好好幹，把這裏當成家，相信公司不會虧待你的。”

自打那天起，我便拿着綿薄的工資，傾注所有熱情拼死拼活地工作，經常爲了一個提案三天兩宿不合眼，甚至索性拿着鋪蓋卷睡在公司地板上，只爲捍衛好自己的家。

後來有一次，我長水痘發燒四十多度，不得不請假回家臥牀休息。

不巧的是，當時我手上恰好有個提案，需要在十日內競標。於是我跟老闆承諾，即使在家也絕不耽誤工作，競標那日我一定攜方案到場。

眨眼間，十天過去了。那該死的水痘依然賴着沒走，我拖着虛弱的身體和染滿汗水的方案趕往競標現場。

到了客戶公司樓下，我遠遠就看到了老闆熟悉的背影。於是，我就像掉隊的士兵找到了組織般大步地跑上前去，滿懷欣喜地想給老闆個驚喜。

萬萬沒想到，老闆看到我一臉詫異，不但沒有噓寒問暖，反而說了一句：“你怎麼來了？先回去吧……有什麼事明天再說。”

事後我才知道，原來在我生病前，老闆早已在尋找更適合的人才。之所以一直沒提，是因爲留我這樣一個既能幹所有雜活、價格又便宜的菜鳥，簡直不能再“划算”了。

經過一週的深思熟慮，我向老闆提出了辭呈。離職時，老闆拖欠了我兩個月工資，總計2600塊。

我至今還清晰地記得，在臨走之前，老闆對我說的最後一句話：

“這裏就是你的家，沒事多回來看看。”

2

生於憂患，死於安樂

一眨眼的時間，如今我已創業8年。

回顧當初，我想對曾經的老闆說兩個字：謝謝。

爲什麼這麼說呢？因爲他讓我真正領悟到了，什麼叫“生於憂患，死於安樂”。

比如這些年來，無論打工還是創業，我始終都會問自己幾個問題：

眼前這家公司什麼時候會破產？

假如這個行業衰落了，怎麼辦？

我的工作是否會被輕易取代？

離開了現在的崗位，靠什麼存活？

這種思維方式，迫使我每天都有一絲焦慮纏身。或許在很多人看來，這無異於自討煩惱。

可事實上，危機其實每天都在上演，只不過絕大多數躲在防空洞裏的人，壓根兒看不見炮火。

譬如6年前，我曾參與了一家新創公司的組建。老闆是個富二代，本身不差錢，更何況有一家知名VC表示願意跟進。

這家公司當時選擇的業務正值風口。所以，快，則成爲了這家公司獲取成功的唯一砝碼。

於是，從搭班子、定戰略，再到建團隊、跑數據……前前後後不到半年，這家公司便從不足20人的規模，發展爲200餘人，每個月單運營成本就要三四百萬。

然而，只有我和少數幾個人知道，彼時公司連一毛錢進賬都沒有。

就在這樣一片繁榮的景象下，甚至有高管向老闆提出，應該給每個員工發一兩百元的經費，用來購置自己喜愛的裝飾，爲的是把公司打造成每個人理想中的“家”。

可不幸的是，沒過多久，那家原本已簽訂了投資協議的VC反悔了，理由是他們之前投資的另一家同樣賽道的公司數據造假，馬上就要破產了。

這也就意味着，沒有了投資，公司賬上的錢最多夠撐兩個月。解決的方法只有一個，就是精簡業務，並砍掉一半的人員。

很顯然，這家公司的確這麼做了。但我猜很多人至今也不知道，自己當初爲什麼被裁。甚至有的人在被告之裁員的時候，自願只拿一半的工資，因爲再找一份工作實在太難了。

只可惜，對於公司捉襟見肘的財務狀況而言，一半的工資也是錢。

看完上述的故事，也許有人會說：公司垮了，多半的錯誤在老闆，最倒黴的是還要員工背鍋。

這就好比一個人看到海上起了風浪，就想當然把責任歸咎於風，因爲“無風不起浪”。

然而，但凡有點常識的人都知道，海水在一天內有規律的漲落（潮汐），背後是因爲月球對地球的吸引力。

風，不過是表面認知，而深層的原因是在千里之外的月亮。

正如任何公司都不可能一直保持高速增長，而人員的優勝劣汰本就是常態。好比曾經的首富比爾·蓋茨說：“微軟離破產永遠只有18個月。”

換個角度來看，中國每天有一萬家新創業公司誕生，其中90%會在18個月內關閉。身爲老闆，哪個不是刀架在脖子上蹦高。

因此，任何公司裁員你都不必意外，“斷臂求生”不過是企業迴歸常態。

3

最安全的地方

往往也是最危險的地方

2019年，註定是不平凡的一年。

春節剛剛結束，每天便有互聯網公司裁員的消息，自網絡上鋪天蓋地襲來。

對於很多職場人而言，他們或主動或被動，被突如其來的變化所裹挾。可事實上，今天所發生的一切，其實早已在不動聲色中破土萌發。

身處這個時代，我們可以清晰地發現：企業存續的時間越來越短，而個人在一家企業的職業生涯也越來越短。

記得之前我做諮詢的時候，客戶通常要求做5至10年的戰略規劃。而現如今，能夠拿得出3年清晰戰略的企業，已經不多了。至於5年和10年後，企業是否還能活着，無人能曉。

18年前，即2000年，互聯網泡沫破裂，華爲總裁任正非對員工發表了題爲《華爲的冬天》的講話，其中提到：

“

十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。

公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產，我們怎麼辦？

沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來。

”

正所謂“物競天擇，適者生存”。任正非看似談的是中國民營企業，實際上卻與我們每個人息息相關。

19世紀末，美國康奈爾大學曾經進行過一次著名的“青蛙實驗”：

科學家們把一隻青蛙，放進一個沸騰的鍋裏，它好像觸電了一樣，立刻從裏面跳了出來。

後來，科學家們又將它放在一個裝滿冷水的鍋裏，然後用小火慢慢加熱，當水溫升至70~80度時，青蛙雖然略微感覺到外界溫度在慢慢變化，卻沒有往外跳，看上去仍顯的若無其事。

但隨着水溫逐漸上升，那隻青蛙變的越來越虛弱，竟然在不知不覺中被煮熟了。

從“溫水煮青蛙”的實驗中，可以得出一個啓示：當一個人長期沉溺在一個自覺舒適的環境中時，他往往會忽略周圍的巨大變化。

遺憾的是，公司不是家。正如俗話裏說的，“最安全的地方，往往也是最危險的地方”。

反之，之前我看過一篇文章，話題討論的是：爲什麼日本人普遍有危機意識？

比如文章中談到一個例子。日本人進屋換鞋子，一定要把鞋子的腳尖朝外整齊的擺好。表面上看來，這是件平常的小事，無非是日本人做事細心的習慣。

可事實上，這種習慣卻來源於日本人傳統的危機意識。

之所以如此擺放鞋子，是因爲一旦發生突發事件（如戰爭、地震），便可以很快穿上鞋離開現場，增加生還的希望。所謂有備無患、以防不測，這已成爲日本人根深蒂固地思維方式。

所以，話說回來，危機與機遇並存，這絕不是一句廢話。

身處在風雲莫測的環境當中，每個人絕不可能把安全感寄託於企業，因爲這個世界上已再無“鐵飯碗”，我們只能寄希望於自我價值的提升。

正如海爾張瑞敏的生存理念：“永遠要戰戰兢兢，如履薄冰。”

4

公司不是家，是球隊

阿里巴巴經濟體學術委員會主席曾鳴教授曾說：“未來的公司只有兩種人，一種是合夥人，一種是無關緊要的人。”

真正的人才，永遠是企業最稀缺的資產。

而對於個人而言，當我們選擇一家公司，並非是選擇了一個可以讓我們肆意棲息的家，而是選擇了一個能互相成就的聯盟、一支有着共同利益的球隊。

爲什麼說公司與員工的關係，更像是一支球隊呢？

Linkedin聯合創始人Reid，曾在2014年寫了一本書《The Alliance》，我將其中精彩的部分萃取爲三點：

1. 有限的合約

天下沒有不散的宴席。有限合約，意味着員工遲早會離開，就像幾乎很少有哪個球員會同俱樂部籤一張終生合同。

既然遲早會離開，我們就要在第一天想清楚，你希望離開的時候達到什麼目標。在這段時間裏，爲達成彼此的目標，相互成就。

2. 明確的任務

球隊裏，你永遠不會聽到“我們會讓你持續成長”這種空話。相反，球隊裏需要設立特定的指令，比如我們需要一個場地、一名好射手、一個能爲球隊賺錢的經濟人。

這個任務是雙向的。不只是公司給員工任務，員工也可以公司談條件。一旦清楚彼此的訴求，雙方纔能更好的實現共同的目標。

3. 自由的聯盟

所有人總有一天都會離開，即便是公司的老闆。正如每個人都是獨立的個體，本質上都是爲自己的目標努力，只不過在某段特定的時期內，彼此的利益是一致的。

因此，即使一個人離開了企業，並不代表聯盟的結束。好比有些人走的時候，帶走了更好的能力、良性的人脈，而他們也會感恩於公司，成爲公司文化的代言人，甚至是產品的消費者。

所以，如果說過去絕大多數公司與個人是僱傭的關係，那麼未來，公司與個人則是聯盟的關係。

換言之，我們要學會從“合約思維”轉變爲“契約思維”。

因爲沒有一家公司能保證給你穩定的“鐵飯碗”，但每個公司都需要有能力的“合夥人”。

反之，如果你還依然沉溺於自己有份穩定的工作，那麼勢必會被變化莫測的時代所淘汰。

因此，無論主動或是被動，當你聽到別人在討論2019這波大規模的裁員消息時，要知道，它其實是在提醒你：

無論何時何地，你都要建立出一種“隨時可以離開”的能力。

而這種能力，源於你對個人價值的自信，以及對環境變化的自我迭代。

最後，請記住法國思想家伏爾泰的一句名言：

“當雪崩來臨時，沒有一片雪花是無辜的。”

本文來源：公衆號 @墨多先生，作者墨多先生，北京大學碩士，英國國際互動英才獎得主，連環創業者，專欄作家，關注職場與個人成長。

4月22日，《商業評論》戰略發佈會

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