網約車的7個核心問題
Photo by Thought Catalog on Unsplash，本文來自微信公衆號：亂翻書（ID：luanbooks），作者：盜火者，本文系盜火者大出行行業思考第二篇
先看下公式，有利於將文章讀得清楚
一、時空匹配
出行是需求與供給的“時空匹配”。
北京需求動圖
舉個簡單例子，不考慮價格因素情況下，5月1日早上9點北京三里屯打車去八達嶺長城景點，就需要在這個時間點剛好有車在三里屯附近。假設全北京就只有1輛出租車，而且還在三環外，那這個需求就無法被滿足。
爲什麼我們有車站、公交站？站點的設置可以將需求與供給都集中到一個點，在固定的時間，需求與供給得到匹配。出租車司機在下班高峯期到寫字樓附近接客也是同樣的道理，主動尋求“時空匹配”。
對於網約車也一樣，只有當需求、供給密度高，且兩者都發生在同一時間、同一區域，匹配成功的概率更大。相對於公交車、出租車，網約車不同的地方在於，需求、供給並不是肉眼可見，而是通過網約車平臺實現了匹配。
在網約車發展的初期，供給、需求都很小，經常會出現供給與需求的地理位置不匹配，派單距離遠，導致用戶體驗極差。
二、潮汐現象
北京出行軌跡
需求在早晚高峯集中爆發，需求遠大於供給。早晚高峯期出行人次佔比近40%。
出行路線呈現單一方向流動，早高峯主要是從市郊出發到市中心，而晚高峯則是從市中心出發到市郊。 同時由於”時空匹配“的特點，經常就出現“擠不上公交地鐵”“打不到車”的情況。春運、小長假出現買票難、排長隊的情況也是這個原因。
對網約車來說，早晚高峯需求集中，則需要運力結構具有彈性，專職、兼職司機比例適當，在高峯期時有大量兼職司機補充運力。在滴滴、Uber瘋狂補貼的時候，大量的兼職司機上線爲早晚高峯提供了充足的運力。兩家的獎勵政策也充分鼓勵司機在高峯期上線，平峯期下線。當時Uber順風車更是將順風車運力直接接入其主力產品”人民優步”，在早晚高峯時期，順風車運力佔到了總運力的15-20%，有效緩解了運力緊缺問題。
北京夜晚用車需求
Uber、滴滴合併以後，同時受到新政的影響，滴滴的運力結構已經逐漸變成以專職司機爲主，運力結構失去彈性，高峯期運力與平峯差異不大，高峯期打車難在所難免。
三、不確定的運力
由於司機與網約車平臺之間無僱傭關係，只能通過一些平臺規則來規範司機的行爲。平臺獲得的運力供給是不確定的，司機可以理直氣壯地唱“老子明天不上班”。當運力急劇流失時，平臺可以採取的措施也是有限的。
大家關注最多的春節期間打車難就緣於此，每當春節到來，打車困難，輿論上一邊倒大罵滴滴，其實不是滴滴導致了無車可打，換了哪一家打車平臺都有這個問題。尤其是像北京這樣的城市，平臺上的大部分司機都不是北京人，再加上司機過年要回家，無論給多少的獎勵也無法阻擋回家的腳步。
公司也是無奈，有錢也給不出去。
尤其當出現暴雨、大雪天氣時，朋友圈就會出現打不到車，排隊需要等待幾個小時的刷屏。極端天氣下，司機因爲安全問題，普遍會下線停止接單，運力大幅下跌，而需求則是翻倍上漲，造成極端不平衡的供需關係。
當供需關係不平衡時，只有兩種解決方案：
提高運力：拼車、給司機獎勵；
提高價格，抑制需求——動態溢價。
動態溢價由Uber首次推出，能接受高價的乘客有車用，對司機而言也提供了足夠的動力穿越城市，到溢價倍數最高的區域接單。此時的“司機”是稀缺資源，當然貴！
紐約大雪時，溢價高達十幾倍，讓Uber成爲了衆矢之的，說Uber太黑心。如果大家能換位思考一下，大雪天氣，自己都不願意開車出門，爲什麼還能期待司機來接你？司機不是救世主，只是普通人，如果不給司機足夠的激勵，誰會幹這個喫力不討好的事兒？
溢價機制是供需關係市場價格的體現，與Uber是否黑心沒有關係。現在Uber已經隱藏了溢價彈窗界面，新的一口價模式納入了預期時間、行車距離、交通狀況、乘客要求以及周邊Uber司機數量等因素，在運力緊缺時乘客仍需要支付更高費用才能乘車。
*Uber舊版溢價彈窗
滴滴目前在快車、優享服務中已經取消了動態溢價（專車保留了溢價機制），用排隊和加調度費代替。
滴滴的排隊制度原理是在無車時候，根據大數據的預測，預計多少分鐘以後會有車來。現在如果晚上10點在CBD中心打車，經常都是排隊上百號。排隊功能的本意是給用戶一個可靠預期，現在卻成爲用戶吐槽滴滴的一大痛點。
實際上如果預測顯示半小時以內都沒車的時候，不如直接告訴用戶無車可用，用戶也需要接受“無車可用”，採用其他出行方式。網約車平臺不是救世主，隨時能變出車來，出行本來就一個難題。
*夜高峯滴滴排隊界面
四、高頻、價格敏感
“衣食住行”是人的基本需求，出行是高頻活動，用戶對價格極其敏感。
網約車風靡一時，不僅是因爲解決了打車難的問題，也是因爲網約車的出現大幅降低了打車出行的價格。滴滴與Uber的補貼大戰，更是把打車價格一降再降。
在合併前夕，天津打車甚至只需要1.8元，真心白菜價，比公交車還便宜，一時之間，天津的公交車空無一人，全城打車。合併以後，滴滴逐漸提升價格，迴歸到一個較爲合理的範圍，用戶數量以及日單量大幅下滑。
曾經有媒體曝出滴滴殺熟，iOS用戶與Android用戶價格不一樣，新用戶與老用戶價格不一樣，且不說殺熟是否是真，但乘客對價格的敏感度可見一斑。這就如同每天早晨都在樓下買早餐一樣，今天是10塊，明天價格變成10.5元，價格的變動會被明顯的感知。
乘客對價格敏感，希望價格越低越好，司機作爲運力提供方，希望價格越高越好。平臺作爲撮合交易方，需要制定合理的價格機制，平衡好司機收入/乘客成本以及平臺佣金的關係，任意一方失衡，就會導致供需不平衡。
合併以後，滴滴開始關注盈利指標，逐漸提高乘客端價格，降低司機端獎勵，在部分城市也開始提高抽取佣金的比例，不少司機反映佣金比例已經高達25%，很多司機已經離開平臺另謀生路。
企業想要盈利無可厚非，可是過度榨取司機利益，則會適得其反。
五、效率
網約車體驗比在沿街打出租車體驗好，不僅是因爲可以在室內等車，還因爲叫車速度快，只需3-5分鐘車就在門口等待接駕。這比起沿街攔車，在太陽底下站10多分鐘也打不到車的體驗，簡直是完勝。要達到3-5分鐘的等待時間，需要有高密度、覆蓋廣的運力和強大的派單系統，快速的計算出哪一個車、以什麼路線能更快的接載乘客。
3-5分鐘的派單距離對司機也是同等重要。司機完成一個訂單包含了接單距離與行程距離。其中只有行程距離才計費，接單距離與行程距離比例過高，會導致司機浪費過多時間在接單部分，降低效率。
早期網約車採用直線距離（沒有計算堵車，單行道因素）派單系統，主要以距離最近派單，後來地圖技術有了進步，逐漸改爲ETA派單系統。ETA代表estimated arriving time，是根據實時地圖，考慮了堵車，單行道等因素計算出來的預計到達時間。ETA派單技術對地圖和算法要求極高，因爲實際情況實在是太複雜了。派單系統（算法）是網約車行業的核心技術，不斷優化派單系統，提升效率是未來網約車能夠盈利的一個必須條件。
滴滴的派單系統則是結合了供需預測，路徑規劃，服務分（司機服務評價系統），雲計算和機器學習的“全局最優”（GMV最大化）派單系統。那麼滴滴複雜的派單系統是否真的全局最優呢？實際上這種派單策略在運力受到限制的情況下，沒有太大作用。因爲運力緊缺，車的利用率幾乎是達到了峯值，單都接不過來，哪裏需要供需預測。
滴滴在2018年7月推出“特價車”，主要是針對長單打折，一般折扣在10%-20%。“特價車”訂單，司機可以挑單，花錢購買了Di享卡的司機，還可以享受1.2-1.4倍不等的獎勵，滴滴也會向這部分司機傾斜派單。
長單對於司機來說本來就是稀缺資源，在沒有衝單獎的時候，司機都期盼自己能多接長單。可是長單佔滴滴單量比例僅爲20%-30%，在此情況下將僅有的好單分配給部分司機，導致剩下的司機只能接短單，派單距離經常超過2公里，司機的行程距離（即計費距離）還不如接單距離長，司機怨聲載道。
滴滴派單系統內有太多傾斜規則——長單傾斜，服務分傾斜，優享，專車在不同場景也有一定程度的傾斜政策，派單距離經常超過2公里也就不足爲怪了。
*特價單司機接單界面
*派單距離2.8公里
六、拼車
打車行業能不能做好，運力是關鍵。
受新政影響，運力緊缺已經成爲網約車平臺最大難題。除了優化運力結構，拼車是解決運力緊缺問題的有效方式。拼車將需求在時間上和空間上做聚合，提高了司機單次接載能力，一個運力變成三到四個運力。
如果大家有在春節期間去到中國的三、四線城市的打出租車體驗，就能切身體會到拼車產生的拼成效應。春節期間這些城市人口激增，運營的出租車少，這段期間便會自發形成沿路拼車模式，司機沿着城市主幹線走，沿路接載順路乘客，一個乘客10元。而且是司機挑客，因爲供不應求，順路的才能上車。這樣一趟下來，幾公里的路程，司機就能獲取40元收入，效率非常高。在這個過程中，乘客打到了車，司機收入翻倍增加，是一個雙贏的局面。
這個例子告訴我們，做好拼車有兩點，第一是需求密集，第二是需要把乘客都集中到主幹線上——主動尋求“時空匹配”！
Uber在2018年初推出的“Uber Express Pool”，也是基於這個原理。選擇express pool的乘客需要先等待2-3分鐘，系統計算出乘客的上車地點，乘客根據地圖指示走到上車地點（2-3個街區）上車，到達目的地附近時，乘客下車，行走幾個街區到達目的地。
Express pool充分利用了乘客對價格的敏感，通過低價吸引更多乘客使用拼車，提高訂單密集度；通過乘客步行到上車/下車點，做到需求在空間上的聚合，司機只需要在主路上接上乘客即可，極大的降低繞路時間，也提高了路線重合的比例。Uber express pool採用“just in time”派單系統，即在接到訂單時，等待幾秒鐘再派單給司機，而uber則會在這幾秒鐘時間裏，去看所有產品中接到的需求，在根據需求的路線和司機的位置去匹配重合線路最高的訂單。
*Uber express pool, 價格是Uber pool 的43%，是UberX的28.8%
拼車目前遇到的最大困難就是如何盈利。在理想的情況下，拼車的過程中會產生拼成效應——重合路線最多，拼成效應越明顯。這樣乘客支付更低的價格，司機可以多賺錢，平臺也能因此盈利。這需要不斷提升願拼率、拼成率，而願拼率則與拼車價格與單獨乘車價格的折扣密切相關；而提高路線的重合度，則需要派單系統的優化。運營拼車的目標就是在這三者之間找到一個平衡點。
而現實中，由於早期拼車的接受不高（乘客體驗有損失），實際路況的多變，地圖準確度不夠等多種因素造成拼成效應不足，平臺處於司乘兩端都需要補貼的情況，Uber、滴滴在拼車的嘗試中還未實現盈利。
七、網約車的盈利能力
Uber創始人Travis Kalanick最喜歡引用的一個數據：如果你擁有一輛車，那麼這輛車96%的時間都是沒有被使用的。
TK曾在TED Talk裏面講到：大量的私家車導致公衆要付出高昂的代價。在美國，每年在交通擁堵上浪費70億個小時，間接導致了160億美元的損失，而且有五分之一的碳排放，是在堵車的時候釋放到空氣中的。而Uber通過共享車、拼車、順風車的運營模式能夠讓閒置的車利用率提高，減少私家車的數量，以解決目前出行出現的問題。
網約車的模式讓一些原本96%的時間都是閒置的車輛成爲運力，而拼車、順風車通過重合路線讓將更多的人塞進更少的車裏，都是提高了資產的使用效率，找到了更好滿足“門對門出行”的方式。而讓有限的資源（私家車）產生最大的效益以儘可能滿足人的需求，是經濟學最簡單的原理。從這個角度來講，網約車（私家車共享）的模式是可行的。
但從目前Uber、Lyft的招股說明書披露的財務數據來看，網約車的盈利能力讓人心存疑慮。以Uber爲例， 2018年營收爲112.70億美元，總成本支出143.03億美元，運營虧損爲30.33億美元，相比上年同期虧損40.80億美元有所降低。但整體業務的增長速度明顯放緩：打車業務2017年增速爲95%，2018年下降至33%。
*Uber招股說明書
營業成本中佔比較高的是：cost of revenue（不包含折舊）佔收入百分比爲50%，主要是司機獎勵、保險、信用卡費用等；sales and marketing 佔收入百分比28%，主要是司機、乘客拉新成本，市場宣傳、乘客促銷成本以及sale。假設員工成本加上保險等佔收入百分比爲20%，那麼Uber爲了拉新和提升平臺用戶活躍度的“燒錢成本”則佔收入百分比58%。如果燒錢成本能降低一半，Uber就可以達到盈虧平衡。
*Uber招股說明書
滴滴最近也在“滴滴有問必答”裏面公佈了滴滴網約車2018年第四季度平臺服務率即成本構成，其中司機獎勵佔收入百分比爲36.8%。
滴滴成本收入結構
網約車市場“燒錢”問題主要原因是：
1）價格敏感度高：乘客非常在乎價格是否便宜；而司機則在乎能否賺錢。平臺站在司機和用戶的中間，平衡雙方對價格的需求是一個難題。想一想滴滴在合併以後，開始漲價，乘客各種抱怨，按理說司機應該高興了吧，可司機也不高興，因爲司機獎勵少了，乘客也少了，相比之下，總收入還不如合併前。
2）高度競爭。打車服務是高度標準化的服務，在有車可用的前提下，“價格”是用戶決策的最重要因素。乘客、司機的忠誠度在價格面前顯得無比蒼白。滴滴Uber燒錢大戰時，很多司機都是兩個平臺接單，乘客也是誰的折扣多就用誰。
Travis Kalanick早就想明白了這個道理，不管是Uber的技術創新還是運營策略核心都是圍繞如何能用更低價格給乘客提供出行服務，同時還讓司機能賺錢。Uber在擴張市場過程中曾多次降價（Cut price），引起司機的不滿。對此TK的迴應是：降低價格，可以帶來更多訂單，司機每小時訂單數會增長，效率會提高，司機也能賺到更多的錢。
除了降價，Uber投入了巨大的資源發展拼車。拼車除了可以提高運力，更重要的是通過拼車降低價格，吸引更多人到平臺，更多人使用uber拼車，產生的拼成效應越好，那麼司機也能賺更多錢。這樣纔可以不花額外的司機獎勵和乘客促銷，而把乘客、司機都留在自己的平臺上。
2019年3月Uber推出的Uber pass subscription服務，也是價格策略的一個新嘗試。用戶支付一個月卡費用，就可以享受uberX、uber pool、uber express pool、自行車以及電動滑板車的服務，所有服務的價格至少降低15%以上。
*Uber Ride Pass
中國網約車行業
2016年8月1日，滴滴與Uber合併以後，滴滴成爲中國網約車絕對的領導者，市場份額高達90%。多次有傳聞說將會調查滴滴與Uber的合併是否違反《反壟斷法》，但最終都已沒有下聞而結束。
在合併前三天，2016年7月28日，交通運輸部等七部委聯合頒佈《網絡預約出租汽車經營服務管理暫行辦法》，網約車正式納入管理範圍。中國成爲世界上第一個爲網約車制定相關管理辦法的國家，網約車正式被合法承認，對合並後的滴滴來講，未來似乎一片光明。
但2016年10月，北京、上海、深圳等地公佈網約車經營服務管理辦法徵求意見稿時，讓滴滴傻了眼。頒佈的管理細則中，網約車軸距（≥2700mm）、排量（≥1750毫升，≥1.8T或2.0L）、車輛准入年限（≤兩年新車）以及對司機的戶籍以及車牌要求（北京、上海），大幅提高了網約車准入門檻。
如果按照細則要求來計算，滴滴滿足條件的運力的比例不到10%。
Uber真是選對了合併的時間點，如果是在10月之後合併，Uber合併的估值可能就不是之前的70億美金了。
隨後的兩年裏，全國有210個城市（包括四個直轄市和206個地級市）出臺了網約車管理細則文件，覆蓋率達到62.1%。其中，一線城市仍保持着嚴苛的網約車准入制，有一些城市則在制定或調整後實施較爲寬鬆的政策，給予網約車發展更多包容。
2018年8月，滴滴在“順風車事件”後，已經開始全面開展“網約車”合規業務，並於2018年12月宣佈組織架構調整：
專快車事業羣合併，成立網約車平臺公司，原專車事業部負責人付強爲集團高級副總裁兼網約車公司CEO；
原小桔車服和汽車資產管理中心（AMC）合併，升級爲新車服，成立車主服務公司，由原快車事業部負責人陳汀爲集團高級副總裁兼車主服務公司總經理。
其中新車服的成立，致力於建設一站式汽車運營和車主服務平臺，全力爲網約車安全、合規需求提供資源保障，並在原有維保、加油、充電等汽車後市場服務基礎上探索汽車新零售。
這意味着滴滴要全面從“輕資產”往“重資產”轉型了。
這種情況下，利用的不再在是閒置的96%的私家車，而是滿足“合規”要求的“網約車”，而且和出租車一樣，受到牌照數量的限制，運力結構不再具有彈性，高峯期打車難的問題無法得到解決。
之前司機註冊只需要簡單的上傳身份證件、車輛相關文件，而現在則需要走線下審覈流程。規模和效率與私家車共享模式相比，大幅度降低。
滴滴在2017年日訂單量達到了2,000萬單，而Uber在全球700多個城市運營，日訂單僅爲爲1,400萬單，中國市場的規模可見一斑。但在網約車政策的影響下，運力受到限制，滴滴未來業務的想象空間沒有了，估值也從2017年的560億美金降低到了500億美金。
目前也有多家滿足合規要求的網約車平臺，神州專車、曹操專車、首汽約車以及一汽集團最近推出的享道出行。專車雖然合規，但其最大的問題在於，規模無法做大。這也是爲什麼這些專車網約車平臺整體的市場份額加起來也不到10%的主要原因。
如上文所講到的出行市場的特點，這個行業講究的是規模和效率，不論是網約車平臺自己買車，還是採用司機帶車加盟，司機可以融資租賃購車模式，能夠獲得的運力都是有限的。從乘客的角度看，專車價格較高，能夠承受專車的價格的人數的比例也較少，打車的需求就會下降。
在運力、需求都比較低的情況下，匹配的效率就會下降，這種情況下就很難盈利。從神州專車2018年的財務報表來看，專車業務收入下降38%，毛利爲20%，扣除掉營銷、管理費用，專車業務扔處於虧損狀態。
*神州優車2018年度財務報告-合併利潤表
*神州優車2018年度財務報告-營業收入及成本，閃貸成爲神州優車的高毛利業務。
2017年2月美團打車在南京上線，在南京試點一年後，2018年3月美團打車在上海上線，上線單日後市場份額高達30%。
美團、滴滴在上海的燒錢大戰，一點也不遜色於當年的滴滴優步大戰，據傳聞，滴滴一天的補貼就高達3000萬，最高市單均補貼（司機+乘客）高達30元/單。
燒錢大戰沒打多久，美團就已經支撐不起，美團在其招股說明書裏寫道：目前在中國南京及上海提供試點網約車服務。通過試點項目，正在評估網約車服務可能爲平臺帶來的協同價值。
基於目前的市場情況，預期不會進一步拓展此項服務。在滴滴市場份額佔主導的情況下，只靠“燒錢”很難成功。正如上文所述，打車是高度標準化的服務，用補貼降低價格，固然可以獲取用戶，但不可持續。最近美團似乎想明白了這個道理，發現自己的長處在於有強流量入口，作爲一個網約車聚合平臺更合適。打不過滴滴，和高德拼一拼流量還是有機會的。
美團聚合打車
目前的出行市場已經進入相對成熟平穩的階段，沒有技術上的創新，就是小打小鬧，翻不出什麼大浪。出行行業下一個顛覆性時刻應該是“無人駕駛”真正實現的時刻。
本文來自微信公衆號：亂翻書（ID：luanbooks），作者：盜火者，本文系盜火者大出行行業思考第二篇
*文章爲作者獨立觀點，不代表虎嗅網立場
End
虎Cares X 飛躍Feiyue.
信了這個鞋，你步行的時候，也很行