上課之前，我們先說一個案例。

最初，小A作為銷冠被選拔為小組Leader，很快，通過個人銷售經驗及技能的言傳身教，多次帶領團隊成為top，因為業績優秀，被提拔為部門管理人。

然而，被提拔後，小A很明顯的感覺，工作不如以前好做了。業績目標盯的狠了，壓力太大，部門裡有人扛不住，開始有怨言傳出。任務明明安排了，再三叮囑了各項風險點，落地執行的時候，該出問題還是出問題。期間，嘗試了各種管理辦法，都收效甚微，小A做的又累又困惑。

不知道上面的事例，是否有你的身影？你又是否與小A一樣面臨同樣的困境呢？

其實，當你管理做的累的時候，可以靜下心來回顧一下，看看是否是你的溝通出了問題。

關於溝通，有兩個70%的說法。

第一個70%，指的是企業管理者實際上有70%的時間都用在溝通上。

開會、談判、談話、作報告是最常見的溝通形式，撰寫報告實際上是一種書面溝通的方式，各種拜訪、約見也是溝通的表現形式。所以說，管理者70%的時間都花在溝通上。

第二個70%，指的是企業中70%的問題都是由於溝通障礙引起的。

比如，常見的效率低下，實際上常常是有了問題、出了事情後，大家沒有進行及時的溝通或不懂得如何去溝通而造成的。另外，企業裡面執行能力差、領導力不高的問題，歸根結底，都與溝通能力的欠缺有關。

那麼，該怎麼做，才能提高自己的溝通技能呢？

在這裡，我們借用一下冰山理論，來說明溝通的基本原則和守則。

溝通的基本原則關注的是人性的需求

我們從溝通的冰山模型可以看出，高效的溝通並不是說清楚事情就結束了。更要關注事情冰山下溝通雙方的心情。所謂的溝通技巧、溝通守則，事實上都是基於人性的需求，只有滿足了個人需求，才能更好的達成事情的實際需求。

那麼，如何才能更好的滿足人性的需求呢？即，如何在溝通中關注到對方的心情。

這裡有五個處理心情的小技巧，我們把它叫做Key Principles（即，基本原則），簡稱KP。

運用溝通小技巧,可以達到更好的管理效果

KP1：維護自尊，加強自信

指的是維護你溝通的對象的自尊，加強的也是TA的自信。

直白點說，就是要對下屬的正確行為給予及時的肯定和反饋，旨在激勵和強化員工，持續做正確的事情。要注意，肯定要基於事實，給人真誠感，不帶任何目的性質。否則不是真正的維護對方的自尊了，而是居心叵測了。

案例分析：

客戶催貨比較急，忙中出錯，幸虧小A發現了貨品存在問題，及時指了出來，並且幫著一起解決了問題。雖然晚了一點出貨，但是好在客戶在溝通後也接受了新的出貨日期，挽回了損失。事情結束後，有三種領導的表現：領導1：「下次這種問題，早點發現，還好客戶接受了晚一天交貨。」領導2：「這次的問題很嚴重，按道理BCD你們做了這麼長時間，不應該出這種低級錯誤。幸虧有小A，下次貨品檢查讓小A也把一道關。避免再出現這種情況。」領導3：「小A，多虧你及時讓我知道了問題所在，還和大家一起解決，我們只晚了一天出貨。謝謝你勇於提出意見。」

請問如果你是小A，你喜歡哪一種領導的反饋？

第一位領導給小A的直觀感覺，是喫力不討好，下次保證不再多管閑事。

第二位領導，雖然也肯定了小A的行為，但是無形中也把小A放在了團隊其他成員的對立面，肯定的後面馬上跟了一句，以後都讓小A把關，給小A的感覺，是肯定的不真誠，為的是增加他額外的工作職責。

第三位領導，只有肯定。並且有事實做支撐，給小A的感覺是，領導的肯定非常真誠，並受到了鼓舞，下次有類似問題，還是會第一時間提出來。

其實前兩位領導的反應都沒有錯，都是出於事情的角度考慮問題，防止下次再出錯。但是很明顯，小A會在第三位領導的管理下，做事更積極主動，且更開心。

當你運用KP1時，應注意以下內容：：

要維護自尊，請做到以下幾點：

  • 關注事實
  • 表示尊重並提供支持
  • 澄清動機

要加強自信，請做到以下幾點：

  • 對好的觀點和想法表示認可
  • 對工作成就表示讚許
  • 表達和顯示對員工的信心
  • 內容具體，態度誠懇

KP2：仔細聆聽，表示同理

指的是對對方說的事實和感受做出回應，旨在排除消極情緒，對積極樂觀的正面感受也可以做出回應。

中國人受傳統禮教影響和文化薰陶，情感表達比較含蓄。然而，希望被理解、被關心是人性的需求。所以，學會表達感情是學會滿足人性的需求，是學會有效溝通的基礎。

但是要注意的是，仔細聆聽，表示同理，只是對對方說的事實和感受做出回應，用於排除消極情緒，並不代表肯定這件事情。

例如：

「想到那些人在決策過程中故意將你們團隊排除在外，一定讓人很生氣。」

——沒有評論決策。

「已經做了這麼多工作，還要被人誤解，你一定很委屈。」

——沒有評論工作和人。

也可以對正面情緒做出回應：

「這次工作獲得了客戶的肯定，你一定很開心。」

KP3：尋求幫助，鼓勵參與

當你分配了一項工作給小明，小明帶著筆記本來找你，

「麥克，這項工作對我來說真的太難了，我之前沒做過，不知道該怎麼做，你教教我吧！」

這個時候你該怎麼辦呢？

大部分麥克的做法，第一反應，可能馬上把小明帶到白板面前，開始告訴他，一二三四五的步驟分別是什麼，工作的時間節點是什麼時候，風險點在哪裡，甚至連Plan-B都替小明想好了。

談話結束後，小明茅塞頓開，你志得意滿，覺得一切都妥了。然而工作開展到一半，你突然發現不太對勁兒，小明的操作和你的安排不是背道而馳，就是執行的七零八落，完全不是那麼回事。於是，你成為了救火隊員，忙著指揮小明各種補救。

上面這種情況，我不知道多少管理者看完之後，心有同感。

每一次明明盡心儘力的安排，細節全部考慮到了，過程也監控了，最後結果還是不盡如人意，關鍵過程還很累。讓人崩潰的是，你會發現，下一次，同樣的事情，小明還是不會，完全沒有成長。

那麼到底該怎麼辦呢？或許，我們可以從人性的角度去考慮這個問題。一個人的成長，往往來自於自身的思考和實踐。大量的重複性的執行，往往並不會帶來大幅度的提升，也無法培養出一個人獨擋一面的能力。

一項工作安排給員工，首先，你要儘可能地鼓勵TA參與，其次，用提問的方式引導TA的思維，通過TA的參與，鼓勵TA承擔自己的責任。

回到剛才的案例，我們再來一次。

當小明帶著筆記本來找麥克，告訴麥克工作太難了，TA不會，這個時候，麥克嘗試先用KP1，肯定TA過往的成績，加強TA的自信。

「小明，我之所以把這項工作交給你，是因為上次BLABLA，你表現的很不錯，投入了很多精力和時間，工作最終結果也獲得了公司的肯定，我看到了你的潛力。」然後繼續嘗試使用KP2，排除小明的消極情緒，表示同理。「當然，這次的工作你以前沒有接觸過，沒有經驗，心裡肯定有壓力吧。」好了，進入KP3，「我們一起來看一下這個工作吧，我想先聽聽你的想法。」小明，「好的，blablabla，但是我怕其他部門不配合。」

麥克，「嗯，可能會有這種情況出現，那你覺得應該怎麼做呢？」

小明，「我們是不是可以先開個溝通協調會。」麥克，「好主意，你打算怎麼開這個會呢？」小明：「會上我會把整個項目情況先和大家說明一下，包括期間需要大家配合協調的內容。」麥克：「好的，你什麼時間可以開這個會？」小明：「這周內吧，我要先整理一下工作計劃。」麥克：「好的。」小明，「還有一個問題，我怕因為不熟悉流程可能會耽誤工作的完成時間。」麥克，「這的確是個問題，那你認為有什麼好的解決方法嗎？」小明：「我覺得可以我們可以把工作計劃做的更詳細一些，包括各個節點的時間定的更清楚，這樣便於把控進度。」

麥克：「這是個好主意，那你覺得需要多少時間來做這個計劃？」

小明：「週三之前應該可以做好。」麥克：「太好了，我能做什麼嗎？」小明：「你週三有時間嗎？可不可以和我過一下我的計劃初稿。」麥克：「當然可以，溝通會的時間你能再具體一點嗎？」小明：「不如這週五吧，這週三我們會先過一個工作計劃的初稿，週四調整確認沒問題，週五開部門溝通協調會。」麥克：「好的，我認為沒有問題。就按照你說的辦。」……

整場溝通下來，通過麥克耐心的循循引導，小明對於整項工作有了自己的想法和規劃。

值得稱道的是，小明在執行過程中學會了自我思考，遇到不能處理的問題，也是帶著想法和方案找麥克商量，而不再是被動接受。

巧妙運營溝通漏斗，更好的促進員工自我思考

在這裡，我們有一個溝通漏斗給到大家，用於談話流程及目標的參考。

KP4：分享觀點，傳情達理（建立信任）

現場課程中，我們做過這樣的調研，你認為好的領導和不太好的領導，分別有什麼樣的特點？

最後的結果如下圖所示：

你是哪一種領導?

你會發現，大家印象中感知不太好的領導的標籤很有特色：只關心任務、讓員工自己思考、不告訴為什麼、不尊重、全否定、只要結果、個人判斷等等。

不知道多少領導給團隊員工的感知，是以上這些標籤？

同時，不知道帶有這些標籤的領導，是否有反思過，到底是為什麼會給員工這樣的感知？

其實，我們總結一下，不難發現，為什麼會給團隊員工這樣的感知，原因只有一個，做為團隊leader，在日常工作中，是否恰如其分的表達了自己的觀點、感受或理由。

不想做一名不近人情的leader，就要做到KP4——分享觀點，傳情達理。

KP4的作用，在於和團隊建立信任。

人和人之間的關係維護，就像往儲蓄罐裏放錢，經常用KP4建立信任，就像時不時的往關係儲蓄罐中放錢，積累的越多，團隊信任感就越牢固。關係才會越來越融合，溝通才會越來越順利。

當你運用KP4時，應注意以下內容：：

  • 恰當地表露感受與想法
  • 解釋決定、想法或變動的原因
  • 切記你的想法、意見和經驗知識應作為補充建議提出，而不是全盤取代他人的想法、意見和經驗
  • 開誠布公——坦露真是的感受有助於在人與人之間建立起信任的關係，也可以幫助他人以新的眼光看問題

談話示例：

「記得第一次和軟體開發團隊的合作時，我也覺得害怕，因為他們全部都是專家，我害怕我的專業不足會影響到我的可信度。」

KP5：給予支持，鼓勵承擔（建立責任感）

我們在帶領沒有經驗的員工時，經常會有一個誤區，認為有些事情教TA做，不如自己做來的效率高。特別是在看到TA做得不對的時候，就親自動手去做，以為是一種帶教。事實上，這種行為，會使員工的自信心很快地喪失殆盡。

相反，如果你能為員工提供支持，而不是削減其職責，就會幫助員工建立起對該項任務或工作的責任感，並樹立起必勝的信息。

和KP3的示例相似，當小明遇到困難或搞砸事情求救你的時候，你該怎麼辦呢？主動承擔起TA的責任？還是鼓勵TA去承擔？我認為，當然是第二種。

例如，你可以這樣回答：

「當然，我也可以給客戶打這個電話，向他們解釋延誤送貨的原因。但是你一直是本項目的主要聯繫人。說實話，我認為客戶更希望從你這裡聽到消息。我們可以先商量一下你如何把這個消息告訴客戶，你認為這樣會有幫助嗎？」

當你運用KP5時，應注意以下內容：

  • 幫助他人思考和行動
  • 客觀地衡量自己能辦到的事情並恪守承諾
  • 抵禦越俎代庖的誘惑——讓員工保留其應有的職責
  • 提供員工完成工作所需的資源，為他們移除障礙

所謂的高效溝通，並不是說清楚事情就結束了。更要關注事情冰山下溝通雙方的心情。所謂的溝通技巧、溝通守則，事實上，都是基於人性的需求，只有滿足了個人需求，才能更好的達成事情的實際需求。但是，滿足個人需求，並不是指一味的只關注人的感受，而不關注客觀事實，是希望通過對情緒的正確引導和處理，降低不必要的內耗，提高溝通效率。

同時，作為管理者，不但承擔著管理團隊的職能，也承擔著領導團隊的責任。所謂領導，相比強權、高壓、懲罰等方式，瞭解團隊成員的訴求、關注團隊成員的成長與發展，以開放坦誠的態度，結合目標進行溝通，更能被團隊成員所接受，這樣成長起來的組織也更良性。


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