iGEM最初对于一个初入大学的freshman是具有极大的吸引力的，这种吸引力足以在开始几周内调动起他们的主观能动性，但来得快去得也快，所以如何持续使队员保有主观能动性是我们一开始要做的事。第一个阶段不得不提冬训营的模式，我相信许多队伍都有这个习惯，除了基础培训、实验操作等比较相似的部分，我们比较不同的是在这个阶段里，advisor需要定期地与team leader面谈，同时team leader也需要定期地与队员们面谈，除了日常工作的安排以外，重点应该放在想法上的梳理，这个分几个阶段不断进阶，刚开始应该弄明白「为什么参加iGEM？」，每个人目的不一，换句话说就是每个人的利益诉求，但这是应该成为联系整个队伍的纽带；接著应该弄明白「iGEM是你的规划的一部分，那除此之外呢？是有何延续？还是有何扩展？」，iGEM能为每个人提供的培养平台应该都是个性化的，这可以最大程度且最有效率地满足其利益诉求；好了，接著就应该弄明白「你能为iGEM做些什么？」团队可以满足个人的利益诉求，但个人务必要服从团队的利益，否则这个团队就很容易散，越到后期就越难带，在冬训营的阶段就应该把团队系在一块了，利益应该是高度重合的，目标也应该是高度一致的，为此，我们也为最有可能具有主观能动性的队员们设计了partnership，即合伙人的概念，从利益层面上升到责任层面。想法上的梳理是第一步的话，那么接下来我们认为团队在攻坚克难的过程里，最重要的第二步就是消除畏难情绪。以前我们总会犯一个错误，在于我们认为任务停滞不前是因为队员处理所有事都是被动的，只要具备足够的能动性，那么这个队员可以当永动机使，交付一个任务就可以不用管了，但实际情况并非如此，往往是第一阶段培养起来的主观能动性，在第二个阶段开始做任务时，就因任务无从下手而渐渐被消磨耗尽，所以为此，我们相信实现永动机的前提是初始时的重要推力，advisor在其中就要发挥其重要作用，帮助自己的师弟妹在任务开始树立自信，并授之以渔，在已经将徒弟领进门后，虽说修行靠个人，但advisor还应该持续关注，最好不超过3天能与任务的负责徒弟进行交流，以避免一个月以后被指导老师责骂的尴尬，当然作为任务的主要负责人，主动找自己的师兄姐汇报进度或是寻求帮助，也是其不可推卸的职责，以避免一个月以后指导老师骂完师兄姐后自己被骂得更惨的尴尬。当团队里的freshman开始上道以后，就可以开始考虑第三个阶段了，不断地给合伙人们树立更高的目标，让他们的视野不断的提升，不局限于iGEM，最近发现了一个有趣的现象，越是让队员们仰望星空，他们就会越想脚踏实地，不断树立新的挑战与目标，以及新的成就，能使队员们的主观能动性被不断地滚动，真正能在其中不断思考、实践、前行。

Go Hard or Go Home

这个标题是速度与激情的一首电影插曲，在我一开始接触iGEM时，Brian和Dominic所描绘的有一个个具有能力、能独当一面的个体组成的family，尤其是在巴西的第五部，成为我对于团队的最初设想，所以在15年的一个有考试的考试周周末，几个人为了团队轮流奔赴天津，一个人考试，考完试立马坐城际捷运去替换另外一个人回来考试，这样热血的决定没有谁强迫谁，就为了团队，这可能是我对于理想国最浪漫的定格。然而，这种想法还是证明了我的幼稚与天真，当年，最惨的状况就是团队到后期就只剩下四五个人在干活，其余的队员都因为没有约束与规则，或是游离于队伍之外，或是与队友发生矛盾。但无论是哪种情况，到最后你都会觉得好像每个人都有看似牢不可破的理由，每个人都做了看似不可磨灭的工作，记忆最深的是那一年一位女生在实验熬夜且与队友发生意见分歧后，委屈地说了一句「我一个独生女，在家哪受过这样的委屈」，当下竟无以反驳，不过现在要是再听到这种话，我应该会毫不犹豫地反手一巴掌，「谁TM不是啊」。15年的惨痛教训让我们痛定思痛，规则一定是一伙人凑在一起干大事的基础。

我看过许多参赛队伍还是比较纪律严明的，这样的队伍通常有一位严师，严师出高徒，但这种情况并不是很适用我们队，我们老板相对和蔼，往往对于本科生参与科研都以鼓励的态度为主，既然老师唱白脸，那就一定得有人唱黑脸了，所以针对15年所出现的情况设计了第一版的规章制度，但这一年的情况依然没有好转，原因是没有相配合的赏罚制度与绩效统计，那设计的规章制度也形同虚设。16年最后在波士顿的那几个夜晚，大家好像都突然醒悟，争先恐后地讨论队伍运营哪哪不对，哪哪不行，「唉，早干嘛去了」，对呀，为什么队员们没有及时意识到，我自己猜测可能是意识到前期不努力为团队尽力，最后丢脸的会是自己。所以，15年我们明白go hard要在框架与规则下go hard，16年我们明白go hard要与团队和个人的利益挂钩起来。

到了今年，我们在冬训营时，根据每个人每块成绩转化为最终测评，从而划分核心组与非核心组时，许多队员都立即跟队长交流，担心自己会被淘汰出队伍，那一刻我们突然感到一丝欣慰，因为往年从未出现过在比赛前，队员会有如此上心的情况，可能是发现自己切身利益受到损害，从后来的情况来看，这些队员也是主力。接著，再发生过一起通报批评的个案后，我们有意减弱了惩罚的力度，相对应是我们提高奖赏的程度，每周全组例会前一定会召开一次核心组例会，时间不长，不超过半个小时，会上除了明确核心组在队内的表率作用以外，更多是回答freshman最关心的问题「我的未来在哪里」，虽然客观上来说都是画饼，但其实质是信息的交互，将成为推动其发展的关键。当然，与此同时，当建队后我们立马开始执行绩效与测评的工作，由于我们报销的资金有限，并不是全员报销，所以我们将报销的金额与绩效测评所兑换来的成绩挂钩，给予优秀的队员更多的物质回报。由于，我们实行一个季度轮换一次核心组的规则，只有成绩在前7%才可以进入，所以我们慢慢发现前期进出波动较大，后来就会趋于稳定，这就实现一次队内的区分，能让能者多劳多得，而让其余队员做精自己的本职工作，这两者都同样重要。

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小伙子，你很皮哦

每个人参加iGEM的目的都是不相同的，我们应该尊重每个人的差异性，当然这种差异性也潜移默化地影响著个人在团队内的发展，我们尝试著观察BIT团队这五年所培养的所有队员，我们会慢慢筛选出一批具有一定特质的样本，他们往往能在团队中发挥中流砥柱的作用，成为这个游戏的佼佼者，即使在他们离开团队后，也能继续在更高的平台发挥其优秀的品质。这个章节的关键词是「皮」，我们很难去给这个词一个具体的定义，它可以成为一部分人口中的「不务正业」，也可以成为另一部分人口中的「大神大牛」，分享一些案例，可见一斑。

在我刚入队时，就听闻前两届一位师兄的传奇故事，在大一的时候就可以凭一己之力，搭建出一套完整的荧光检测仪器，甚至在之后几年还一直沿用其基本构型，这在当时还没几个人懂单片机的年级，这位师兄成为同龄人口中的大牛，但师兄当时成绩并没有特别拔尖，不过皮的人有个特点，理论知识在还未实践时是无价的，只有在实践时才是有价的。上了大学以后，实际上等同于进入到一个小型化的社会中，会不会做人成为一个极为重要的标准，在iGEM的团队中就更为重要。我们在交流过程中也会发现，很多队伍也面临著相同的情况，很多队员加入队伍以后，发现iGEM并不能给自己带来所想要的，或是对其不感兴趣，未来也志不在此，这种时候做人的孰优孰劣就能高判立下，有的人撂下一句「燕雀安知鸿鹄之志哉」就可以置身事外，有的人可以当一天和尚撞一天钟，但皮的人，可以将自己的责任感发挥至极致，把不感兴趣的事情培养成感兴趣的，将付出的时间都吸纳进自己未来的规划之中，既履行了自己的团队责任，又在其中最大化自己的个人利益，除此之外，为他人考虑的团队意识以及善于交际的高情商也成为皮的标配。皮还有一种特性是对于自己的目标很清楚，对于为什么做一件事很清晰，所以团队内每年都有去到更高水平的学府深造的，也有在自己实验室里发挥不可替代作用的，而去年队内还有一批学长在去波士顿参加完比赛后才回来准备考研，前后五十来天的时间也顺利考上。

但团队本身就是包容的，所以也就无所谓皮不皮了，只不过现在不皮的也有点皮了，本来就皮的是越来越皮了。

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过家家

「过家家」是孩子模仿成年人的一种游戏。一直听过一种关于iGEM团队的论调，那就是其实iGEM团队就是生物公司的初创模型，这一点我也深以为然，使我不断坚持的也正是在于我未来的规划里这是不可或缺的一部分。但我们的队员们在处理问题时，还是未能及时地褪去学生的稚气，对于自身的定位以及所面对的问题在层次上的矛盾，也产生许多碰壁的情况。现在回想起我第一年时，拿著两张单面列印的A4纸，向导师请教仪器制作的问题，这两张A4纸竟还没有我对待大作业来得认真，与其说是能力不够，还不如说是不够上心，对自己也根本没有在想要追求卓越的定位上。后来，我也逐渐发现刚加入团队的队员也把这他们从应付课堂的陋习带入团队中，有时甚至对待团队的态度还不如对待作业，毕竟作业还与成绩挂钩呢。玩过家家，却没拿出应有的姿态，那还不如不玩这个游戏。

今年是队伍真正意义上被练兵的第一年，过往一些可以将队员放入社会历练的机会都被马虎过去了，所以在今年，我们有意识地给每一位队员树立弱肉强食的危机意识，但机制还不够成熟。第一次队内立项汇报时，我们要求汇报的队员把坐在下面的指导老师理解为你的天使投资人，二十分钟内你能否说来钱，这是你在准备时应该思考的事；每一份实验报告，要求都应该具备产品质检的高标准，更可以说每一次实验都应该与老板出的钱挂钩上，否则每次实验也都是敞口进行的；今年队伍也碰到过数次公关危机，当队员们群情激奋时，我们要求队员们思考企业受到不公或是诽谤时，是如何解决问题的；队伍在今年也设计了诸多实践，特别是在在医院、企业等地，要求队员直面最现实的问题，尽管第一次都会被说不专业，会觉得无地自容，但这是向成熟迈出的第一步。起初，我们也害怕被其他人诟病过于认真，但我们坚信不疑的是既然要玩，就应该真枪实弹地玩，否则一对不起培养我们导师的初衷，二对不起未被高强度压力逼出无限潜能的自己。除此之外，过分的理解与同情也是典型的过家家玩法。团队每周的例会是推动团队项目的必要环节，然而，让队长头疼的是有时面对队员冠冕堂皇的请假理由却无可奈何，这个问题到了暑假就有进一步恶化，暑假本是团队冲刺的黄金时期，不够上心的队员会有一系列的理由来请假，例如：雅思托福、学车打工、返乡探亲、身体不佳等等，针对往年这样的一个问题，新设立的绩效机制有效地遏制了这个问题在今年继续蔓延。然而，问题是会升级的，有时队长面对著队员做了很大工作量的任务成果，明知其所做的达不到标准，但又实在难以开口扼杀其积极性，但是这却导致了队员们越走越远且容易拥兵自重，这是以往学生交作业的心态，首先我有做你就不能骂我，其次做对错与否那是每个人资质不同，不能强求，队员有这种心态，往往队长也有，且有完美主义的队长还会一边夸奖鼓励队员，另一边把所有任务自己重做一遍。实际上，测评可以很好解决这个问题，但是测评的量化在每个人任务多元化的基础上却很难实现，所以今年我们首先树立了一个「时间花费越多的工作不等同于是越正确的/优质的/可行的工作」，在心态上解除所有人关于时间成本的绑架；其次，基于第一点，因问题的不同就需要不同解决手段，任务做岔了，是沟通上的问题，任务做砸了，是能力上的问题，任务做散了，是管理上的问题，等等。但综其所有，心态上摆脱一种孩子心态才是关键。

期待BIT团队终有一天能不再「过家家」，成为可以转型的初创团队。

五年，对于BIT这样一个年轻的团队，才刚刚起步。

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NO ONE from Team BIT

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