iGEM最初對於一個初入大學的freshman是具有極大的吸引力的，這種吸引力足以在開始幾周內調動起他們的主觀能動性，但來得快去得也快，所以如何持續使隊員保有主觀能動性是我們一開始要做的事。第一個階段不得不提冬訓營的模式，我相信許多隊伍都有這個習慣，除了基礎培訓、實驗操作等比較相似的部分，我們比較不同的是在這個階段里，advisor需要定期地與team leader面談，同時team leader也需要定期地與隊員們面談，除了日常工作的安排以外，重點應該放在想法上的梳理，這個分幾個階段不斷進階，剛開始應該弄明白「為什麼參加iGEM？」，每個人目的不一，換句話說就是每個人的利益訴求，但這是應該成為聯繫整個隊伍的紐帶；接著應該弄明白「iGEM是你的規劃的一部分，那除此之外呢？是有何延續？還是有何擴展？」，iGEM能為每個人提供的培養平台應該都是個性化的，這可以最大程度且最有效率地滿足其利益訴求；好了，接著就應該弄明白「你能為iGEM做些什麼？」團隊可以滿足個人的利益訴求，但個人務必要服從團隊的利益，否則這個團隊就很容易散，越到後期就越難帶，在冬訓營的階段就應該把團隊系在一塊了，利益應該是高度重合的，目標也應該是高度一致的，為此，我們也為最有可能具有主觀能動性的隊員們設計了partnership，即合伙人的概念，從利益層面上升到責任層面。想法上的梳理是第一步的話，那麼接下來我們認為團隊在攻堅克難的過程里，最重要的第二步就是消除畏難情緒。以前我們總會犯一個錯誤，在於我們認為任務停滯不前是因為隊員處理所有事都是被動的，只要具備足夠的能動性，那麼這個隊員可以當永動機使，交付一個任務就可以不用管了，但實際情況並非如此，往往是第一階段培養起來的主觀能動性，在第二個階段開始做任務時，就因任務無從下手而漸漸被消磨耗盡，所以為此，我們相信實現永動機的前提是初始時的重要推力，advisor在其中就要發揮其重要作用，幫助自己的師弟妹在任務開始樹立自信，並授之以漁，在已經將徒弟領進門後，雖說修行靠個人，但advisor還應該持續關注，最好不超過3天能與任務的負責徒弟進行交流，以避免一個月以後被指導老師責罵的尷尬，當然作為任務的主要負責人，主動找自己的師兄姐彙報進度或是尋求幫助，也是其不可推卸的職責，以避免一個月以後指導老師罵完師兄姐後自己被罵得更慘的尷尬。當團隊里的freshman開始上道以後，就可以開始考慮第三個階段了，不斷地給合伙人們樹立更高的目標，讓他們的視野不斷的提升，不局限於iGEM，最近發現了一個有趣的現象，越是讓隊員們仰望星空，他們就會越想腳踏實地，不斷樹立新的挑戰與目標，以及新的成就，能使隊員們的主觀能動性被不斷地滾動，真正能在其中不斷思考、實踐、前行。

Go Hard or Go Home

這個標題是速度與激情的一首電影插曲，在我一開始接觸iGEM時，Brian和Dominic所描繪的有一個個具有能力、能獨當一面的個體組成的family，尤其是在巴西的第五部，成為我對於團隊的最初設想，所以在15年的一個有考試的考試周周末，幾個人為了團隊輪流奔赴天津，一個人考試，考完試立馬坐城際捷運去替換另外一個人回來考試，這樣熱血的決定沒有誰強迫誰，就為了團隊，這可能是我對於理想國最浪漫的定格。然而，這種想法還是證明了我的幼稚與天真，當年，最慘的狀況就是團隊到後期就只剩下四五個人在幹活，其餘的隊員都因為沒有約束與規則，或是遊離於隊伍之外，或是與隊友發生矛盾。但無論是哪種情況，到最後你都會覺得好像每個人都有看似牢不可破的理由，每個人都做了看似不可磨滅的工作，記憶最深的是那一年一位女生在實驗熬夜且與隊友發生意見分歧後，委屈地說了一句「我一個獨生女，在家哪受過這樣的委屈」，當下竟無以反駁，不過現在要是再聽到這種話，我應該會毫不猶豫地反手一巴掌，「誰TM不是啊」。15年的慘痛教訓讓我們痛定思痛，規則一定是一伙人湊在一起干大事的基礎。

我看過許多參賽隊伍還是比較紀律嚴明的，這樣的隊伍通常有一位嚴師，嚴師出高徒，但這種情況並不是很適用我們隊，我們老闆相對和藹，往往對於本科生參與科研都以鼓勵的態度為主，既然老師唱白臉，那就一定得有人唱黑臉了，所以針對15年所出現的情況設計了第一版的規章制度，但這一年的情況依然沒有好轉，原因是沒有相配合的賞罰制度與績效統計，那設計的規章制度也形同虛設。16年最後在波士頓的那幾個夜晚，大家好像都突然醒悟，爭先恐後地討論隊伍運營哪哪不對，哪哪不行，「唉，早幹嘛去了」，對呀，為什麼隊員們沒有及時意識到，我自己猜測可能是意識到前期不努力為團隊儘力，最後丟臉的會是自己。所以，15年我們明白go hard要在框架與規則下go hard，16年我們明白go hard要與團隊和個人的利益掛鉤起來。

到了今年，我們在冬訓營時，根據每個人每塊成績轉化為最終測評，從而劃分核心組與非核心組時，許多隊員都立即跟隊長交流，擔心自己會被淘汰出隊伍，那一刻我們突然感到一絲欣慰，因為往年從未出現過在比賽前，隊員會有如此上心的情況，可能是發現自己切身利益受到損害，從後來的情況來看，這些隊員也是主力。接著，再發生過一起通報批評的個案後，我們有意減弱了懲罰的力度，相對應是我們提高獎賞的程度，每周全組例會前一定會召開一次核心組例會，時間不長，不超過半個小時，會上除了明確核心組在隊內的表率作用以外，更多是回答freshman最關心的問題「我的未來在哪裡」，雖然客觀上來說都是畫餅，但其實質是信息的交互，將成為推動其發展的關鍵。當然，與此同時，當建隊後我們立馬開始執行績效與測評的工作，由於我們報銷的資金有限，並不是全員報銷，所以我們將報銷的金額與績效測評所兌換來的成績掛鉤，給予優秀的隊員更多的物質回報。由於，我們實行一個季度輪換一次核心組的規則，只有成績在前7%才可以進入，所以我們慢慢發現前期進出波動較大，後來就會趨於穩定，這就實現一次隊內的區分，能讓能者多勞多得，而讓其餘隊員做精自己的本職工作，這兩者都同樣重要。

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小夥子，你很皮哦

每個人參加iGEM的目的都是不相同的，我們應該尊重每個人的差異性，當然這種差異性也潛移默化地影響著個人在團隊內的發展，我們嘗試著觀察BIT團隊這五年所培養的所有隊員，我們會慢慢篩選出一批具有一定特質的樣本，他們往往能在團隊中發揮中流砥柱的作用，成為這個遊戲的佼佼者，即使在他們離開團隊後，也能繼續在更高的平台發揮其優秀的品質。這個章節的關鍵詞是「皮」，我們很難去給這個詞一個具體的定義，它可以成為一部分人口中的「不務正業」，也可以成為另一部分人口中的「大神大牛」，分享一些案例，可見一斑。

在我剛入隊時，就聽聞前兩屆一位師兄的傳奇故事，在大一的時候就可以憑一己之力，搭建出一套完整的熒光檢測儀器，甚至在之後幾年還一直沿用其基本構型，這在當時還沒幾個人懂單片機的年級，這位師兄成為同齡人口中的大牛，但師兄當時成績並沒有特別拔尖，不過皮的人有個特點，理論知識在還未實踐時是無價的，只有在實踐時才是有價的。上了大學以後，實際上等同於進入到一個小型化的社會中，會不會做人成為一個極為重要的標準，在iGEM的團隊中就更為重要。我們在交流過程中也會發現，很多隊伍也面臨著相同的情況，很多隊員加入隊伍以後，發現iGEM並不能給自己帶來所想要的，或是對其不感興趣，未來也志不在此，這種時候做人的孰優孰劣就能高判立下，有的人撂下一句「燕雀安知鴻鵠之志哉」就可以置身事外，有的人可以當一天和尚撞一天鐘，但皮的人，可以將自己的責任感發揮至極致，把不感興趣的事情培養成感興趣的，將付出的時間都吸納進自己未來的規劃之中，既履行了自己的團隊責任，又在其中最大化自己的個人利益，除此之外，為他人考慮的團隊意識以及善於交際的高情商也成為皮的標配。皮還有一種特性是對於自己的目標很清楚，對於為什麼做一件事很清晰，所以團隊內每年都有去到更高水平的學府深造的，也有在自己實驗室里發揮不可替代作用的，而去年隊內還有一批學長在去波士頓參加完比賽後才回來準備考研，前後五十來天的時間也順利考上。

但團隊本身就是包容的，所以也就無所謂皮不皮了，只不過現在不皮的也有點皮了，本來就皮的是越來越皮了。

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過家家

「過家家」是孩子模仿成年人的一種遊戲。一直聽過一種關於iGEM團隊的論調，那就是其實iGEM團隊就是生物公司的初創模型，這一點我也深以為然，使我不斷堅持的也正是在於我未來的規劃里這是不可或缺的一部分。但我們的隊員們在處理問題時，還是未能及時地褪去學生的稚氣，對於自身的定位以及所面對的問題在層次上的矛盾，也產生許多碰壁的情況。現在回想起我第一年時，拿著兩張單面列印的A4紙，嚮導師請教儀器製作的問題，這兩張A4紙竟還沒有我對待大作業來得認真，與其說是能力不夠，還不如說是不夠上心，對自己也根本沒有在想要追求卓越的定位上。後來，我也逐漸發現剛加入團隊的隊員也把這他們從應付課堂的陋習帶入團隊中，有時甚至對待團隊的態度還不如對待作業，畢竟作業還與成績掛鉤呢。玩過家家，卻沒拿出應有的姿態，那還不如不玩這個遊戲。

今年是隊伍真正意義上被練兵的第一年，過往一些可以將隊員放入社會歷練的機會都被馬虎過去了，所以在今年，我們有意識地給每一位隊員樹立弱肉強食的危機意識，但機制還不夠成熟。第一次隊內立項彙報時，我們要求彙報的隊員把坐在下面的指導老師理解為你的天使投資人，二十分鐘內你能否說來錢，這是你在準備時應該思考的事；每一份實驗報告，要求都應該具備產品質檢的高標準，更可以說每一次實驗都應該與老闆出的錢掛鉤上，否則每次實驗也都是敞口進行的；今年隊伍也碰到過數次公關危機，當隊員們群情激奮時，我們要求隊員們思考企業受到不公或是誹謗時，是如何解決問題的；隊伍在今年也設計了諸多實踐，特別是在在醫院、企業等地，要求隊員直面最現實的問題，儘管第一次都會被說不專業，會覺得無地自容，但這是向成熟邁出的第一步。起初，我們也害怕被其他人詬病過於認真，但我們堅信不疑的是既然要玩，就應該真槍實彈地玩，否則一對不起培養我們導師的初衷，二對不起未被高強度壓力逼出無限潛能的自己。除此之外，過分的理解與同情也是典型的過家家玩法。團隊每周的例會是推動團隊項目的必要環節，然而，讓隊長頭疼的是有時面對隊員冠冕堂皇的請假理由卻無可奈何，這個問題到了暑假就有進一步惡化，暑假本是團隊衝刺的黃金時期，不夠上心的隊員會有一系列的理由來請假，例如：雅思托福、學車打工、返鄉探親、身體不佳等等，針對往年這樣的一個問題，新設立的績效機制有效地遏制了這個問題在今年繼續蔓延。然而，問題是會升級的，有時隊長面對著隊員做了很大工作量的任務成果，明知其所做的達不到標準，但又實在難以開口扼殺其積極性，但是這卻導致了隊員們越走越遠且容易擁兵自重，這是以往學生交作業的心態，首先我有做你就不能罵我，其次做對錯與否那是每個人資質不同，不能強求，隊員有這種心態，往往隊長也有，且有完美主義的隊長還會一邊誇獎鼓勵隊員，另一邊把所有任務自己重做一遍。實際上，測評可以很好解決這個問題，但是測評的量化在每個人任務多元化的基礎上卻很難實現，所以今年我們首先樹立了一個「時間花費越多的工作不等同於是越正確的/優質的/可行的工作」，在心態上解除所有人關於時間成本的綁架；其次，基於第一點，因問題的不同就需要不同解決手段，任務做岔了，是溝通上的問題，任務做砸了，是能力上的問題，任務做散了，是管理上的問題，等等。但綜其所有，心態上擺脫一種孩子心態才是關鍵。

期待BIT團隊終有一天能不再「過家家」，成為可以轉型的初創團隊。

五年，對於BIT這樣一個年輕的團隊，才剛剛起步。

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NO ONE from Team BIT

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