TPM的推行五階段

　　TPM第一階段—初期清掃；此階段通過對現場的徹底5S以及對設備的修理修復，將我們的工作場所變成一個整齊潔凈、舒適美觀的現場。通過第一階段的實施，最重要作用是改變了員工的認識，提升了大家的意願，強化了大家的執行力，並在實施過程中培養了員工發現現場問題的能力；

　　TPM第二階段—困難點/發生源對策；在改善過程中，往往就會暴露出之前無法看到的問題，我們對其解決，對身邊的內容著手進行改善，取得實質性的效果，在勝利的喜悅中加強自信。我們在此階段已逐步培養出員工改善的能力。

　　TPM第三階段—總點檢；這一階段的重點是讓員工深入了解設備，了解與自己朝夕相處的生產現場，並以點檢的形式形成自主管理模式，通過標準化的日常管理，建立一個防範於未然的機制。員工參與管理的意願和現場改善能力的提升，為我們最終建立自主管理體制奠定了堅實的基礎。

　　TPM第四階段—提高點檢效率（目視化管理）；為了更好的實施我們的日常管理，我們應該建立一個看得見的管理模式，讓大家一目了然。第四階段就是以此為目標，利用目視化管理這個工具，提高點檢效率，提高勞動生產率。

　　TPM第五階段—自主管理體制建立；通過企業長時間推行TPM，就可以實現我們的理想目標，建立一個全員參與的自主管理體制。在這個體制下，我們不但可以自己解決各種各樣的「冰山」，並且還能夠積極防止「冰山」的產生，達到故障、不良、浪費的「零」目標。

　　TPM推行失敗原因

　　1.缺乏相應技術。企業中缺乏TPM技術人才，遇到技術問題無法解決。例如：並沒有真正掌握TPM的一些必要的實施方法、控制方法、測試手段等。

　　2.缺乏管理手段。這包括來自企業高層的支持，正確的TPM推廣策略和宣傳，以及相應的人事政策配合等。無法將TPM融入到日常管理當中，就無法實質上進行持續改進。

　　3.把TPM當做「運動」，做運動戰。急於求成，缺乏「TPM思想」，嚴重違背TPM持續改進的基本哲學，TPM的推進策略和切入點都不正確。

　　4.過於強調「工具」。並不深刻了解TPM，只是照搬工具，把工具本身當成目的，致使工具與企業現狀無法完美融合。正如用勺子喝咖啡，但勺子本身並不是咖啡。

　　附：日本TPM管理模式在施工企業的應用

　　1、開展「5S活動」

　　「環境感染人、環境影響人」一向是行為學中的基本原理，營造出一種有利於提高工作質量和工作效率的環境，是每一位管理者的重要職責。所謂「5S」是指「整理」、「整頓」、「清掃」、「清潔」及「素養」。因日文發音均以「S」起頭，所以稱為「5S」。以下逐項分析。

　　第一、整理。把要與不要的材料、工具、設備、報表分開放置，然後再將不要的物品處理掉，這是改善環境的第一步。鐵路施工企業由於施工對象變更而積壓相當數量的設備和材料，在一定時期內不僅不能為個企業創造價值，而且佔用場地，消耗維護費用，對這些設備和材料就應該予以處理。

　　第二、整頓。把要的物品定量定位。材料室的材料，工具、油料要按一定的數量擺放整齊、鋼軌、枕木要按一定的數量堆放整齊，設備要分類停放，待修的機械要停放指定位置，不允許亂停亂放。

　　第三、清掃。將施工場地、環境、設備、材料的灰塵和污垢清掃乾淨。操作人員在班後抽10分左右的時間清掃各自使用的機械。

　　第四、清潔。是指「整理」、「整頓」、「清掃」之後的徹底維護。清潔是安全生產的第一步。

　　第五、素養。是指養成良好的工作習慣，遵守單位的規章制度，對單位的規章的執行全力以赴，其服從心及集體精神要類似軍隊。

　　「5S」活動是全員設備管理的第一步，如果做不好，要開展任何改革都是空話，「5S」活動要依靠全體職工。

　　2、月底工作會與每日交班全

　　計劃是管理的首要職能，是架起在現狀與目標之間的一座橋樑，是目標實現的保證，要確保施工生產，就要有計劃地維護、維修機械。在每個月的月底，主管施工的土木工程師、主管機械的機械工程師、主管電力的電氣工程師，要在一起召開一次工作會議，先總結當月的實際工作情況，提出存在的問題加以探討，最後提出下個月的工作計劃。施工計劃和機械維修計劃都以一張報表的形式反映，使人一目了然。

　　管理是一個動態系統，在計劃的實施中可能出現一些偏差，因此必須根據實際情況及時調整，通過每日交班會制度可以對月計劃的實施進行補充和完善。每天下午五點開交班會，土木、機械、電氣工程師向公司經理彙報當天完成的工作以及第二天的工作計劃。完成工作情況以及計劃以報表的形式反映。交班會的實行使得各項工作具有強烈的計劃性和指令性，可以使公司經理運籌帷幄之中，決勝千里之外。

　　3、分工明確、職權統一

　　組織職能是管理的一項重要職能，一個有效的組織，必須實現職、責、權三者統一，因此TPM管理要求管理人員的分工極其明確，每個施工隊只設一名項目經理，不設副職，下設土木工程師兩名，一名管施工、一名管測量，設機械工程師一名，電氣工程師一名。每班設跟班技術員一名，負責施工指導和填寫本班的施工日報表。每個工程師都有明確的崗位職責，各自管理好自己轄內的事，基本上互不干涉，都有充分的自主權。工程師直接對技術員或班長安排工作，進行技術交底、安全交底、時間交底。公司經理不具體管施工，只負責協調。每個工程師都有職有權，對生產和技術進行一體化管理。該誰管的事情，誰就必須管好。該誰拍板的事情，就由誰來拍板。公司經理的責任就是開好兩個會，即每天的交班全和月底的工作總結會。

　　4、運轉日報與機械周檢

　　司機每天都要填寫《機械運轉日報》，機械什麼時間內在工作，什麼時間內在保養；加了多少油，存在著什麼問題，都清楚地記錄在運轉日報上。每天上午8點，司機把先天的報表交工程師。

　　每周對機械進行一次全面的檢查，即周檢。周檢是工程師與司機一起檢查，對機械和各部位按周檢表所列項目進行仔細地觀察與檢查。周檢表的檢查內容因機而異。實行運轉日報與周檢，一方面為維修提供了依據，另一方面又強化了司機的素質，通過三番五次的周檢，司機基本上能做到「三懂四會」，以後就可以讓司機單獨進行周檢了。機械周檢中發現的問題要及時安排處理，不允許下次周檢中再出現同樣的問題。

　　5、每日巡視制

　　機械、電氣工程師每天必須巡視檢查所有的機電設備，及時發現故障隱患，以便在設備未發生故障時排除。

　　從司機填寫的運轉日報和機械周檢表中能發現近70%的故障隱患，再結合每日巡視，基本上能杜絕故障隱患，使機械的故障停機率接近於零。

　　6、強制保養

　　主要施工機械除了在工作間隙中保養外，每月必須進行兩次強制保養。一般安排在每月的第二、第四個星期天的白班進行。這天，土木不安排施工。在強制保養日，機電工程師組織得力的修理工在司機的配合下對那些平時難以全面保養的機械進行保養和維修。

　　7、單機核算

　　每台設備都建立卡片。進行單機成本核算管理，每月對設備的使用、保養、修理和各項消耗情況進行統計和匯總。於月底前進行成本盈虧分析。單機成本盈虧情況每月公布，並依此獎懲職工。實行單機成本核算能有效地控制配件、油料消耗，控制修理費用，提高機械的完好率和利用率。

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