外部環境包括了國家、區域、政策、經濟、社會、技術等，行業環境包括趨勢、價值鏈、競品、標杆、供需等，內部環境包括資源能力、業務現狀、財務經營等，所有的要素都在無時不刻地變化著。隨著信息的發展與技術的進步，變化的速度也愈來愈快。就拿手機來說，以前幾年才能實現的功能突破，在現在不過是一個季度迭代就能完成的了。同時，我們的預測手段越來越無效。準確預測的基礎來在於採集大量充分的數據建立驗證科學正確的模型。

然而，變化的錯綜複雜性極大約束了我們建模成功的能力，需要輸入的因子x太多了，並且諸多x與y之間的關係太過複雜，一個y又可能是另一個模型的x，建模預測能力永遠都只能是非常有限的，也許在一些小的領域能夠起到作用，但在宏觀方面作用甚微。

比如熱度剛降下去的「翟天凌事件」（假如這篇文章火了本事件的熱度又上去了，先說聲對不起了翟博==），誰都不會預測到竟會冒出來一位腦路清奇的熱心網友提出了「你知道知網嗎？」這個問題，也沒有人能想到以一身警服魅惑了春晚少女阿姨觀眾的翟博人氣火到引起了這麼多吃瓜網友的圍觀，更沒有人能想到會有人進一步扒出翟博導師的光輝歷史，北大也被如此捲入了漩渦當中，最近又扒到了知網的運營與高利潤率。翟博「點燃自己炸亮了北影」，還成功為北大和知網帶了波熱度，這些變化的錯綜複雜發展之快，絕不是能夠建模可以預測的。

這樣的環境對組織產生了新的挑戰：如何讓一群人敏捷靈活地響應這樣的快速變化並取得成功？

三、小破球的流浪之道

171-11分隊無疑是成功的，環境不斷變化，變化愈加險峻，他們卻不斷應對，最終實現了「帶著小破球繼續去流浪」的目標。

他們是如何成功的呢？

1. 使命、願景與目標。171-11分隊的成功是一個團隊的集體成功。這個分隊的編內人員一直在變化，角色在變化、職責也在變化，可我們看到，好像有一股無形的像繩子一樣的東西存在，把他們牢牢的捆在一起共同努力。當然，這個分隊也解散過。團隊vs渙散，這之間到底是什麼在作用？

是目標。

171-11分隊經歷了三次目標的調整，包括「將火石運往杭州啟動發動機」、「將火石運往蘇拉威西」和「點燃木星「。在第一個目標失敗的情況下，分隊第一次解散，為什麼解散呢？他們曾經聚在一起是為了通過承擔不同的職責實現「將火石運往杭州啟動發動機」這個目標，當這個目標因為不可抗力無法實現後，分隊士氣大跌就地解散。沒有一個方向是需要他們共同合作去實現的了。

沒有目標，就沒有隊伍，他們只是一個一個孤立的個體，可以自由去往不同的方向。當戶口遇上了李一一後，情況發生了變化，一個新的目標誕生了：運送火石去往蘇拉威西啟動發動機。171-11分隊又成立了，雖然團隊成員發生了變化，成員角色職責發生了變化，但是，他們都要實現一個共同目標。問題又來了，他們為什麼要實現這個目標呢？運送杭州火石的經歷還不夠慘嗎？就不能老老實實回家安靜等待與小破球同歸於盡嗎？有更深層的東西在驅動著他們。

這個更深層的東西是使命和願景。

這裡的使命和願景不難解讀。這支小分隊與其他千萬支小分隊以及國際空間站的所有人都肩負同樣的使命：讓人類生存下去。有一個非常遙遠但無比美好的願景等待著他們：在2500年後，成功流浪到另一個星系的小破球不再是小破球，它不再受到存亡的威脅，煥發著新的生機，熱愛它的人類在那裡繼續生存繁衍，幸福而祥和。使命和願景是驅動力，驅動他們放棄小我，為了這樣美好願景的最終實現，竭盡全力先實現當前的目標。

使命提供了驅動力，願景是最終希望達到的地方，為了願景的最終實現，必須先明確當前先達成什麼成就。當這一切非常清晰明確時，就成為了一群人的綱領與凝聚力，哪怕他們有不同的背景、不同的技能、不同的角色，都會朝著這個方向一起努力。

還比較值得注意的一點是，171-11分隊的成員始終在變化，如果我們將他們的不同背景看作不同的職能，比如將171-11分隊初始成員及其他分隊成員劃分為」戰鬥部「，李一一划分為」腦力部「，爺爺、戶口和朵朵劃分為」平民部「，強哥劃分為」國際空間站部「，沒有人是被職能目標局限的。

什麼意思呢？比如運送火石去往杭州是「戰鬥部」的目標，「腦力部」原目標是運送火石去往蘇拉威西，「平民部」的目標是安全回家。大家可以各自掃門前雪，但事實是每個人都自發地去在環境變化下調整了自己的目標，參與到實現其他共同目標的任務當中，為什麼呢？因為職能的目標不重要。所有的「職能目標」是為了實現更高一級的、也是所有目標的終極組織目標：讓地球成功繼續流浪。在這個目標的統領下，「職能」壁壘被打破，大家的職責、團隊目標與任務進行靈活的即時調整，以促進終極目標的實現。

2. 執行力。影片最讓我印象深刻的是「點燃木星「的計劃實施過程。在這裡，首先戶口在男主光環加持下非常出色地確立了」點燃木星「這個目標，接下來李一一的表現真的要誇他優秀。什麼叫做」成功點燃木星「？李一一迅速清晰定義了目標（O，Objectives）與關鍵結果（KRs，Key Results）。

但做些什麼才能達成這樣的結果呢？「點燃木星「成為了一個項目，李一一再次腦力擔當上線，迅速對項目做出了規劃，大家也主動根據自己的能力積极參与，定義了一系列任務。

當然，項目過程的執行並不順利，所有任務完成了，項目目標還是沒能實現。這個時候，無私的強哥選擇與木星同歸於盡，項目成功關閉，目標達成。

即使有這個目標，大家只知道要到那兒，但並不知道什麼結果出現才算達成了目標，我們朝目標推進了多少，還差多少才能實現目標。我們需要「關鍵結果「衡量目標達成與否以及目標實現進度。為了達成目標，我們需要確立項目，制定項目計劃，形成負責人明確的具體任務。明確目標標示我們要到哪，設定關鍵結果作為標準明確我們要達成怎樣的結果並作為目標進程的度量，為了達成這些結果制定項目計劃形成任務促進關鍵結果的達成，這一部分，叫做」承接目標落地執行「。目標不是被束之高閣，而是切切實實地一步一步落地實現。

3. 組織結構。國際空間站與地面的171-11分隊有著完全不同的組織結構。國際空間站的組織結構如下，是一個典型的垂直指揮式的組織架構。Moss是終極大Boss，它獲取所有的信息，被認為也自認為能夠做出最佳決策，其他所有人聽他的指揮行事就好，不容挑戰。

171-11分隊是一個什麼樣的組織結構呢？如下圖所示。看上去很亂對不對？事實上這個組織就是這樣「混亂「。不同的形狀代表了不同職能的不同人。有時，一部分人組成了A隊，有的人組成了B隊，有的人組成了C隊，不同時候隊伍的成員與角色職責也不盡相同，產生不同的關係。

我們再加入上述提到的職能的區分，比如將171-11分隊初始成員及其他分隊成員劃分為」戰鬥部「，李一一划分為」腦力部「，爺爺、戶口和朵朵劃分為」平民部「，強哥劃分為」國際空間站部「，我們會發現，各個不同職能的成員在不同的時期甚至同一時期任務並行的情況下形成了不同的分隊，整個關係便形成了如上錯綜複雜的網路，這是我們今天組織實際情況的映射，也就是」網路式組織結構「。在這樣的一個組織環境中，每個小團隊都會有相應的leader，團隊的決策以及更高一級的決策不是某一個人就能定的，而是充分交流信息與意見，選擇出最優決策。

哪種形式更優呢？顯然是後者。

Moss貌似「最強大腦「，它的信息卻是不充分的，計算也是不充分的，它不能夠總是做出最佳決策。同時，如果按照嚴格的垂直指揮式結構，比如強哥的行動必須要獲得上層的授權，在層級龐雜決策低效的情況下，即使決策正確，也可能在快速的變化下失去了決策的有效性。

在網路式組織結構中，我們看到即使計劃實施失敗了，這個團隊並沒有因為原計劃的失敗而解散，而是所有成員交流各自的最新信息，充分溝通方案，及時做出應對決策並快速執行，當一個做法失效後不是等待上面的命令告訴他再應該怎麼做，而是立即嘗試別的做法快速試錯取得成功（比如Tim安裝火石失敗後戶口迅速頂上）。

集體智慧與創意得到了充分發揮，決策風險極大降低，目標在共同努力下快速成功實現。但是，這種組織隊團隊協作有著更高的要求。打破」部門「的壁壘，成員間彼此熟悉、信任，在某一目標的集結下能夠迅速團結成隊並且協作各自發揮所長實現共同目標，是需要處理的挑戰。

四、OPMC—今日組織生存引擎

「學如逆水行舟，不進則退。」組織經營也是如此。環境快速變化發展的過程中對組織的經營不斷提出了新的要求，即使不引領發展，僅僅是不能響應變化原地踏步保持不動，相對於其他向前行進者都是大步後退了。諾基亞、柯達、摩托羅拉例不勝數。

在快速變化的環境下如何成功生存？小破球提供了很棒的啟示：明確MVSO、執行力建設與組織結構變革。

1. 明確MVSO。神散而形不聚。組織是一個龐大的團隊，最大的挑戰在於如何讓不同國家、不同地域、不同部門、不同職能的人共同協作，聚而非散。

今天的組織管理者總會遇到這樣一些情況：人心不齊，工作總是沒有成效，或者「筒倉效應「嚴重，也就是部門各自為政，根本問題在於沒有看到他們真正的共同方向，也就是組織的M（Mission使命）V（Vision願景）S（Strategy戰略）O（Objectives目標）並不清晰明確。

使命回答了組織為什麼存在的問題，是組織發展的動力；願景代表了在30到50年甚至更長的時間，組織希望到達什麼地方，那裡是組織的終極目標，是未來的美好藍圖；戰略是放棄，也是支點，它代表組織選擇了從哪個方面做些什麼以形成突破取得成功；目標則是在某個階段比如一年內、一個季度內，組織希望先達成什麼成就；成就像玩遊戲，使命可能是成為最優秀的遊戲玩家，願景是全部通關，戰略是以什麼樣的策略（技巧、裝備還是團隊合作等等）去玩遊戲取得成功，本周目標可能是通過第一關，一個一個階段性目標完成，會離最終目標越來越近。送一個可口可樂的栗子請自行消化體會。

再請回顧上文中小破球的案例。組織根本是人的集合，MV便是一個組織產生與存在的原因和動力，也代表了組織最終的方向。SO則表明了公司階段性聚焦需要做的事情，當這點明確後，大家便會都朝著這樣一個組織的整體方向努力。Andy Grove曾說過一句話：「There are so many people working so hard and achieving so little. 有那麼多人工作那麼努力卻取得那麼少的成就。」簡而言之就是，使不到點上的力，都是白費力氣。

在這裡推薦OKR管理法。OKR是Objectives and Key Results的首字母縮寫，它能夠有效承接MVS，明確公司級目標，並由下向上關聯，產生部門級目標、個人級目標，以公開的方式讓所有人能夠了解公司要做什麼、部門要達成什麼、自己需要做些什麼促進部門級目標與公司級目標的實現，實現「上下同欲「，讓所有人都團結在一起朝一個方向努力。無論是一個部門，還是一個臨時搭建的團隊，不管環境怎樣變化目標怎樣調整，只要一個階段的目標明確了，整個團隊的努力都會擰到這一條線上了。

《孫子兵法》有言：「故經之以五事，校之以計，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。「被放在第一位的」道「即上下一心。讓一支隊伍像一個人，這支隊伍則所向披靡。

2. 提升執行力。OKR核心概念之一在於周期性。組織可能確立了一個年度的目標，類似於MBO的做法，OKR框架下會根據當前的環境建立一個季度或是一個月的周期目標，這使得OKR更能夠非常靈活敏捷地響應環境變化，聚焦現階段所要達成的重點事項，像是一個里程碑。

這個裡程碑使我們要做的事更加明確，也就更具備可執行性更容易實現。O是定性的，描述了我們希望達成的成就；KR則是定量的衡量指標，能夠描述我們向目標行進了多遠、什麼結果出現表明我們實現了目標。舉個栗子，比如今年我們部門的目標是提高客戶滿意度，請問：什麼叫做提高了客戶滿意度？我該怎麼去判斷？假設我們認為續約率提高可以說明客戶滿意度提高了，目前續約率是50%，我們的KR可以是提高至90%，當實現這一結果，便意味著我們的目標成功達成。

因為KR是一個定量的度量指標，假設這是一個季度的目標，我可以在這個過程中每周實時更新當前的KR的達成情況，從而掌握目標實現進度。假設已經過去2個月了，目標進度卻只有20%，就是一個明顯的預警，意味著需要分析當前出了什麼問題，並提出相應的解決方案。

結果明確之後，為了達成這個結果，會產生相應的項目或任務。比如我們建立了一個「帶著小破球去流浪」的項目組，在這個項目組中包括一系列成員，在這個項目組中成立相應的子項目，定義一系列任務、指定負責人並設置DDL，便形成了一個可控的具體行動方案，項目的負責人把控整體項目進度，每個人的角色與職責都非常清晰。

戰略目標明確後，我們確立周期性的OKR，再結合項目管理將目標切實落地，這便是企業的執行力。環境快速變化時，很多企業都能快速響應制定正確的戰略。正確的戰略讓所有的企業站在統一優先起跑線上，執行力卻決定了企業是否能到達終點。正如大前研一所言：「戰略的錯誤可以導致公司的失敗，但戰略的正確卻不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰略方向和戰術執行力上都很到位。何況在戰略上完全踏空而失敗的公司並不多，更多的公司是在幾乎同樣的戰略方向下在競爭中拉開了距離。戰術的執行力在公司的發展中起到了更持久的作用，它不僅可以執行戰略，而且可以在過程中鞏固、優化戰略的方向。」

項目制一定是突破傳統組織職能架構的局限的，這種輕量級的執行方法非常敏捷靈活，我們只要明確需要應對市場變化的策略與目標，在現有職能框架下迅速成立合適的團隊，明確OKR後形成項目計劃拆解分配任務，把控執行就OK了。這種方式下便形成了「網路式組織結構」，與快速變化的環境更為適配，也不需要總是對組織架構做傷筋動骨的調整，然而難點在於如何根據人員專長成立適應的項目團隊，並且讓職能部門背景不同的成員快速融合成一個緊密的團隊建立信任共同協作，是企業需要攻克的挑戰。

3. 組織變革。在過去的幾年裡大大小小接觸過近200家企業，有大型500強、也有SMEs，然而無論行業、規模，它們大部分都還是垂直指揮式的組織結構。這種結構的典型特點是「高層計劃，上傳下達。」然而面對當今快速變化的環境時，這種組織結構是相對笨重而落後的，有著非常多的弊端，包括：

• 組織的最高層決策者一定是最聰明的人嗎？他的信息量與經驗能否足以支撐在各方面做出最優決策？
• 複雜低效率的「審批流」無法適配執行層面對變化時快速決策的需求如何解決？也許當時的決策是最優決策，可在漫長的審批期間，環境已經發生了巨大的變化，審批通過時的決策，還會是當下環境的最優決策嗎？
• 「命令式」的工作方式如何改革才能適應「不安分、不好管」的職場新興主力90後、95後甚至00後們？
• 假設一個團隊的VP離職，他之下所屬業務線的工作無人審批、安排，那麼在另一個人到來之前，這些人處於進退不得的「閑置」狀態，顯然對企業是很大的成本浪費，怎麼解決？

通過OKR和PM管理變革，我們發現這些問題能夠得到有效解決。

首先在OKR體系下，高層只需定目標，部門級目標與個人級目標由下而上關聯產生，每個人有充分的機會去根據自己的能力發揮自己的創意，自發為團隊目標的實現產生「指揮式」結構無法孵化的貢獻。舉個栗子，某公司CEO的OKR如下：

公司的最終目標是增收，一個好的OKR是領導定好O之後去打高爾夫了，部門負責人來定KR。

在OKR的框架下，大家不是簡單地去做目標拆解，而是共同思考如何共同實現公司的目標，有哪些路徑能夠促進目標的達成，於是傳統的「目標分解年度計劃制定大會」變成了「腦洞大會」，各個負責人不再局限於傳統的提高收費面積或利用率等等，也不會被老闆的思維所局限。

同時，他們作為一線戰鬥者對市場與客戶需求的嗅覺更為敏銳，每個人都提出了非常多的創新想法，這些想法讓這個目標的實現變得充滿希望，遠遠不是這位CEO以一己之腦可以想到的。他很出色，但是，三個臭皮匠是能四捨五入成諸葛亮的。

OKR不是項目計劃，也不對做法和行動做限制，只規定目標，只要能達成目標，團隊有極大的自由度，自行決策嘗試，管理者承擔賦能的角色，也就是提供協調與資源支持，充分激發了員工的自發性與創意。

此外，OKR的實施要求每周進行更新周會，更新周會會要求大家審視目標達成情況，同步最新活動與進度，大家需要充分分享交流信息，根據最新的信息快速做出相應的調整，從而促進目標的穩步實現。這使得決策不是「由上而下的傳達」，而是成為了Ray Dalio對橋水的形容：最優創意選擇機構。

綜上，我們形成了一個組織持續成功發展的模型：OPMC。OKR由MVS而來承接組織戰略，以PM管理落地執行，整個體系能夠始終保持團隊在一個方向上協作努力，並靈活應對環境的快速變化、降低決策風險、提高員工的目標感、自發性與創新性。在成就達成後，依據過程中沉澱的數據以適配度最高的形式對員工予以激勵（Motivation）驅動員工繼續不斷產生貢獻，同時，通過培養（Cultivation）為能與組織同步應對變化不斷成長的人才持續賦能。企業的管理形成有效的閉環，在資本到位的情況下，企業的人與運營管理兩道坎將不再是坎。就像讓「小破球「繼續流浪的不是厲害的發動機，環境不斷在變化，我們要以不變而應萬變，這個不變的真正的引擎是什麼？是一支優秀的團隊與卓越的組織運營機制。

看到這裡的各位先受我一拜，你們太有耐心了。「看個電影也能扯這麼多，真戲精。」你說的對，沒毛病。總而言之，一己之見，一個組織是由複雜的人構成的，組織成功的根本也是最難的事在於「上下一心」，故在最後套下小破球的經典台詞作結吧：管理千萬計，團隊第一計，上下不同欲，老闆兩行淚。

P.S.：1. 關愛痴呆阿姨人人有責，特別感謝婕青和映寒兩位小盆友為本文提供的劇情回顧支持；2. 截圖中的顏值很高又顯然很有實力的軟體支持來自資深項目管理專家與國內首家OKR平台——Worktile友情贊助（為啥？還不因為我是Worktile的員工==絕不承認是因為它是真的功能強大又好用呢哼）；3. 想要在企業內部引入OPMC怎麼辦？請按下圖指示勾搭我們WMC團隊。

4. 文中提到的OKR管理法看起來很神奇對不對？是很神奇的呀，它可是谷歌、Facebook、LinkedIn等公司成功的秘訣之一呢。至於OKR是什麼以及如何實施OKR，碼這麼多字真的碼累了啊，各位看官還請掃描文末二維碼，且聽下回分解、慢慢道來了。（慢慢為什麼特別標註？請自行體會。最近每周都要做OKR工作坊，好忙啊。哦，對了，要是等不及來線下實戰工作坊學習OKR也是可以的，點擊工作坊超鏈即可查看活動信息。溫馨提示：本著為我司客戶提供福利的原則，加上近期OKR熱度總往上蹭，最近線下工作坊總是爆滿，欲報從速，滿員無解。）

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