【獵雲網（微信號：ilieyun）】3月29日報道 （編譯：金怡琳）

編者注：Facebook華人高管Julie Zhuo在其新書《經理人的塑造：當所有人都關注你時你該怎麼做》（The Making of a Manager: What to Do When Everyone Looks to You）中爲新經理人提供了有效的建議以及提問策略，幫助他們能更快的融入這個新角色。

Julie Zhuo十多年前就開始在Facebook實習。從那以後，她一步步晉升成爲公司產品設計副總裁，現在她領導着一支數百人的團隊，每天負責設計數十億用戶需要的應用程序。但回顧她的職業生涯，還是她第一次擔當大任時的經歷最讓人印象深刻。

Julie Zhuo表示：“在我25歲的時候，我認爲管理就是簡單的兩個詞：開會和升職。我還完全沒有準備好接受這個新角色會給我帶來的壓力。在最初的幾個月，甚至幾年裏，我被恐懼、懷疑和自認爲的瘋狂包圍。每件事都讓我感到新鮮和不舒服。可相反的是，我周圍的其他經理做任何事都很得心應手。”

在她的記憶裏，無論是第一次與下屬的一對一交流，還是第一次接受採訪時無處安放的手,或者是第一次做出裁員的艱難選擇，第一次的管理經歷是一個逐步提升自我的轉折點，而在當時產生的各種各樣的麻煩似乎快把她壓垮了。

如今，已經當了10多年經理的Julie Zhuo才發現原來幾乎所有的新經理都有同樣的感受。

於是，Julie Zhuo出版了她的新書《經理人的塑造：當所有人都關注你時你該怎麼做》，爲新上任的經理提供了實用的建議、有趣的軼事和經過檢驗的策略。

在翻看了一本預先出版的書後，我們被Julie Zhuo的一個強有力的結論所震撼。在第三章的一節中，有一句話令人醍醐灌頂——問題是管理者最好的工具。

正如Julie Zhuo所寫，我們大多數嘗試的“幫助”實際上並沒有幫助，即使出發點是好的。瞭解事情進展或將它變得更好的最好方法是向你管理的人提出探索性的問題，尤其是向你自己。如果領導者已經在職業道路上走得很遠了，那麼停下來進行調整就顯得至關重要，因爲問題纔是打開發展之門的鑰匙。

隨着《經理人的塑造》一書的出版，我們從她的書中摘錄了幾個不同的部分，將新經理們應該問自己的基本問題集合在一起，希望他們能夠因此與下屬建立信任，提高一對一談心的效果以及給下屬有效的反饋。

爲了與下屬建立信任，新經理需要提出的問題

剛開始工作時，我認爲經理和領導是同義詞。隨着時間的推移，我逐漸認識到，領導力是一種品質，而不是一份工作。雖然管理者的角色可以被賦予（或被剝奪），但領導力是不可以被賦予的，而是必須自己爭取的。

“第一次當經理的人需要掌握領導一個小團隊的基本要素。只有當你對下屬建立了信任，你纔有可能幫助他們取得更大的成就。”

這種信任意味着你的下屬認爲他們可以對你實話實說。當你能回答以下兩個問題時，你就知道你已經做到了：

1. 我的下屬是否經常讓我注意到它們面臨的最大挑戰？

我的一個隊友和我分享了一個簡單的測試，可以用來評估她的人際關係狀況：如果她問她的下屬工作進展如何，並且連續幾周得到回答都是“一切都很好”，她會把這當作一個激勵的信號，讓自己繼續努力。但可能更真實的情況是，下屬不好意思表示他所遇到的麻煩，畢竟不是每件事都盡如人意。

2. 我的下屬會樂意再次爲我工作嗎？

當一個經理接受了新角色，並且他以前的團隊成員也和他一起實現了飛躍，這恰好說明瞭他的領導力非常強。

在跟蹤團隊健康狀況的匿名調查中，一些公司明確提出了這樣一個問題：“你還會爲你的經理工作嗎？”如果你的公司沒有這樣做，那麼簡單思考一下這個問題可能會很有用。對於每一位下屬，你能自信地說他或她想再次加入你的團隊嗎？

你也可以通過詢問你的下屬，例如，“在你看來，一個完美的經理是怎麼樣的？”並將他們的描述與你自己進行比較。

你能滿懷信心地說，每位下屬都希望再次加入你的團隊嗎？如果你不確定答案是肯定的，那麼很可能就是否定的——就像你不得不問“我戀愛了嗎？”但事實並非如此。

爲了提升一對一交流效果，新經理需要提出的問題

作爲一個管理者，你所擁有的最寶貴的資源就是時間和精力，當你把它花在團隊上時，它會對建立健康的人際關係大有幫助。這就是爲什麼一對一交流在管理中如此重要。

理想的一對一交流會讓你的下屬感覺受益匪淺。如果她認爲談話很愉快，但基本上沒有什麼實質性的幫助，那麼你可以做得更好。方法如下：

問問你自己：我與下屬所有的一對一交流都有點尷尬嗎？

我的朋友Mark Rabkin和我分享了一個小竅門：努力讓你所有的一對一交流都讓人有點尷尬。爲什麼？因爲最重要和最有意義的對話都會讓人覺得有些尷尬。談論錯誤、面對緊張局勢、談論深深的恐懼或內心的希望雖然並不容易，但任何牢固的關係都不可能僅僅建立在膚淺的寒暄之上。

沒有任何語言可以避免表達這樣一種尷尬的情緒，比如“我覺得當我做得很好的時候，你沒有認可我。”或者“上週，當你說X的時候，我覺得你好像並沒有真正理解我的項目。”但這些事情必須說出來，才能得到解決。有了信任的基礎，對話就會變得更容易。

用以下這些問題讓對話繼續：

管理者不應該給出建議或“拯救世界”。相反，應該讓你的下屬自己去尋找答案。她比你更瞭解問題的來龍去脈，因此她是找到解決方案的最佳人選。當你需要傾聽和探索的時候，讓你的下屬來主導這次一對一談話。

爲了幫助我進行這種探索，每天早上，我都養成了這樣的習慣：瀏覽我的日程表，爲我要見的每一個人編一個問題清單。以下是我用來推動對話的問題：

分辨：哪些問題對於你的下屬來說真正重要，哪些主題值得花更多時間討論。

你現在最關心的是什麼？

你這周最重要的事情是什麼？

今天我們能利用的最佳時間是什麼時候？

理解：發現了問題的根源後，我們能做些什麼。

你理想的結果是什麼？

要達到這樣的結果有什麼困難之處？

你真正關心的是什麼？

你認爲最好的做法是什麼？

你擔心的最壞情況是什麼？

支持：這些問題歸結爲如何爲你的下屬提供一次有益的一對一談話。

我能幫你什麼嗎？

我能做些什麼才讓你更成功？

我們今天談話中最有用的部分是什麼？

爲了給予有效的反饋，新經理需要提出的問題

對於領導者來說，反饋是工作中最基本的方面之一，無論是在事情進展順利還是不順利的時候。但你的反饋只有在讓事情變得更好的時候纔有用。

我可能覺得指出下屬的問題會很有成就感，但如果沒有提供實質性的幫助，那就毫無意義。只有其他人在你的指導下進步了，你纔可以稱得上是一位稱職的教練。

“給予反饋可以幫助你的下屬，消除阻礙他們出色完成工作的兩個最大障礙——不明確的期望和不充分的技能——這樣他們就能確切地知道目標在哪裏以及如何達到目標。”

你腦海中應該永遠有這樣一個問題：我的反饋能否帶來我所希望的改變？再進一步細分，考慮一下你是如何處理以下兩個問題的：

1. 我是否經常給予反饋？

我看過成千上萬篇有關下屬給他們經理的評論以及對問題——“你的經理如何才能更好地支持你？”的看法，其中最常見的回答就是“給我更多的反饋”。

在深入瞭解如何做之前，第一步只是更頻繁地給出反饋，並提醒自己還可以做得更多。每次在看到你的下屬進行下列活動時，例如交付一個項目、與客戶互動、協商銷售、或在會議上發言等等，你看看是否能告訴她一些有用的東西，爭取至少給她50%的正面反饋，例如，“你做了一個特別敏銳的觀察”或“你在互動中表現出了很多同理心”。這樣她就知道自己做得很好。如果你從同事那裏聽到一些積極的消息，也要把它傳遞下去。或者，如果你有一個改進的建議，即使是很小的建議，也需要告訴她，例如，“你在那次會議上說了很多，但這讓其他人很難插話。”