自己是實業家，讓柳井正頗爲自豪。他經營企業的硬派風格，將優衣庫打造爲世界前三的服裝零售公司，也向人們證明經營實業仍有尊嚴。相比其他富豪，這正是柳井正的故事令人動容之處。

　　來源|財經天下週刊（ID：cjtxzk）

　　如果讓日本人投票選一位當世的經營之神，那十有八九是柳井正。

　　4月12日，福布斯公佈了日本前50位富豪。優衣庫創始人柳井正超越軟銀集團孫正義，成爲日本首富，身價249億美元。前一天，優衣庫母公司迅銷集團公佈了半年報，收入總額1.26萬億日元，同比增長6.8%，利潤1729億日元，同比增長1.4%。

　　談起孫正義，柳井正說過：“同樣發揮才能，我不想讓他做投資家，而是想讓他作爲實業家獲得成功。”“我只想要20-30家子公司，每家銷售額數萬億日元，否則就不是實業家而變成投資家了。”

　　自己是實業家，讓柳井正頗爲自豪。他曾展示自己全身到下的衣服，無不是優衣庫，總價4000多日元，還不到人民幣300元。他經營企業的硬派風格，將優衣庫打造爲世界前三的服裝零售公司，也向人們證明經營實業仍有尊嚴。相比其他富豪，這正是柳井正的故事令人動容之處。

　　他是當代經營之神

　　堀江貴文在電視上說過：“日本企業家很沒有骨氣，有骨氣的也就是孫正義、柳井正和前澤友作。”在日本年輕人心中，柳井正已經繼承了經營四聖的名聲。

　　柳井正出生於商賈之家，1949年，他剛滿月之際，父親在日本山口縣開了一家名爲“小郡商事”的西裝店，專爲銀行職員定製高級西裝。儘管產業越做越大，父親的脾氣卻十分暴躁，動輒拳腳相加。在著名傳記《一勝九敗》裏，柳井正寫道：即使是躺在牀上眼望窗外星星幾小時，也好過被父親暴虐十分鐘。

　　他18歲就讀於早稻田大學，卻趕上反美安保條約的學潮，在學運中虛度了時光。父親失望至極，拒絕他回來經營家族企業。柳井正在百貨商場“佳世客”理貨爲生。直到結婚才重回家門，但那時小郡商事的賬面盈餘只剩七千日元，瀕臨倒閉。

　　經商之始，柳井正就面臨一家快倒閉的服裝公司。他事必躬親，門童、保潔、會計、司庫、送貨、討債無一不會，又引進百貨商場纔有的跟隨服務模式。兩年後，西裝店年利潤達到700萬日元。他敏銳發現社會氛圍正在改變，將西裝店改行賣美國進口的休閒服裝。

　　1984年新年，柳井等病重，將企業徹底交付給柳井正。一個新的時代揭開大幕。

　　上任第三天，柳井正就在醞釀更大的轉型。他親赴歐洲和美國考察，回國後寫成一本《企業轉型規劃書》，半年內首家新店開業。新店的特別之處在於：完全自助購物，不再有導購跟隨。當時只有書店、音像店有這種經營方式。

　　在他設想裏，服裝店也應該是顧客可以歇腳，漫不經心挑選衣服。爲此，他給服裝店起名UNICLO CLOTHING WAREHOUSE，簡化爲UNICLO。後來的中文翻譯“優衣庫”，也是“隨意挑選優質衣服的庫房”的意思。

　　優衣庫的衣服價格大多在1000日元到1900日元，在當時十分便宜。第一次開業，好奇的顧客就“好像多年沒買過衣服一樣”，搬空了貨架，花光所有鈔票。媒體聞訊而來，柳井正只口不提銷售火爆，而是爲沒能給顧客提供舒適的購物環境道歉，讓外界印象頗佳。當年，優衣庫第二家店開業，銷售額當月就超過3000萬日元。

　　在優衣庫開業前，柳井等憂心忡忡，擔心一旦失敗將再無機會。從小順從父親的柳井正，卻斬釘截鐵地對父親說：自己是個成年人了，有能力和權利去做自己想做的事情。這是他人生中第一次放手一搏。

　　如今優衣庫是亞洲最大、世界第三的服裝零售企業，母公司迅銷集團市值6.35兆日元。1999年，柳井正50歲生日那一天，父親柳井等與世長辭。葬禮上，柳井正第一次在衆人面前嚎啕大哭。他說，“父親是我一生中最大的競爭對手。”

　　抓住中國機遇

　　優衣庫的崛起，與柳井正抓住中國機遇密不可分。1978年中國大陸改革開放，勞動工人工資低廉。柳井正在大陸工廠生產衣服，並轉移技術和生產線，聘用日本退休熟練師傅監督。這讓優衣庫提供低價卻優質的衣服成爲可能。

　　到了1999年，優衣庫當年賣出3億件服裝，對應日本1.3億人口，平均每人購買兩件。但日本市場有限，柳井正十分明智地提前佈局海外。1988年，優衣庫在香港註冊。但負責商標註冊的業務員不小心將UNICLO的C打成了Q，柳井正看着字母Q，覺得給品牌平添了活力。自此UNICLO變成UNIQLO，主打潮流時尚定位。

　　但同時，GAP也在80年代進入日本市場，侵蝕優衣庫的利潤。在香港，柳井正數次登門，終於結識佐丹奴、GAP中國的老闆黎智英。對方傳授給他一種“SPA經營模式”，即Speciality retailer of Private lobel Apparel，將商品策劃、製造和銷售整合到一家品牌。

　　此前優衣庫賣的是進口服裝，如能生產自有品牌，無疑能在維持低價時保證利潤。柳井正大喜過望。優衣庫在紐約捕捉時尚潮流、策劃商品，在大阪和山口完成服裝具體設計，在中國加工生產，運往全世界銷售。

　　爲了快速對市場潮流做出反應，柳井正還建立了新的公司架構，層級變得扁平化，使用IT系統和POS終端快速反饋給決策。開會時，也不再是柳井正一人發號施令，“不把社長的話當聖旨”成了優衣庫新的信條。

　　在快反服裝領域，ZARA和H&M都採用海量投放單品、收集到銷售數據再擴大生產的做法，同一門店的單品可能多達5000種。但優衣庫採用“少品種大庫存”的做法。據日本優衣庫研究專家月泉博統計，同一家優衣庫門店的每季單品可能只有500種，是其他快反品牌的1/10。它們從設計之初就瞄準普適性高、價廉物優的產品，就賭能獲消費者青睞，不至於讓庫存堆積如山。

　　對於這些潛在爆款，優衣庫則在設計和用料上毫不吝嗇，用產量攤薄成本。以1998年問世的傳奇產品搖粒絨（Fleece）服裝爲例，它採用聚酯纖維兩面起毛的彩色布料，顏色鮮豔、質地輕卻十分保暖，能吸汗速幹，價格依然是標誌性的1990日元，相當於日本工薪階層日薪的1/10。上市第一年，搖粒絨服裝賣出200萬件，第二年賣出850萬件，第三年賣出2600萬件，已經成爲優衣庫的標誌。2000年後，成爲世界爆款的UT（優衣庫印花T恤）、BRATOP（文胸吊帶衫）和Heattech（發熱內衣）無不遵循此道。

　　可以說，如果其他企業是在賭桌上小籌碼試錯，優衣庫就是充分相信自己的判斷，一把all in。企業決策越是敏銳、執行越是順暢，成功也會被無限倍放大，如果失敗也是如此。這種經營策略是少數經營天才的專利。對此，柳井正評價自己“是個冒險家”。

　　馬雲說過，自己最崇拜星巴克和優衣庫。“全世界有很多賣衣服的，但只有他賣出了優衣庫，賣成了日本首富。”王興的自傳名字也由《一勝九敗》化用而來。

　　時至今日，優衣庫所屬的迅銷集團在全球有3445家門店，僅中國大陸就超過660家，全球年收入2.13萬億日元，每年銷售服裝超過10億件，相當於全球每7人就有1人是顧客。柳井正本人也三次問鼎福布斯排行榜日本首富，2019年身價249億美元，較前一年增加56億美元，居日本前50第一。

　　在小說《阿特拉斯聳聳肩》裏，世界陷入蕭條時，最受尊敬的就成了實業家，而非玩弄金融、權術或坐地收租行業的人。在現實世界裏，柳井正也講述了同樣的故事。

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