過去十年間，互聯網公司奪盡世人眼球，但是人無千日好，花無百日紅，類似的話還有三十年河東，三十年河西。代表先進生產力的互聯網企業，在我看來卻在走電信運營商的老路。

　　【電信運營商當年的歷程】

　　我們的世界正在走向數字化，無論是電信運營商還是互聯網企業，都在爲這個使命而奮鬥，也是在藉助這一波商機發展、成長。

　　上個世紀末是通信產業大發展的時代，最初固定電話程控交換解決人們遠程通話的問題，再後來移動通信的爆發，移動電話迅速從奢侈品變爲普羅大衆的標配。尤其是GSM高速發展的那些年，各家的移動電話網絡和用戶規模都是翻着跟頭增長，資本市場上電信運營商的股票被追捧，即便3G牌照那麼貴，也照樣被各方瘋搶。

　　最初，電信運營商的商業邏輯是"做大規模，依託規模優勢攤薄成本"，但這個邏輯難以博得資本市場的肯定，因爲企業的成長性不足以滿足資本對成長性的期望。所以當客戶數增長逐漸放緩的時候，電信運營商要尋找突圍之路。

　　有的電信運營商利用掌控互聯網入口的優勢，依託存量客戶規模，通過增值業務帶動ARPU（每用戶每月消費金額）增長，靠電信增值業務又帶來了一撥發展，中國移動就是其中的代表。

　　在移動支付大行其道之前，互聯網企業幾乎都是向用戶免費提供業務的，這既是因爲互聯網的興起在很大程度上依託於向用戶免費提供業務，也在於直接收費難度大、體驗差。後來中國移動推出了可以爲互聯網企業代計費、代收費、代提供客服的移動夢網，打開了互聯網應用前向收費的通道。

　　移動夢網客觀上幫助中國的互聯網公司度過了那段最難的日子，但主觀上的生意經就是利用中國移動海量客戶規模和互聯網入口的優勢，通過提升單客戶的收益來增加企業效益，所以移動夢網只是分到了信息費的15%，但卻獲得當時資本市場的高度認可，認爲這種方式可以讓電信運營商持續增長下去。

　　按照當時的規劃想法，增量發展之後的存量增值，也就是說在客戶數量增長勢頭放緩之後，先是合作業務，後是自有業務，這些爲手機用戶開發的增值業務將成爲驅動運營商下一步發展的動力。

　　運營商將發展互聯網業務的夢想繫於增值業務，因此在相當長的一段時間裏，這些業務雖然有互聯網的一些特性，但很難脫離傳統電信運營商的發展模式，在企業收益和客戶體驗之間往往選擇前者，甚至爲了前者犧牲了客戶的利益。移動夢網快速發展的同時，業務管理方面還有不少漏洞，後來雖然頻頻優化整改，但不知情定製等違規行爲帶來了難以挽回的負面影響，加之體制機制帶來了一些問題，電信運營商逐漸擺脫數字化領域裏落後生產力的形象。

　　眼見着電信運營商進入到平穩發展階段，高速發展的故事講不下去了，資本轉頭追捧快速發展的移動互聯網企業。

　　【移動互聯網的商業邏輯】

　　與電信運營商相比，移動互聯網的發展更加依賴資本市場，因爲很多企業雖然在快速成長，但是長期處於虧損狀態，單靠自己的力量很難堅持下去。

　　在資本的眼中，只要具備成長性，未來的估值會進一步提高，這個企業就值得投；無論是企業成功上市還是有下家接盤，只要投的錢能增值，就意味着投資成功。至於目前是不是虧損，並不重要。

　　那麼成長性是什麼？在當前這個階段，主要體現爲客戶規模的迅速增長。如果企業的發展達成了資本市場對這方面的預期，那麼成長性良好的虧損企業比盈利性較強的傳統企業更能吸引投資者的青睞。

　　但是最終企業還是要盈利的，接盤的也不是傻瓜，爲什麼要投資一個賠錢的買賣？所以客戶規模發展到一定階段的時候，企業的成長性不僅要體現在規模方面，還應該有企業的營收甚至盈利能力。那麼互聯網企業能達成這方面的預期麼？

　　不少互聯網企業這樣介紹他們的商業邏輯：

　　我們先通過補貼和投入發展客戶，讓自己成爲這個細分領域的龍頭企業，之後就可以依託在這個領域的優勢提升收益。由於我們已經在這個細分領域成爲事實壟斷者，因此客戶也沒有別的選擇，即便不做補貼也能維持客戶的規模，這樣企業的盈利能力就上去了。

　　聽起來很有道理，而且也確實有不少成功的企業這樣做了。當滴滴成爲壟斷者的時候，在移動出行領域可以按照自己的節奏做事；當美大無敵手的時候，就可以在價格上掌握話語權，也不用再頻頻補貼用戶和商家。平臺的興起，終結了"店大欺客"還是"客大欺店"的討論，因爲成功的平臺可以把兩邊都欺負了。

　　那麼這樣做就能提升企業的盈利水平了麼？仔細想想，其實這些互聯網公司如今做的，和當年電信運營商的嘗試並沒有多大差別，他們的附加業務更比不上當年的增值業務。如果電信運營商當年的商業邏輯閉環不算成功，那麼這些新興的互聯網企業又如何能青出於藍呢？

　　在我看來，大家都是在客戶規模增長的時候有文章可做，等到客戶發展接近天花板，除了尋找新的賽道重新講增長，也沒有什麼別的招了。如果是這樣的話，很多互聯網企業"成功"登頂的時候，就是他成長故事破滅的開始。

　　那些找到新賽道的互聯網公司，是不是能成功轉型呢？也不好說：在新的賽道能否借力互聯網企業原來的成功，這又是個尷尬的命題。如果借力原有的客戶和業務，就可能受以前成功經驗的影響，甚至受原有客戶和業務的制約，削弱了創新能力和企業的靈活性；而如果不借助以前的力量或者借不上力，那麼這樣的企業與新興企業相比，又有多大優勢呢？這些問題，其實運營商都遇到過。

　　如果互聯網企業發展到了相當大的規模，卻又不能爲下一步發展創造比較優勢，這種規模又有什麼價值呢？

　　到了那一天，大多數互聯網公司會比電信運營商慘得多。

　　其一，電信運營商與客戶簽署的契約是長期付費的，即便用戶不進行重複購買，也會有持續的正向現金流；而互聯網業務可就不一樣了，如果不持續地刷存在感，用戶的消費意願下降，那麼互聯網企業的收入也會掉下來。

　　其二，相對於互聯網建立的入口，電信運營商的入口更加穩定，被替代的風險相對低一些。在更加開放更具狼性的互聯網領域，即便是你做到了行業第一，旁邊也可能存在着新進入者或顛覆者，虎視眈眈地盯着你的一舉一動，等待把你撕碎的機會。

　　世人眼中的電信運營商也曾經不可一世，那個時候到現在，也不過十年而已。如今，經歷了高速發展的十年，互聯網公司是否能逃脫日漸衰退的命運？