2017年3月15日，我從中國移動離職，入職華爲軟件。

　　在那之前，一直聽說這個部門面臨的困境、壓力。但我沒想到，暴風雨會是如此猛烈。

　　入職的第二天，我與來自五湖四海的幾十名新員工一起，參加了傳說中的"大隊培訓"。在同學的提醒下，我看到心聲論壇裏關於我的帖子，有人說，華爲招我來，是要利用我去做客戶關係；有人打賭我熬不過一年；但更多的人，還是關注和期待我在軟件能做什麼，會帶來什麼變化。

　　這種別樣的"歡迎"，提醒我要放下過去，重新開始。而首先要做的，就是在新環境裏"活下來"。

　　我給自己設定的"活下來"這個目標，當然不是簡單的不被開除，而是要做到"融入組織，在新環境裏創造價值"。

　　一轉眼，在華爲已經25個月，我自認爲初步達成了"活下去"的目標，今天，就把我的心得體會分享給關心我的朋友們吧。

　　【既要有個性，又不能太任性】

　　在45歲"高齡"加盟華爲，作爲一個"專業人士"，首要價值應是專業積累。如果不能表現出應有的專業能力，必然會被人鄙視。

　　感謝中國移動，讓我能在業務支撐領域堅持幹了二十年，能夠對運營商的業務、經營以及IT系統都有深入的瞭解。這方面的經歷、經驗，以及橫跨諸多領域的知識面，是我相對於其他人的優勢，讓我在華爲有了生存的底氣。

　　華爲內部專家很多，分佈在各個領域；而我的橫向知識與能力，恰好可以和這些專家們互補。很多次內部討論時，我提出的觀點，拿出的案例，往往都是以前欠缺的視角，所以比其他人更容易被同事們接納和認可。

　　剛進華爲時，有好心的朋友囑咐我，在新單位通常有三個月的蜜月期，加上以前的甲方身份，這期間領導同事都會對你比較客氣尊敬；然而蜜月期過後，對你就不會那麼寬容了。

　　所以，我必須利用這三個月的時間，來探索合適的方式，不僅讓大家看到我的價值，還要讓價值能爲團隊所用，能爲組織增值。

　　華爲是個由18萬高智商員工組成的整體，主要從事以嚴謹規範著稱的通信產業，因此整個組織的運轉必須科學規範，而師從IBM的IPD流程就是其中的代表。整個華爲公司都是基於標準化的流程和規則在運轉，所以每個人都要成爲這套體系中一個要素，之後才能發揮應有的價值。

　　換句話說就是，無論個體的價值再高，只要無法融入組織中，那麼對華爲公司來說，都沒有太大意義。

　　爲了能讓我們這些"新人"融入，華爲很有套路，其中就包括導師制——委派一名資深人士擔任新員工導師，幫助他儘快熟悉華爲內部的管理和工作流程，儘快進入狀態。

　　導師通過溝通評估，認爲我最好能以華爲的工作方式工作，按照華爲的工作流程做事，但是工作的內容要保持專家的獨立性，做一個"不是華爲人的華爲人"。

　　一方面，我以講座和文章等多種方式分享自己的知識和觀點，有的時候談專業技術，有的時候講洞察規劃，還有的時候扮演"藍軍"，從客戶的視角去分析問題。這樣，我的個人優勢和價值得到了充分發揮，對問題的研究和組織的決策起到了支撐作用。

　　另一方面，我在華爲的框架和流程下發揮自己的長處。比如在制定戰略規劃時，要遵從公司的整體要求、工作模式、時間進度，做完所有的規定動作，輸出所有的文檔；但具體的規劃內容，則是要根據產業的實際、市場的特性，把客觀條件和主觀判斷結合在一起形成的結論。

　　同事們曾在私下戲稱，國企、民企和外企中，最能適應華爲的是國企。我對這一說法的理解是，對於處理個性和整體利益關係的問題，國企和華爲是最接近的。如果太任性了，結果必然是雙輸。

　　現在回頭一看，當時一起進行入職培訓的人，有的已經離開了華爲；而我卻已經真正融入，完成了身份的"轉身"。

　　【既要能發現存在的問題，又需要適應"有問題"的環境】

　　發現問題，研究問題，再去解決問題，這是發展的基本路徑。

　　這個過程裏，從外部視角看華爲，自然更容易發現一些與衆不同的情況，更有可能創造進一步改進的空間。

　　這是華爲公司打開社招大門，吸引優秀人才的目標之一。

　　然而更多的時候，從外部看到的問題，並不是真正的問題。

　　如果以此覺得自己了不起，可以指點江山，最後難免被現實打臉。但如果對這些發現，進一步地分析，謙虛學習，則能有助於融入新組織。

　　華爲是一個奇妙而獨特的企業，有很多獨一無二的特性和管理規則，甚至連內部溝通的語言都與衆不同。有些看似不合理的規則組合在一起，就合理了；有些策略和規則是有時效性和當時針對的情況。華爲之外的人，很多僅看到部分規則，就品頭論足或者橫加指責，都是盲人摸象，往往是在胡說八道，無的放矢。

　　比如，華爲內部有大量會議，佔用了大量時間，甚至不少員工對此怨聲載道。那這是不是問題？應不應該"化繁去簡"？

　　但我們應該先想一想，爲什麼要開這麼多會？

　　我的理解是：因爲大量的信息需要"對齊"--這是一個比"溝通"更進一步的詞彙，意思是不僅要完成溝通的動作，還要達成一致的結果。

　　華爲公司是一個分工細且流程標準化程度相當高的組織，不僅僅是兩個維度的矩陣式管理，而是多個組織多維度交叉的"擰麻花"，用任老闆的話來說，這是一個"求助網"，要做成一件事情需要多方協作，很難做到像互聯網公司或者中小企業那樣靈活。

　　在這個過程中，需要有大量的溝通協作，要通過開會來進行，達成的目標就是不同的角色實現"對齊"。

　　那麼，爲什麼華爲公司又是這樣"擰麻花"式的管理呢？這又與其所在的產業有關係，與華爲的成長過程有關係。

　　當初，通過大規模實施IPD等標準化流程管理，華爲公司得以迅速地從小到大從弱到強，一路走下來成功了，這種管理模式就是成功經驗。

　　在越來越強調靈動的時代，公司和業務確實需要更加靈活敏捷，但要對傳統的流程和規則進行變革，拋棄曾經引以爲傲的老規矩，沒有人知道什麼能改什麼不能改，一旦改錯了代價又太大，所以變革只能循序漸進，在摸索中慢慢調整。

　　再比如，華爲內部彙報有海量的PPT，數量甚至超過運營商，根本原因是華爲公司的管理採取各部門總經理爲主官的首長負責制，同時還有崗位輪換制。

　　主官掌控着豐富的資源，也肩負着巨大的責任，不僅要有責任心和意志力，更要全方位地瞭解技術、管理、商業等要素。我見到的華爲領導都非常辛苦，事無鉅細都要問清楚想明白，才能支撐準確有效決策。

　　那麼，這些信息從何而來呢？一級一級地彙報，一層一層地收斂提煉總結。

　　如果不是每一個環節都加倍地努力和付出，企業的效率不知道要低到什麼程度；可如果不這麼做，在信息不完備的情況下決策，出錯的風險就會加大，讓企業蒙受巨大損失。

　　華爲的高速發展，是建立在"一次把事情做對"的基礎上的，不用返工和糾錯是最大的節約和高效。如果減少彙報的代價和風險是決策的準確性下降，或者執行力削弱，有幾個人敢試一試？

　　如果非要按照自己習慣的方式做事，輕率下結論提意見，那怎麼可能融入呢？

　　【重構學習模式，在既有基礎上持續創新】

　　華爲的與衆不同絕對不止這些。

　　對於進入華爲公司的新人來說，如何適應"有問題的環境"，是非常大的挑戰。

　　生存不是目的，活下來之後的目標，是要不斷繼續發展。

　　新員工如果對問題的根因有了深刻的理解，明白這些現象背後的邏輯關係，就有助於理解組織、瞭解文化、學習規則。

　　如果只是被動僵化執行這些規則，雖然員工能"活下來"，但也會影響員工的創造力和積極性，降低能給企業帶來的價值。

　　對於我來說，如果只重複過去的自己，雖然對企業也有貢獻，但價值是有限的；要想發揮更大的作用，就要重新塑造自己的成長模式，找到屬於自己的價值存在空間。

　　以前閉門家中坐，中國移動這杆大旗不斷吸引廠商過來交流，只要有學習的意願，就會有學不完的知識送上門來；而在華爲，尤其是在軟件這個小組織裏，沒有那麼多人會主動找你，因此必須大幅提升自己學習的主動性，拓展新的學習渠道。

　　所以，我的學習成長模式必須改變。

　　第一條路徑，是利用好華爲內部的知識庫。

　　網站裏有海量的信息、知識和資源可供學習，技術文檔彙總材料互動視頻一應俱全，而且還可以方便地向專家求助瞭解細節，我被這片知識的海洋驚到了，吸引了，但很快我也明白了一個道理：如果像海綿那樣什麼都吸，往往什麼都得不到。

　　要想有收穫，不僅要有意願，更要有明確的方向和問題，別人纔可能幫到你。

　　第二條路徑，是向客戶學習。

　　加盟華爲之後，我有更多的機會，與各種需求單位以及產業鏈玩家溝通，視野開拓了很多。

　　相對於很多華爲同事，我在通信領域的經驗積累以及專業能力對客戶更有吸引力，談的案例和解決方案更具說服力。客戶關注案例背後的邏輯，所以也願意和我互動討論；而我藉此也學習到了更多的知識。

　　我的體會是：只有你對客戶有價值的時候，客戶纔會對你敞開心扉，這樣你才能找到客戶真正的需求，找到成長的空間。

　　第三條路徑，是依託互聯網。

　　得益於這些年在圈子裏的努力和名聲，又恰逢線上溝通渠道的快速發展，使我比常人擁有更多的機會。比如某些展會一票難求，我不但靠"刷臉"通行於各個場館，還能有專題講解的待遇；有的研討會允許的參加者有限，而我則堂堂正正拿到原始錄音學習；不少互聯網媒體組織的高端論壇和講座，我都可以參與。

　　這些"野路子"，幫我高效地和不同產業保持密切接觸，能夠及時瞭解前沿研究與進展，不斷拓寬知識面和見識。

　　雖然不再擁有甲方身份，但通過這三種學習渠道的重構，我依然能得以學習和成長。

　　更重要的是，脫離了單一的運營商視角，換了角度來看整個產業，讓我意識到了以前思維的侷限性，糾正了長期看問題的偏見，這個意義更大。

　　打破了思維定式的桎梏，再加上華爲的全球化視角，讓我在專業領域得以持續成長，爲企業爲部門創造更大更多的價值。

　　【結語】

　　相對於移動，華爲的組織更加嚴謹，安全保密方面的要求也更嚴苛，所以很多的體會不能對外袒露。

　　但能說的是：在華爲這樣的組織裏，個體的成功並不是光榮，團隊整體取得勝利，取得持續的勝利，纔是追求的目標。

　　在華爲這樣的組織裏，個體必須以合理的方式融入，通過自身和團隊的努力贏得了勝利，纔算是成功的活下來。

　　我想，換一個組織，換一個場景，情況應該也類似吧。