1983年，當時從武漢鋼鐵學院畢業不過一年的小許，分配到河南舞陽鋼鐵公司工作僅一年，就升職爲車間主任——這是他的第一個“領導”頭銜。

　　那時候的社會和媒體，並不時興給年輕人描繪“升職加薪當上CEO走上人生巔峯”的藍圖遠景。

　　剛當上車間主任那一年，一些不熟悉小許的同事曾經以爲，他會戴着這個小領導頭銜，在這家公司幹成“老許”。

　　也沒有誰能想到，三十多年後，他成爲了當下中國利潤最高的地產公司——中國恆大的執掌者。中國恆大2018年的銷售額達到5513億、年度毛利潤1689.5億、核心淨利潤783.2億。

　　“小許”沒有成爲“老許”，這個被當年的舞鋼同事認爲與國企“氣質不同”的年輕人——許家印擁有了他更喜歡的頭銜——“許教授”。

　　在一位臺灣社會心理學家的研究中，一個人的“初職”，將對其一生的事業和人生選擇產生重大影響。“小許”印證了這一點。

　　1

　　河南舞陽鋼鐵公司位於河南中部小城舞鋼市——這裏原本是舞陽縣一部分，1990年10月改設爲市，因舞陽鋼鐵公司而得名“舞鋼市”。

　　那是當時中國最光榮的城市化路徑之一——一個國家企業所在區域，升級爲一個城市。許家印也一度是這個光榮城市化區域中的光榮人物之一。

　　1987年，冶金工業部頒發的獎項中，舞鋼公司獲得了23個項獎，許家印自己一個人就佔了6項。

　　三十年後，有記者到舞鋼公司的生活區進行探訪，並報道稱，當地但凡上了年紀的人，都對“許家印”這個名字都不陌生——提到許家印，很多人的第一反應是：“這人厲害！”

　　許家印在車間主任這個崗位上，一干就是十年。車間主任可不是一個好乾的活。需要按公司生產計劃進行組織、安排各種生產工作，確保本車間生產任務完成。

　　用現在的話說，小許沒有KPI，但是OKR重得很。

　　八十年代的國營企業，問題重重，企業缺乏自主經營權，工人缺乏積極工作的動力，人浮於事，毫無效率可言。

　　但許家印是個不一樣的年輕人。當時的同事說他氣質格外異樣。上崗兩個月，他就制定出生產管理300條意見。

　　許家印的管理，從這300條意見開始。從車間主任、到中國利潤最高房地產公司、甚至是中國在新能源汽車藍海中投資最高的企業。

　　在三十多年前的那300條管理意見中，有一個著名的標準化、定量式、甚至有點嚴苛的管理細節是：當值班人員身體打開的幅度超過150度時，便定性爲上班睡覺，要罰款。

　　能制定300條、甚至更多條這種標準化、定量式的管理，許教授是爲之自豪的。從一個鋼鐵製造業車間，到擁有14萬正式員工的中國最龐大的地產公司，他延續了這種管理思路。

　　嚴苛細緻的標準管理，或許初期會招致工人、員工的不滿。

　　但早在“小許”時代，他就找到了解決之道——有高標準、就要有與之配合的“胡蘿蔔”和“大棒”，尤其是要有“上好的胡蘿蔔”。

　　各種考覈標準、學習手冊，“24小時旁站”崗位責任制、內部“賽馬機制”這樣選拔重獎與末位降職降薪甚至淘汰的嚴格制度……

　　許教授將高標準化嚴格制度與提高員工福利待遇相結合的管理思路，從車間延續到了中國利潤最高的房地產企業，並一步步改良升級。

　　2018年，許教授總結了他的四大管理經驗：一、制定標準、嚴格執行。二、企業文化，凝聚團隊人心，三、制度管人，該翻臉就翻臉；四，重獎重罰，獎罰分明。

　　2019年，就在兩天前的3月26日，港島香格里拉酒店，恆大業績發佈會，面對滿會場的投資者，他又再次強調，恆大的高規模、高利潤都是因爲管理而來，“看企業最重要是看管理”。

　　2

　　業績會上，許教授也又一次翻出了他的前車間主任身份牌。

　　“你們不要忘記，我是車間主任出身的。也算是製造業的央企出來的，當時舞鋼是可是冶金部的直屬企業。我幹了十年的車間主任，還是有製造業基本功的。”

　　說出這話，是因爲許教授想要表示“恆大對做汽車產業充滿了信心”。2019年，許教授正在努力成爲一個更大的“車間主任”——全球最大新能源汽車的“全球車間主任”。

　　在舞鋼十年的車間主任生涯，不止初步形成了許教授今天的管理模式雛形，更讓他對人、對技術有了最核心基本的認識。

　　通過管理解決人的問題，利用人性喜和怕，提高人的效率，是他做企業管理的基礎。重視研究和技術，也是他思考企業發展的基礎。

　　業績會現場，一位記者提問，恆大做過那麼多新產業、以及那麼多併購交易，都是很理性的思考嗎？有沒有一時衝動、激動的選擇？

　　“你們不要忘了，我是車間主任出身”。不知道許教授有沒有在心裏把這句話又重複上一遍。

　　他只是簡單而禮貌地回答道：九年前我們就在多元化產業方面進行大量調研，這九年也進行了很多探索，所有重要決策都是在大量調研基礎上做的。”

　　末了，他又補上了兩句：“恆大在多元化發展佈局上，宣佈全部完成，近五年內不會再設涉及大的新領域。新能源汽車產業，就是恆大的產業龍頭。”

　　許教授聽出了那位記者的言外之意，他最終還是決定有所迴應。

　　恆大曾被評價爲一家“擁有可能是史上最激進多元化計劃”的地產公司。尤其在質疑聲最盛的2014年，質疑者們稱，恆大冒險進入一個個陌生的消費領域，並不知道自己想做什麼。

　　許教授沒有過多反駁。他是個重視OKR，結果說話的“車間主任”。

　　如今，2018年年報顯示，恆大在探索多元化的同時，也實現了多個核心數據的高複合增長：

　　銷售額從2014年的1315億，增至2018年的5513億，複合增長率43.1%；

　　銷售面積從2014年的1820萬平方米，增至2018年的5243萬平方米，複合增長率30.3%；

　　營業額從2014年的1114億，增至2018年的4662億，複合增長率43%；

　　毛利潤從2014年317.8億，增至2018年的1689.5億，複合增長率51.8%；

　　核心淨利潤從2014年的120.9億，增至2018年的783.2億，複合增長率59.5%；

　　總資產從2014年的4744.6億，增至2018年的18800.3億，複合增長率41.1%；

　　土地儲備從2014年的1.47億平方米，增至2018年的3.03億平方米，複合增長率19.8%。

　　恆大的多元化是“出於遠慮”的探索。正因爲提前意識到在中國從事房地產業充滿不確定性，過於依賴土地、政府和宏觀環境很難支持一家公司的長期增長。

　　許教授九年前就開始尋找房地產以外的長期增長點。各種有可能增長的行業，恆大都嘗試過了。

　　在萬科鬱亮說出“我們找不到另一個和房地產一樣賺錢的行業”之前，許教授早就明白了這一點，於是，他選擇在多元化探索的高標準化優勝劣汰中，選擇了在規模上和地產“匹配”的行業——旅遊、健康、新能源汽車。

　　在大戰略的超前判斷上，許教授因爲無法印證的種種原因“判斷神準”。恆大是開發商中唯一沒有高點拿過地的房企。

　　恆大也是全國各大開發商中第一個大張旗鼓開拓三四線城市的地產商，並在後期完美實踐了“農村包圍城市”的戰略，錯開週期拿地。

　　在進軍三四線的戰略選擇上，碧桂園甚至只是恆大的追隨者。而在週期轉換中，從土地儲備結構就可以看出來，恆大的貨值結構更換明顯更快。

　　恆大董事局副主席夏博士說，2014年，恆大銷售額超過2000億時，就判斷，迴歸一線城市的機遇已經成熟。

　　他們迅速啓動了“包圍一線城市”的拿地戰略，在2016年一線城市土地大漲前完滿完成了基本任務——2018年，3.03億平方米的土地儲備中，位於一線城市的土地儲備佔比約爲60%，但平均土地儲備成本，卻僅有1000多元人民幣每平方米。

　　進軍新能源汽車顯然是許教授頗爲自豪的新戰略。整場業績會中，他用了80%的時間，對2018年他們在新能源汽車領域上的各種技術收購、技術研發和投入大談特談。

　　在6000億恆大的基礎上，進入另一個萬億產業藍海。每年700億的利潤是恆大的信心本錢。車間主任“小許”回來了，三十多年後的他，成爲了這個新藍海里“氣質不一樣”的中年人。

　　買下繼承了瑞典薩博汽車核心技術的一流車企——瑞典NEVS、買下擁有世界領先的日本動力電池技術卡耐公司、買下荷蘭的輪轂電機公司、參股全球最大的汽車銷售渠道廣彙集團、支持團隊自主研發新能源汽車的社區智能充電平臺。

　　他以資本爲媒介，迅速衝入了這個技術和資本交融的新世界。他在恆大的業績會上大談新能源技術，也笑稱，”你們不要忘記，我是車間主任出身“。

　　許家印，您的新能源汽車全球車間主任家印，已上線。