來源——（子木聊房旗下公衆號：一粒金）

　　文/ 金鑲玉

　　出品人/ 子木

　　2019年的蘇寧，在媒體界上演了一出《四重奏》。

　　先是揮擲千金，收購了萬達旗下37家百貨。接着被央視點贊，稱其爲“智慧零售推動企業轉型的典型”。人民日報等主流媒體也以2/3的版面，剖析了蘇寧的新零售模式。

　　之後，蘇寧官網祭出了“全民煥新節”活動，在無人敢應戰的寒冬末尾，一舉拔得頭魁。最近掌門人張近東，更是藉着今年兩會履職契機，讓蘇寧模式風光了一把。

　　四重奏愈演愈烈，絲毫沒有偃旗息鼓之勢。頻頻曝光的蘇寧，似乎正在迎來其事業的第二春。

　　這樣的情況，讓人不禁想起2012。那時的張近東遠沒有這樣風光。相反，7年前的蘇寧雲商，由於提出了“沃爾瑪+亞馬遜”的轉型之路，一度被外界唱衰。

　　“模式雲裏霧裏，沒有電商基因”，連張近東本人也被指不懂電子商務。那場互聯網風口上的大躍進，讓張近東和他的電器王國，陷入了戰略危機。

　　如今七年之癢。新零售一把火，又重燃了蘇寧線下的遼闊草原。張近東說，“事窮勢蹙之人，當原其初心；功成行滿之士，要觀其末路”，蘇寧從未離開過戰場。

　　從始至終，蘇寧都是一隻特立獨行的大象。

　　01__少數派的奇幻漂流

　　張近東這個人，特立獨行又低調踏實，這與他的成長環境有很大關係。

　　在同時代封神的這撮人中，諸如柳傳志、張瑞敏、王石、王健林等人，都是從部隊大院走出來的軍人或軍二代，張近東則是個少數派。他從小就是孤兒，憑藉一己之力，成爲恢復高考後的頭幾批學生。

　　按照一些媒體的說法，大學時代的張近東，早已是出口成章的儒雅才子。這樣一個不可多得的好學生，在南京師範大學中文系畢業後，卻沒有去對口的學校教書，而是主動去了一家國企上班。

　　要知道“互聯網教父”馬雲，也是先做了幾年教書匠，才決定下海搞翻譯公司的。張近東卻先是放棄了教師的文明職業，又在工作幾年後，放棄了穩定的國企生活。在南京經海路60號，開了他人生中的第一家蘇寧店。

　　早年的一無所有，讓張近東做起事來不怕失敗，大不了從頭再來。折騰，是這個窮小子最熱衷的事。

　　就是憑着這股勁，1996年的蘇寧革了自己的命，全面放棄批發業務，改做起了空調連鎖零售。98年又擴大銷售品類規模，發展到2003年，蘇寧開出了他的“亞洲第一電器專賣店”，3C模式正式形成。此後蘇寧便圍繞“內生模式”，開始了他的商業帝國擴張之路。

　　在這兩次的轉型中，張近東極少猶豫不決。還爲市場貢獻了許多，開時代先河的創舉。諸如，初期自建專業自營服務隊伍，負責空調安裝維修等業務；首創“淡季訂貨、反季節打款”的新模式，促進了廠家良性生產等。

　　到2009年，蘇寧已經超越國美，成爲國內實至名歸的電器之王。《福布斯》排行榜上，張近東超過任正非、柳傳志，將蘇寧推上了中國第一民企的的寶座。

　　彼時風口無二的蘇寧，正應了李白的那句，“大鵬一日同風起，扶搖直上九萬裏。”而成功的背後，是張近東的特立獨行，甚至不惜推翻過去，才使得少數派蘇寧，變成了特立獨行的大象。

　　02__幹掉這個時代

　　在爲蘇寧的發跡史作序時，吳曉波曾說，“要勇敢的做一個少數派，我們必須在自己身上，幹掉這個時代”。

　　2011年的蘇寧處在一個怎樣的時代裏呢？

　　中國的電子商務交易超過6萬億元，佔當年GDP的11%，其中網絡購物規模同比增長67.8%，而此時，營收利潤基本符合預期的蘇寧，可比門店收入增長卻只有3.39%。

　　一貫奉行連鎖規模發展的張近東，對三四線城市的坪效沒了信心。

　　緊迫感瀰漫在這隻大象的五臟六腑，此時的互聯網新星們，風聲水起。雷布斯神采奕奕的說，“互聯網風口上，豬也能飛起來”。

　　和雷布斯的空手套白狼不同，張近東和他的高管們面對的，是一隻擁有18萬員工，1600多家門店的大象。豬能起飛，大象則沒那麼容易，何況張近東的蘇寧，是一隻特立獨行的大象。

　　這次互聯網的轉型，張近東提出了“沃爾瑪+亞馬遜”的戰略模式，他說服務應該是線下和線上的融合。超越沃爾瑪，是當年溫總理對蘇寧的寄語，而搭上亞馬遜的技術，則是蘇寧的一次“明治維新”。

　　這次維新，在一片質疑聲中艱難前行。實際上蘇寧的互聯網之變，在張近東腦海裏謀劃了很久。久到1999年，他就去過中關村8848、新浪，考察了互聯網的影子。

　　回到南京，就開始着手開發ERP、SAP系統，還小試牛刀，做了一個B2C模式的中國電器網。並在此後的十年，對於互聯網一直處於跟蹤瞭解態勢。

　　到2012年蘇寧的IT團隊亮相時，已經是擁有4000多名信息技術人員，擁有“四網合一”模式的數據團隊。在擴張十年裏，後臺先行，是蘇寧極爲重要又低調的屠龍祕籍。

　　所謂上兵伐謀，這些積累的力量，讓張近東面對互聯網轉型時，顯得特立獨行又極爲神祕。

　　03__槍林彈雨中器前進

　　張近東這個人，善於提前佈局。面對時代趨勢，勇於打革命仗，卻從不打無準備的仗。每次看似危機四伏，實則毫無懸念。

　　熟悉蘇寧發家史的人都知道，蘇寧的第一場硬仗，就是1993年，八家國有商場圍剿戰。這次大戰並沒有傷害蘇寧的一根汗毛，反而使其名聲大噪。張近東營銷戰的關鍵就在於，提前訂購了大量的空調，既備足了糧草，又取悅了廠商。

　　後來“美蘇爭霸”，黃光裕把店開到了張近東的老家南京，眼看下一步就是收購蘇寧了。

　　張近東仍然不急不躁，硬氣的和黃光裕說，“幹不過你，我送給你”，後來高調的黃光裕鋃鐺入獄，蘇寧彎道超車。

　　我們說，蘇寧能打敗國美，登上中國電器之王的寶座，有很大的運氣成分。但蘇寧堅持自營連鎖模式，遠比國美一昧的收購加盟，更有控制權，也更具有遠見卓識。

　　到後來與京東對抗，雖然沒佔得便宜，也始終沒有敗下陣來。

　　京東蘇寧的口水戰伊始，張近東宣稱，如果京東增速比蘇寧快，就把蘇寧送給他。此後每年的大促節，雙方的軍備競賽從不缺席，價格戰更是硬碰硬。

　　雖然在“去門店化”的風頭上，蘇寧這頭低調的大象，顯得比京東淘寶要笨重。譬如2015年提出的次日達，這距離京東首先提出這一配送概念已經隔了3年。

　　但蘇寧這隻大鵬，即使風向變了，也能揚起江海里的水。就像李白在《上李邕》中第二句寫的“假令風歇時下來，猶能簸卻滄溟水。”何況到15年的蘇寧，已經擁有了完備的物流、渠道、技術體系。蘇寧差的，是流量之爭的運氣。

　　就在劉強東沉浸在娶得美嬌孃的“風光美夢”中，蘇寧與阿里展開聯姻。蘇寧旗艦店入駐天貓平臺，蘇寧看中阿里的大數據和流量，阿里被蘇寧的線下門店、物流體系所吸引，可謂是“郎有情，妾有意”。

　　入局稍晚的蘇寧，正在謀劃他的二次彎道超車。

　　一個全新的零售時代即將開始，這次的帶頭人是蘇寧和阿里。

　　04__後革命時代的潮落又起

　　如果說2015年是O2O的吧爆發年，2018年，則是O2O的集體寒冬。

　　房產界的愛屋吉屋，死了；出行界的小黃車，黃了；滴滴安全事故不斷，餐飲界的美團大量裁員。老對手劉強東的風流事故，讓京東在消費者面前，聲譽受損，一時不再高調。

　　江湖死的死，亂的亂。

　　而蘇寧的2018年，可以說是又一次“大躍進”。

　　以七十邁的速度狂奔的蘇寧，已進入“萬店時代”，在“兩大（蘇寧廣場、蘇寧易購生活廣場）、兩小（蘇寧小店、零售雲店）、多專（蘇寧易購雲店、蘇寧極物、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧影城、蘇寧體育、蘇寧汽車超市等）”佈局中多維發展。

　　從前被人詬病的兩條腿走路，如今成了對手們羨慕的“全面開花”。這全憑2017年颳起的新零售之風，徹底解開了蘇寧轉型危機。

　　但隨着張近東口中的，“八大產業加速協同智慧零售”的發佈，外界也不得不重新審視，蘇寧這次的步子穩不穩。

　　蘇寧小店的淨虧損與門店投資，是蘇寧財務狀況的一個重大危機。截至去年7月底，自營模式的蘇寧小店，全國實現營收1.4億，淨虧損2.96億，債務高達6.53億。

　　在佈局上，攤大餅的蘇寧，涉足行業方面方面。這些大多是通過“蘇寧投資”，拋售阿里股票賺來的奶粉錢。盈利能力卻不盡人意。

　　蘇寧環球在南京的老山森林公園內，十餘棟“爛尾”別墅無人接盤。新零售下百貨也是蘇寧的一塊空白，目前靠收購萬達百匯得以補缺，但能否形成協同聯動的新模式，仍是一個未知數。

　　強調滲透到社區，滲透到三四線城市和縣鎮的蘇寧，正用“地段時代”的打法，再次跑馬圈地。但正如總理說的，“要像孫悟空一樣，既能騰“雲”駕霧，又可“鑽”進消費者心裏”

　　覆蓋地域上的“最後一公里”，容易；走進消費者心裏的“最後一公里”，難。

　　蘇寧的售後服務能力，風評仍然不好。商品出了問題，沒有完善快速的處理機制，對於“滲透率”大行其事的當下，蘇寧的天平似乎有些失衡。

　　05__結語

　　一段蘇寧往事，一場場後革命時代的潮落又起。二十九歲的蘇寧，正在以老驥伏櫪之態，構建他的全場景營銷模式。

　　俗話說，行百里者半九十，英雄不問出處，但觀其末路。

　　贏得門店時代，捱過電商時代的蘇寧，能否在新零售時代笑到最後，還要看蘇寧小店，能否將用戶體驗做到極致，併發揮其毛細血管作用，使蘇寧在全渠道聯動方面，真正實現智能零售。

　　商界風起雲湧，浪花淘盡多少英雄。這盤棋，還遠遠沒有結束。