作者：華商韜略丨華商名人堂 張靜波

來源：華商韜略微信公眾號（hstl8888）

過去幾年，鋁業堪稱全球最難賺錢的行業，95%的企業都在虧損，力拓、美鋁等跨國巨頭哀聲一片。而劉永行的東方希望卻一路高歌，成為全球最賺錢的鋁企之一。

做難事，做笨事

1980年春節，劉永行為了讓4歲的兒子過年時吃上一點肉，在馬路邊擺了一個修理電視和收音機的地攤。大年初一到初七，他竟然賺了300塊錢，相當於10個月的工資，這次「下海」經歷徹底點燃了劉家四兄弟的創業熱情。

他們曾想過辦一家電子工廠，卻因為公社書記一句「不準走資本主義道路」而胎死腹中。此後，幾兄弟從孵雞做起，不到十年幹成世界鵪鶉大王，並取代正大集團成為中國飼料行業的霸主。四兄弟分家後，劉氏誕生了兩任中國首富（劉永行、劉永好），其中劉永行獨自一人投身重化工業。

當時關注他的輿論很不解，手握飼料攢下的殷實家底，幹點啥不好，偏偏幹起了投資大、賺錢慢，而且看起來前景不妙的苦逼行業。對此，劉永行只是淡淡地回應：「沒有不好的行業，只有不好的企業。無論在哪個行業，只要你能做到第一，就一定能生存下來。」

這其實是劉永行一貫的生存邏輯。當年很多人做貿易，而劉氏兄弟卻幹起了別人眼中檔次低的養殖和飼料行業。他後來解釋說，我們從來都是選擇最艱難的路去走。

難走的路，走的人也少，反而容易成功。「如果不苦哪有我們的機會？誰都能做，那就沒有我們的機會了。」劉永行說。

在他投身重化工業前，飼料行業的平均利潤率已降至0.5%，急需轉型。1992年從美國匹茲堡考察回來後，劉永行就對重化工業產生了濃厚興趣，最終選擇電解鋁作為突破口。

這個行業符合他的要求：資金密集型，進入門檻高，中小企業沒這個實力；國企雖然體格龐大，但受體制束縛，效率低下。與之相比，自己有優勢。

但另一方面，這也是一個風險很大的行業：週期性強，政策幹預多。2004年，劉永行剛做了兩年，就遇到宏觀調控，包頭電解鋁項目貸款被終止，三門峽氧化鋁項目也被緊急叫停，直到三年後才解凍。

好不容易緩過口氣，又爆發了金融危機，由於產能過剩，全球鋁業陷入極度蕭條。有人曾調侃兩噸鋼鐵掙的錢還不夠買一根冰棍，而鋁業的形勢比鋼鐵還嚴峻，95%的企業都在賠錢，中國鋁業更是一年巨虧164億，力拓、美鋁等跨國巨頭也未能倖免。

最難的時候，劉永行不得不滾動操作，用已建項目的盈利來養活在建項目，「行情總是有好有壞的，低潮我渡過去了，機會來了之後，回報會很高。」他說。

事實上，劉永行有大把的機會做點「輕鬆」的事，他的弟弟劉永好就在金融和房地產上做得風生水起。東方希望也做過幾個房地產項目，賺了不少錢，但很快被劉永行叫停。

不是他不喜歡錢，而是在他看來，房地產沒什麼技術含量，再加上拿地、批文、規劃需要搞公關，而自己不喜歡也不擅長。比較而言，還是重化工業讓他心裡更踏實。

劉永行把金融、服務業比作上層建築，把實業比作基礎。在他看來，不管什麼時代，都要有人做實業，「別人不做，那我就踏踏實實地做，做好它。」

他也不喜歡炒股，雖然東方希望曾參與新股IPO，但二級市場是禁區。「如果我從二級市場上得到幾十個億，我會很害怕。」他說。

對於那些試圖賺快錢、賺容易錢的人，劉永行告誡道：企業不要想走輕鬆的路，最難的路就是離成功最近的路。

自建電廠搞循環

這句話不只是嘴上說說，劉永行還把它變成了現實。

這些年，他投資的行業，包括電解鋁、水泥、PVC等，全都是產能過剩、利潤微薄的行業。可劉永行不但活了下來，還活得很好。在全行業虧損的鋁業，東方希望連續好幾年保持10億以上的盈利，其風頭蓋過大多數世界500強裏的鋁業巨頭。

他是如何做到這一點的呢？答案是順勢而為，降本增效！

劉永行說，他是無神論者，如果有神，那麼大自然就是神，是最大的商業規律，你尊重它便獎勵你，你藐視它就懲罰你！因此，做企業要懂得敬畏大自然，順勢而為。這是東方希望的經營哲學，也是劉永行創造相對優勢的源泉。

2002年，劉永行在山東籌建電解鋁項目，正式進軍重化工業。後來他發現那裡缺能源，於是將目光投向中西部。

據華商韜略（微信號:hstl8888）瞭解，電解鋁的主要成本是電，大概佔生產成本的30%-40%，而發電要用到煤。劉永行就地取材，在內幕古和新疆建起兩個大型的電解鋁廠，並利用當地豐富、便宜的煤炭資源自建電廠，僅此一項就為公司省下2/3的成本。

「大自然既然把礦藏安排在新疆等偏僻的戈壁上，那我們就不能違背大自然的安排，就要到戈壁上去開辦工廠。」他說。

沿著這一思路，劉永行一路西進，在河南三門峽拿下百萬噸級氧化鋁項目，在山西、重慶等地搞起了煤化工、石油化工，最終繪製出一副完整的西進路線圖。

劉永行順勢而為的思想，集中體現在他對產業鏈的整合上。他之所以做電解鋁，從根源上來講，是因為這個行業跟飼料有些聯繫。

其中的邏輯，劉永行曾這樣解釋：「生產飼料需要一種氨基酸，這種名為賴氨酸的東西，當時只有美國、日本和德國才能生產。生產賴氨酸需要玉米，所以工廠應該建在北方；需要大量蒸汽，所以我們要建鍋爐廠；還需要大量電，所以應該建發電廠。」

劉永行把這幾個點結合在一起，繪製了一幅藍圖：先建熱電廠，發出來的電一部分用來做電解鋁，剩下的電和發電產生的蒸汽用來製造賴氨酸，再用賴氨酸作原料生產飼料，從而將兩個看似不相關的行業聯繫在一起，形成一個鋁電一體化產業鏈。

這種循環經濟的思想，劉永行早在養鵪鶉時就已經領悟到。當時，劉氏兄弟做出了一個創舉，他們用鵪鶉糞養豬，豬糞養魚，魚糞養鵪鶉，把大自然的恩賜發揮到了極致，並為自己帶來滾滾財富。

「小題大做」砍成本

循環產業鏈的核心是成本和效率，而這兩點恰恰是劉永行戰勝對手並保持盈利的關鍵。

重化工業是一個典型的產能過剩行業，要想在這裡生存下來，辦法只有一個——丟掉幻想，從自己身上省錢，一分一釐地去死摳。

劉永行深諳此理，他推崇王永慶，學習豐田，在公司內部推行精細化管理，每一件事情都要追求點點滴滴的合理化，並管這叫「小題大做」。

他說：「我們整天就是小題目，整天就是一度電的節省，一克水的降低，一克粉塵排放的減少，整天就是研究這些小事情。」

別的董事長運籌帷幄之中，決勝千里之外，而劉永行卻說：「我是董事長，我是管小事的。」這句話被貼在很多辦公樓的牆上。

在公司，劉永行規定每家工廠只能使用幾把掃帚，決不允許浪費。他還在一次視察結束時，叮囑工廠負責人：把大門口灑下來的煤灰掃起來，運回去燒掉。

他對自己很吝嗇，每天花不了一百塊錢，並自嘲自己是「二百五」：T恤80元，褲子100元，從頭到腳加起來也就是二百五。

數學系出生的劉永行，對數字很敏感。很多生產中的細節問題，他在籌建階段就已經反覆推算過。出差到工廠調研，他可以一口氣說出各種生產數據和行業標準值，並在毫秒之間推算出各種結果是否正確、合理，沒有人能夠糊弄他。

有一次，一總經理給他打電話，說這個月銷量很大，最高一天400噸，變壓器的容量不夠，要求新增一臺。劉永行問：現在變壓器多大？單噸電耗多少？在得到相關數據後，劉永行飛快地給對方算了一遍，結果發現：現有變壓器不但夠用，還可以超負荷30%運行。

這種事在東方希望經常發生。劉永行要求每個經理人都要明白數據的意義，很多人因為答不上來被痛批，以致公司內部流傳著一句話，「天不怕、地不怕，就怕老闆打電話。」在劉永行看來，只有算好這個賬，你才會用心。如果賬沒有算好，就會吃大虧。

劉永行在「小事」上斤斤計較，在「大事」上卻很少插手。東方希望旗下有150多家公司，其中有一半，劉永行從來沒去過。這些公司在管理上有很大許可權。

有人很好奇，問他什麼原因？劉永行反問對方：什麼叫大事？什麼叫小事？100萬的投資看起來大，卻是一次性的；一個生產指標的數字看起來小，但改進了就是永久的。

「我們的企業跟世界500強的差距在哪裡？就是人家所有細節都做得很好。怎麼去節約一噸水、一度電？怎麼去減少一個勞動力消耗？當你所有的細節都合適，就成就了一個戰略。不然不管什麼戰略都是空的、是虛的、是唬人的、騙自己的。」他說。

憋著勁兒拼效率

劉永行很注重效率，在他看來，效率是企業生存的根本法則，過去民營企業拼膽量、拼技術、拼規模，現在是該拼效率的時候了。

秉持這樣的理念，多年來劉永行一直牢牢抓住生產效率不放手。在東方希望的總部，包括飼料、電解鋁、水泥等十大部門，沒有專門的辦公樓，全部擠在一層樓辦公。不是沒錢蓋高樓，而是為了節省成本、提高效率。

劉永行說，他曾經到西方去考察，發現很多投資100億美元的大公司，辦公室就一個平房，甚至在臨時建的集裝箱裏辦公。這件事深深震撼了他，「我們中國的企業追求奢華，西方就是追求效率、管用、環保就行了。」

2002年籌建包頭鋁電項目時，國際上標準的建設週期是3年，而東方希望只用了一年就建成投產，節省了大筆的折舊費、財務費和工資。

在所有的效率裏，人的效率是關鍵，也是劉永行關注的重點。他努力對標世界上最先進的同行，憋著勁兒要超過對手。

有一次，他到旗下一家賴氨酸廠視察，問廠裏的負責人：「糖酸轉化率是多少？行業標杆又是多少？」對方回答：「我們是68%，行業標杆是69%。」

劉永行說：「那你必須做到69%或者70%以上，如果做不到就不要做了，做了你也活不下去，死路一條。」言語之間，毫無商量的餘地。

在建包頭鋁電項目前，國內電解鋁行業的人均產能是30噸，大家希望提高到60噸，劉永行卻獅子大開口：不行，要做就做到300噸！所有人都驚掉了下巴。

如今，十幾年過去了，包頭希鋁不但實現了劉永行當初的目標，還大大超越，2014年500噸，2015年550噸。這樣的水平，在國際上可以排進前5%，是國內同行的4倍！

就這樣，劉永行還不滿足，他的目標是用兩年時間，超過行業領跑者——加拿大力拓和阿洛特鋁廠，前者人均產能570噸，後者高達750噸。

一旦實現這個目標，包頭希鋁將成為全球最有效率的工廠。

有一分錢辦一分事情

除了成本和效率，風險控制在劉永行心中的位置也很重。

和某些出手闊綽的大佬相比，劉永行可謂保守到極點。這麼多年以來，他只幹過兩件冒險的事情，一件是當初轉型做飼料時，殺掉1000隻鵪鶉；另一件就是進軍重化工業。

很多人不理解，為何一向保守的劉永行會冒險進入一個完全陌生的行業。其實，他們忽視了一點，在進入這個行業前，劉永行已經足足準備了十年，積累了20億資金，並模擬過不下二三十次的死亡情景。之後，才下定決心。

劉永行對貸款尤其謹慎，他信奉「有一分錢辦一分事情」的原則。在做飼料的前二十年裏，他基本上是零負債，完全靠自己的本金滾動式發展。

「我怕自己的意志力薄弱，讓寬裕的資金搞得頭腦膨脹。所以用錢最好緊一點，用自己的錢自然緊，用好自己的錢是真功夫。」他說。

重化工業是一個資金密集型行業，動輒上百億的投資，光靠自有資金顯然不行。劉永行零負債的慣例也被打破。在得知消息後，不少銀行主動找上門要提供貸款，授信額度高達50億，被劉永行婉言謝絕，最終只象徵性地貸了四五億。

劉永行研究過進化論，他發現兔子和狼之間維持著微妙的平衡。為了求生存，狼必定要勇敢地捕食兔子，但它們吃飽後就不會再濫殺無辜，否則下一頓就沒有著落了。

這個現象告訴劉永行，不管做什麼事情，都要適可而止。經商數十年，他目睹了太多民營企業因為過度貸款、過度擴張而突然死亡的慘劇，從德隆繫到江蘇鐵本，其失敗的根源都是忘了身後的這個自然邏輯。

因為保守，劉永行在做項目時，通常都採取滾動式經營，分期分批穩步推進：第一期完全用自有資金，有了現金流後滾動發展第二期，以此類推。

這種模式在電解鋁項目上被發揮到了極致：一個電解鋁廠總共要投100億，前期先投30億，通過精細化管理，可降至15億。這15億，劉永行會找合作夥伴分擔一半，剩下7.5億，再切掉一半，先投一半。到最後，啟動資金只需要三四億。

算盤打得如此之精，難怪史玉柱會說：劉永行最多隻犯過小錯誤，但沒有摔倒過，日積月累，造就了今天的成就。

劉永行自己也說，小錯誤難免，大錯誤絕對不能犯，否則會被置於死地。

在一些人眼中，劉永行的做法未免太謹小慎微，但正是這種謹小慎微，讓劉永行在過去三十多年裡，從1000元起步做到如今的700億。

1995年，劉永行第一次出現在福布斯排行榜上，此後一直是財富榜的常青樹，並於2001和2008年兩度登頂內地首富。第二次登頂不是因為他財富增長有多快，而是因為他的對手們都在金融危機中元氣大傷，只有他保持著穩健增長的趨勢。

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