员工 3个月内离职和 2年左右离职，差别有多大你知道吗 ...

 

 
现在的员工离职，三个月离职会被说抗压性不够，

一年离职会被说抗压性不够，

三年离职也会被说抗压性不够，

反正只要离职

都会被企业说成是员工本身的问题，
但有很多时候其实是主管、公司内部也有问题。
 

究竟为什么这么说呢 ?

接下去看看，你认不认同....

 

员工离职，特别是老员工的离职，
对于大多数情况下实际上是一个双输的格局。

 

企业损失了熟悉公司业务和文化的干将，损失了业务传承、

新业务机会、客户资源、文化传承、甚至在职员工感受等等，

带来了负面资讯传播、业务交接传承、新员工不能胜任的风险，

增加了离职、招聘、培训等各种人力成本;

 

而对于员工来讲，也不是总能收获更好的结果，

他要冒著新工作不能适应、文化不能融合、没有朋友、

员工关系不易相处、福利减少、晋升机会

需要重新争取等等未知的风险。


 

只有少数情况是一赢一输的状况

(公司希望员工离职或者员工在新公司各方面都有提升)，

双赢的情况更是少之又少。

员工离职大多都是忍无可忍的情况下才采取这种双输的激进做法，

以换取内心的平衡，

那么企业为什么不去好好研究员工为什么离职呢?

离职并不是员工对公司不满的开始阶段，而是激化阶段。

也就是说员工离职之前已经对公司不满已久，

他们先是厌倦，然后不快乐，然后不满意，然后抱怨，

最后抱怨加重忍无可忍，

这是经过长期的心理斗争才做出的理性判断，

而不是一时的头脑发热，

他们要权衡利弊，考虑得失，

考虑生活所需等各个方面。

也正因为如此，做离职前面谈，期望留住员工几乎不能成功。


 

员工为什么离职? 他们对什么不满?

我们今天就来探讨一下。

不要期望员工在离职面谈中，

跟你说出真正离职的原因，

80%以上的员工在离职的时候所说的原因

只是为了顾及双方的感受和承受能力。

马云曾经说，员工离职主要原因只有两个：
钱给的不够 ; 心受委屈了。

概括了主要原因但不全面，同时过于笼统，

心受了什么委屈，具体来讲还要分很多方面。

从不同层级员工离职的原因分析，

基层员工、中层员工和高层员工离职原因大多数是不同的，

后面将专门来讲如何分层级的用人和留人。

光从在职时间长短来讲，

员工进公司2周离职，与hr的入职沟通有关;

3个月内离职，与不能适应工作和工作内容本身有关;

6个月内离职，与直接上级有关;

2年左右离职，与企业文化有关;

3-5年离职，与晋升空间受限有关;

5年以上离职，与厌倦和进步速度不平衡有关。

 

其实，每个时间段的里面仍然包络万象，

前面两种情况，点到为止，作为hr应该都知道该怎么做了。

入职两周离职，说明新员工看到的实际状况

(包括公司环境、入职培训、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受)

与预期产生了较大差距。

 
我们可以做的是...

在入职面谈时把实际情况尽可能的讲清楚，

不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观的认识他的新东家，

这样就不会有巨大的心理落差，

不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住;

 

然后把入职的各个环节工作进行系统梳理，

包括从招聘到通知入职、报导、入职培训、与用人部门交接等环节，

充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和介绍，

让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。
 

 
 
入职3个月离职，主要与工作本身有关。

有被动离职，这里只讲主动离职，

说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、

面试标准方面存在某些问题，

需要认真审查是哪方面的原因，

以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。

 
入职 6 个月离职的

多半与直接上级的领导有关，即经理效应

他能不能取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司。

 

人力资源部门要想办法让公司的管理者们接受领导力培训，

了解并掌握基本的领导力应具备的素质。

管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，

为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。

 
一个优秀的管理者就是一个教练

他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。

同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，

同样一批员工的表现可能也截然相反，

一个可能团队战斗力十足、激情四射，

另一个可能会导致抱怨漫天、团队涣散、离职频发。


直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的，

他的一句话可能解决问题也能造成矛盾，

如果没有处理好，队伍士气下降、战斗力下滑，就会进入不良回圈。

因此在1年期内离职的员工较多的团队，

要注意他的直接上级可能出问题了。

 

 
2 年左右离职，与企业文化有关系。

一般对企业已经完全了解，

各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，

甚至包括公司战略、老板的爱好。

企业文化好的公司，

在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察，

希望新员工能融入到公司文化中，为文化的持续优化添砖加瓦。

 
而企业文化不太好的公司，
对应聘者的价值观要求不是太高，往往只是片面考察，

希望他们进来能净化和改良文化氛围，

但事与愿违：

 

第一，他们自身的价值观取向可能就有问题或有缺陷;

第二，即使他们价值观趋向都是正向的，

但一个人的力量无法与长久形成的氛围相匹敌;

第三，新员工入职，都在努力融入到团队，

尽量表现的不那么离群，因此更容易被同化。

当公司文化与新员工价值观冲突到一定程度，

甚至达到临界或突破原则，

就会导致关系破裂，离职就在所难免。

作为企业，要每日三省吾身，察觉到公司内的不良因素，

公司不在大小，都需要良好的工作氛围让员工愉悦。

 

 

3 - 5年离职，与职业发展有关。

学习不到新知识和技能，

薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，

此时员工最好的解决办法就是跳槽。

 

但对企业来讲，这个阶段的员工应该价值最大，离职损失较大。

因此要根据不同类型员工的需求结构不同，

设计合理的职业发展通道;了解员工的心理动态，倾听他们的心声;

 

调研职业市场供求关系，

主动调整薪酬、职位设计，

我们的目的是保留员工，其他的政策都可以根据情况灵活调整。

 
5 年以上的员工，忍耐力增强。

此时离职一方面是职业厌倦导致，

我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。

 

另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致，

谁发展的慢就成了被淘汰的物件，

员工疏于学习、停滞不前，必然让企业逐渐疏远和冷落;

 

企业发展太慢，员工的上升空间打不开，

对于事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。

 

小编后记：

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（转载自圣杰部落格）http://fabulous4513.pixnet.net/blog/post/196114773

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