來源：老杜諞商業

　　首先是返租年限的問題，目前，市面上比較流行的有3年、5年和10年。在實踐中採用比較多的是3年，5年的比較少，10年的就更少。

　　個人建議是，要想保證項目安全度過返租期，讓開發商的收入真正落袋爲安。3年不夠，10年太長，採取5年是比較合適的。

　　3年使用的比較多是因爲銷售定價，這個問題這裏不細究了。

　　至於10年返租，理論上採用這種策略的開發商就是打算要做運營商的，銷售只是融資的策略而已。但是在實踐中，也有很多開發商是被代理公司或營銷人員給忽悠了，結果這些人拿了佣金走人了，而開發商根本沒有做好做運營商的準備，被套進來解不了套，痛苦不堪。

　　因此，如果你是想做一個商場的經營者，但是你沒有固定資產投入的資金，那你可以採取10年返租的模式，通過投資人完成商場的投資，然後由你來運營。對於多數開發商而言，就是通過銷售變現，是不願意變成房東的，更何況在銷售返租模式下還是個二房東。

　　01 銷售變現是不是越短越好？爲什麼說5年比3年要好呢？

　　原因有三個：

　　一、對運營團隊來講壓力太大。

　　我們都知道一個商場的培育期是3——5年，在前3年租金很低，掉鋪率很高，而且經常發生抗租抗費事件，通過3年運營，商場可能剛剛結束混亂進入穩定狀態，這個時候如果面臨返租期結束，商場的租金水平和運營狀態都離投資人的期望有很大差距，很可能造成投資人的不滿，進而引發矛盾。

　　二、不利於招商和品牌引進。

　　在租戶中，零售業態一般是3年的租期，而餐飲業態是5年的租期，如果你採取的是3年返租，那麼就會限制你的招商範圍，只能招一些品牌和運營能力都比較低的餐飲進來，商戶質量低就會直接影響商場運營效果。

　　三、不利於商業調整。

　　做過運營的都會清楚開業之日就是你調整之始。如果你被租期限制住，就無法展開調整的手腳。結果是你不但招不到好的餐飲品牌，連零售業態你也無法調整。我們看到很多商場問題明明很明顯，但是始終都沒有改進，其實不是運營人員沒有發現，而是他動不了。只要前面的掉鋪了，後面可能補進來的商戶質量更差。這樣的商場運營曲線是在走下坡，越做越差。

　　但如果商管公司手裏有五年的經營權，就可以在一定程度上避免這些問題。一個良性經營的商場到了5年時，表現是人氣旺盛，生意穩定，租金持續上漲。這時，就算還沒有達到投資者的租金期望值，至少經營狀況是他所滿意的。

　　一般開發商不願接受5年返租期，主要是因爲定價問題，營銷部門會認爲返租5年會導致定價過高，超過市場承受度，從而形成了銷售阻力，導致無法完成銷售。

　　如果不調整商鋪的銷售定價，採取實打實的返現，開發商必須做好貼補的準備，因爲按照市面平均8%的返租比率來講，運營團隊靠收租金，是很難達到這個收益的。

　　有些開發商會按返租比例給運營團隊設定績效指標，這個是自欺欺人的做法，最終還是自己來吃苦果，甚至實際情況會更慘，因爲運營團隊爲了完成績效，會大幅度降低門檻，使大量劣質商戶進駐項目，這些商戶經營能力很弱，生意不好就無計可施，只會一鬧二逃，最後商場爲了追求高租金，反而連個低租金都實現不了。

　　因此，理論上3年返租是最省事的做法，既不會讓價格太高，又沒有後續的包袱。但在實踐中，這樣做出問題的比例越來越高，很多項目在返租期滿後，都會激化矛盾，甚至導致開發商無法撤出，背上沉重的包袱。

　　所以通盤考慮還是返5年更穩妥，雖然多付出了一些代價，但是能保證開發收益真正實現，返3年看似利潤最大化，但很可能你拿不到，拿到了也可能會吐出來。

　　至於返租5年怎麼操作呢？當然，全部打進價格是不現實的，一般做法是採取“3+2”的模式，就是前3年打進價格，後2年另算。實踐中後兩年的做法有3種。

　　第一種做法

　　是把前3年的租金和後2年的租金加起來，在第四、第五年一起返給投資者，如果經營比較穩定的話，基本可以在後兩年達到每年8%收益的。這樣做的原因是你前3年的租金是淨賺的，但問題是前3年租金已經交給開發商了，你讓他再拿出來不太容易。

　　第二種做法

　　是採取租售結合的方法，這個也是我下面要談的租售比例的問題。通過把持有物業的租金補貼給投資者，實現其8%的投資收益。

　　第三種做法

　　比較複雜，但卻是一種比較理想的方法，就是後兩年不按固定比例返租，而按實際租金1:9分成的做法。這種做法的難度不在於投資人不接受，因爲你是在籤銷售合同時一併簽署委託經營合同的，當時投資人根本不會考慮過細的事情。這種做法難在如何界定應該給每一個投資人返多少錢，因爲每個投資人投資的金額都不一樣。

　　簡單的做法就是一對一，你的鋪子實際收了多少錢，就給你返多少錢。如果這樣做必須跟租售方案結合起來，因爲一個項目裏必然要有一些賺人氣的低租金商鋪，這一塊如果讓投資人來承擔的話，既不公平，又會引起矛盾，最佳的做法就是開發商自己持有這些客流型商鋪。但是還有一個問題，就是掉鋪怎麼處理。這個在合同裏有約定的話，處理起來有章可循。比如一年中由投資人承擔1——2個月的空鋪損失，再多就由開發商承擔。當然，如果模糊處理會引發矛盾，但是對開發商是有利的。因此，這塊要怎麼處理，就看每個開發商自己怎麼考慮的了。

　　如果複雜的做法是把產權虛擬成股權，按照整個盤子的表單價確定總資產，然後每個投資人按照自己的投資金額確定虛擬股份，每季度按股份分紅。

　　02 租售比例

　　這裏說的租是指持有物業，通過收取租金獲取回報；售是指通過商鋪產權出售獲取回報。

　　這裏的租售比例，跟萬達、龍湖商業項目中的租售比不是一個概念，在萬達、龍湖這些公司的商業項目中也有租售的概念，但是在這些項目中銷售只是爲了平衡現金流，是手段，持有才是目的。

　　而在一個銷售型商業項目中，持有是爲了給項目銷售提供支撐，是手段，而銷售纔是目的。

　　爲什麼要做這個區分呢？是因爲在不同盈利模式下，規劃設計的原則是不一樣的。

　　在萬達、龍湖這樣的持有型商業項目中持有是核心，所以在設計時，黃金位置一定是用來做持有型物業的，而持有型物業無論是百貨還是購物中心，購物中心裏是鄰里型、社區型、區域型還是城市型，是能量中心還是奧特萊斯，都是有一定的體量規模和建築規範的，因此，不可能天馬行空地去隨意發揮，必須結合商業定位進行規劃設計。

　　而銷售型項目，銷售纔是目的，這裏的持有是被動持有，因此持有的位置有可能處於黃金位置，但更可能是非黃金位置。

　　至於持有物業的體量，不是從業態規範來考慮的，而是從是否足以拉動銷售和支撐運營來考慮的。

　　除此之外，還要算賬，首先要算投入產出比，持有部分既然沒有銷售，成本就要轉嫁到銷售部分，這樣算出來的開發利潤金額是否能達到公司的期望值。其次，如果是按我的建議，做的是5年返租，還要計算租金收益和返租金額的平衡。

　　第一個賬是“銷售收入—銷售部分的開發成本—持有部分的開發成本=項目的開發利潤”，這個數如果達到公司的期望值，那麼這個比例就是合理的。如果銷售收入不能覆蓋兩部分建築成本之和，就等於開發商最後沒有賺到錢，而賺了一堆低收益的物業，那這個開發就沒有意義啦。

　　第二個賬是“5年的租金收益之和≥第四年+第五年的返租金額”，則表示不需要開發商額外進行租金補貼。

　　在銷售型商業項目中，租售比例就是根據上面兩個賬，再結合項目定位和主力店、次主力店的規劃來確定的。，既然我是銷售型項目，我都賣掉不就完了，幹嘛還要持有一部分呢，而且持有的這部分商鋪的價值也不是很高。

　　原因有四個：

　　第一，商鋪銷售需要主力店作爲賣點。

　　如果一個項目沒有主力店，全是小商鋪，只有兩種情況下可以賣得出去。一種情況是你處於城市核心商圈的黃金地段。另一種情況是你是社區底商，而且銷售價格也公道。除了這兩種情況，如果沒有主力店入駐，你的銷售說辭是很難讓客戶信服的。而主力店的特點是面積需求大，租期長，租金低，而且一般都會要求你產權統一。這樣的商鋪是很難銷售的。只有開發商自己來持有。

　　第二，項目運營需要主力店來支撐。

　　項目進入運營階段，主力店的作用是非常明顯的，因爲它自己具有強大的聚客能力，它自帶流量，並不依賴於項目本身的客流。

　　比如鄭州寶龍城市廣場，它整體運營並不理想，但有一個區還是可以正常經營的，商鋪基本上還都能租出去，原因就是這個區有蘇寧、大商、冠軍溜冰場這些主力店存在。而另一個區則幾乎全部關門，就是因爲那個區的主力店倒閉，一直沒有新的主力店進駐，因此整個區缺乏客流發動機，所以導致全部關門。

　　第三，還有個很現實的原因，就是你的銷售團隊根本就賣不完。

　　如果你提前沒有規劃，最後高樓層商鋪、面積較大的商鋪、位置不好的商鋪全都賣不出去，都留在自己手裏了，就算你有銷控也沒有用，因爲銷售團隊要完成業績，他們很容易就放水了，就算你不想同意，現金流的壓力也會逼得你不得不同意。

　　因此，與其這麼被動，不如主動規劃好，通過主力店把這些面積消化掉，同時，還給銷售和運營都提供了支撐。

　　第四，可以穩定你的運營團隊，只要你有持有的部分，就算返租結束，你退出了運營，你的團隊還有事可幹，能繼續養着一隻自己的招商運營團隊，等你再有新的商業項目時，有現成的隊伍，不至於再重新組建。

　　而且現在商業處於轉型變革的時期，新業態、新模式不斷涌現。銷售型項目好的一點是不缺錢，當然，前提是銷售團隊要給力。在這種情況下，開發商可以自己投資一些業態來自營，不但可以培養團隊，也是從開發商向運營商轉型的一種路徑，這樣做雖然承擔一些風險，但是可以使持有的店鋪收益最大化。

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