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　　時至今日，“藍海戰略”的基本理念已然深入人心，幾乎所有的品牌管理者和設計者都在內心深處吟唱着同一首歌：“我愛這藍色的海洋。”但是，以《藍海戰略》爲代表的功能主義創新模式依然存在缺陷，那就是忽略了社會和歷史變遷產生的意識形態機遇。除了功能性，文化和意識形態的因素也深刻影響着品牌的塑造和運營。今天，我們就一起來看看《文化戰略：以創新的意識形態構建獨特的文化品牌》一書如何講述以意識形態商品化爲核心的文化戰略在品牌運營中發揮着怎樣的價值？

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　　一、書籍及作者簡介

　　道格拉斯 霍爾特（Douglas B. Holt）是牛津大學營銷專業講座教授，也是文化戰略研究項目組的聯席主持。霍爾特是品牌戰略研究領域的頂級專家，他先後獲得過斯坦福大學、芝加哥大學和西北大學的學位，目前還擔任《消費者文化雜誌》的編輯，他曾經應邀在全球許多大學和管理研討班作演講，其中包括達沃斯全球經濟論壇。

　　在《文化戰略：以創新的意識形態構建獨特的文化品牌》一書中，霍爾特通過對萬寶路、星巴克等數百個品牌案例的分析，以及對相關品牌管理者和消費者的訪談，發現了功能主義創新模式的缺陷，那就是忽略了社會和歷史變遷產生的意識形態機遇。作者花費八年的時間，運用“實驗”的方法，創立了足以彌補主流創新模式欠缺的“文化戰略”理論，並將此理論反覆應用於品牌推廣實踐，挽救了多個處於“生死邊緣”的品牌，也成功地讓數家新設小企業迅速成長爲品牌價值達數億美元的大企業。在實踐的基礎上，作者確立了文化創新模式以及適用於文化創新的組織形式。

　　二、核心觀點

　　本書的第一部分，主要總結了耐克、傑克·丹尼爾、本傑瑞、星巴克、巴塔哥尼亞、維他命水和萬寶路等文化創新的七大經典案例，並對這些不同案例進行了系統的對比，並認爲這些企業無論是有意識還是無意識，它們在商業上的成功，都與精準的文化戰略密切相關。第一部分的核心觀點是提出了通過文化創新來尋找發展藍海，與傳統的功能戰略截然不同。從文化視角來看，其差別在於藍海被定義爲潛在的意識形態需求而非功能需求。

　　作者認爲導致“藍海戰略”模式缺陷的根本原因在於它沒有考慮歷史與社會的變遷對於消費者需求所產生的重要而深刻的影響，忽略了創新不僅僅侷限於具體的產品和服務等方面的細節，還可以在文化層面上全面而深入地展開。作者列舉了大量的事實證明，真正具有突破性的創新必須在發現由社會和歷史變遷引起的意識形態機遇的基礎上進行。

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　　本書的第二部分，將前文提到的文化創新理論進一步闡釋爲文化戰略模式。文化戰略模式是分爲六大階段的企業戰略框架，也被稱爲“六階模式，包括由描繪產品市場的文化正統、辨識消解文化正統的社會斷裂、發掘意識形態機遇、採集合適的原始文化素材、選取合適的文化戰術、構建文化戰略等六大階段。其中又將文化戰術概括爲以下六種：激發意識形態爆發點、使公司神話化、復興反潮流的意識形態、文化資本滴漏、跨越文化鴻溝、文化柔術。

　　本書的第三部分，主要回答了這樣兩個問題：一是公司和企業家應該如何組織起來去尋求文化創新，二是這種組織形式如何不同於傳統的組織結構，文化創新需要一種新的組織形式，許多大公司有缺陷的體制邏輯使文化創新偏離軌道，作者稱之爲品牌官僚體制。馬克斯·韋伯提到，官僚體制的機構文化猶如一隻“鐵籠”，一旦官僚體制被置於組織的意識形態和日常慣例之中，它就成了具有高度束縛性且難以改變的過程。品牌官僚體制的封閉裝配線包括：消費者洞察研究、戰略構架、創意開發。但是最終只有最簡單、最膚淺的研究結果和建議才能很容易地在封閉的裝配線中流通，而戰略的形成必須是建立於迭代過程中的，他不能是一個獨立的、靜止的文本。

　　霍爾特和卡梅隆認爲，從1980年代開始，品牌官僚體制就變成了一個這樣的“鐵籠”，讓文化創新寸步難行。如何打破這種官僚體制？霍爾特和卡梅隆在研究過程中發現一些成功的文化創新項目，都是源自於一種非正式的組織結構，他們稱之爲“文化工作室”，與文化官僚體制的高度程序化形成鮮明對比，其團隊擁有高度自治權，不被一成不變的流程所限制。因此，反而是一些小公司或者創業公司在文化創新上擁有天然的優勢。

　　三、思考與啓示

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　　何謂文化創新？

　　要理解文化創新，就必須首先理解特定的文化表述在創造消費者價值方面的中心作用，特定的文化表述是如何以一種新的藍海爲目標（即我們所說的意識形態機遇），通過更加常規的創新的產品和市場營銷戰略來超越競爭者的。

　　以星巴克爲例，1965年至1975年，美國獲得4年制大學的人口比例增長了一倍，達到總人口的20%，這一代人也保留着追求物質豐裕的“美國夢”，在消費上多了精緻的品味，產生了大批“文化資本羣體”。 星巴克把握了意識形態機遇，它將原本的咖啡浪漫化了，它所散發的文化密碼以一種非常易於接近的形式呈現出來。星巴克努力完善店面裏的所有消費者的接觸點，包括包裝、標識、服務境況、輔助資料、有教育意義的展示、杯子、音樂等等，都是以一種簡單的、潛移默化的、視覺上有說服力的方式傳遞手工咖啡這一亞文化密碼，從而實現商品的文化符號創新。

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　　星巴克在全球擁有1.5萬家連鎖店，年銷售突破90億美金，它的成功在於準確地把握住了美國社會變遷導致的意識形態轉變所帶來的商機，在20世紀80年代通過降價將富人和名人所需的時尚產品引入了大衆消費市場，從而廣受消費者歡迎。

　　其實，諸多世界知名品牌產品的良好銷售業績往往得益於其文化符號的創新表達以及大衆化的傳播在目標市場和消費者中形成的文化吸引力與文化認同感。這些品牌的產品不僅具有某種實用性的功能，而且代表着某種文化和社會身份，消費者時常在品牌產品中獲取某種精神上的慰藉和審美上的愉悅，當然也常常附帶着心理上的自豪感和優越感等等。這些品牌產品裏深植的文化密碼，蘊含的價值觀念等，都在無形之中薰陶、滲透且影響着它們的消費者，同時也在客觀上塑造了這些品牌產品的文化意象。

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　　從功能到文化，從紅海到藍海

　　霍爾特和卡梅隆提出了“文化戰略”，將意識形態引入文化品牌構建。他們認爲，通過文化創新來尋找藍海，根本上不同於功能戰略。從文化的視角看，藍海被定義爲潛在的意識形態需求，而不是功能需求。某一個市場，如果以功能戰略來看，它可能是一片紅海，而從文化的視角來看，卻是一片充滿生機的藍海。

　　重大歷史變遷導致產品的傳統文化意義徹底重塑，作者稱這樣的變化爲社會斷裂（social discruption）。這一現象的發生主要可以歸結爲四種因素的影響，一是人口變化導致的社會斷裂，二是經濟導致的社會斷裂，三是社會運動導致的社會斷裂，四是大衆傳媒引領的社會斷裂。社會斷裂解離了消費者與既有品牌之間的連接，消費者需要尋找新的替代選擇。當斷裂出現，也正是捕捉商機之時，這是一種新的機遇，尤其對於特定的歷史時刻和特定的人羣。

　　筆者對社會斷裂的理解是，社會的變遷瓦解了消費者對於原有產品的傳統文化表述的認同。所以，用某種創新方式將意識形態進行推廣並吸引大衆市場，是企業抓住機遇的關鍵。然而社會企業在品牌推廣上經常採用一種非常直白的方式，這樣的做法難免會出現文化鴻溝問題，喪失其規模化發展的潛力。通過文化創新，社會企業能夠將它們關於社會變革的意識形態轉化爲激發大衆市場消費者價值認同的文化表述，從而跨越文化鴻溝。

　　比如書中提到的李維斯（Levi‘s），這個在戰後青年反叛文化中有標誌意義的牛仔褲品牌，從1980年開始在歐洲開始倒塌，它在年輕人中間失去了全部魅力。後來在美國再次起家，打起單品策略，重新啓動501款式。把品牌定位戰後青年反叛文化，以顛覆性的極其歐洲風格的方式闡釋了李維斯品牌關於青年反叛的美國神話。重塑後的李維斯讓歐洲的青年趨之若鶩，他們將其視爲那個時代的反叛精神最激動人心、最獨特的表達。

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　　還有我們熟悉的傑克·丹尼、萬寶路、維他命水等等，每一個品牌都是在短暫成功後陷入了發展的瓶頸，後期通過再次重塑品牌文化，找到了品牌和社會主流思想的痛點，一舉突圍，進而邁向更大的輝煌。

　　四、結語

　　本書最大的價值在於通過對一個個耳熟能詳的世界級品牌的文化定位的分析，讓我們清楚地認識到，打造一個成功的品牌遠非單單是做好產品、做好宣傳、做好渠道如此而已。解答好在洞悉世界大勢的前提下敏銳地把握諸多稍縱即逝的文化創新的契機，如何科學地預測相關品牌在一定的文化語境和社會環境下的運勢，如何凝神探尋足以賦予品牌生命力的文化密碼等問題，成爲制定出推助品牌達至巔峯的戰略與戰術的關鍵。

　　同時，在多數人的心目中，文化創新也就是通常所說的“創意”是難以模式化的，因此根本不具備可操作性。爲了確保“文化戰略”模式的成功率和可行性，作者將這一模式反覆運用於各種品牌產品在各國市場的實踐，既有對寶馬、可口可樂、百富門、百事可樂、李維斯以及萬事達這樣的跨國公司進行品牌重塑的實驗，也有成功將導火線電視臺、肥胎牌啤酒、淨藍驗孕用品、自由職業者工會等創業企業和社會創新企業在短時間內從其年銷售額幾十萬美元甚至瀕臨破產擴展到數億美元的品牌推廣實驗。在如此豐富的實踐的基礎上，作者創立了尋求文化創新的詳細操作步驟，從而使品牌推廣中的“創意”環節有了可以參照的“公式”和具體的執行方法，這正是本書最難能可貴的貢獻所在。

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　　美 編 | 洪欣言