出於市場競爭、成本效益等考慮，萬豪不僅沒有削減旗下品牌，反而仍在繼續推出新品牌。

　　【環球旅訊】2016年，擁有19個品牌的萬豪酒店集團完成了對擁有11個品牌的喜達屋的收購，雙方合併之後並沒有減少任何品牌，因此面臨的挑戰是：如何向酒店客人或者員工呈現 30個品牌的區分度？

　　萬豪旗下品牌按等級劃分爲奢華、高端或精選，又按定位類型劃分爲經典或特色，列出瞭如下的品牌矩陣：

　　萬豪品牌（Marriott）是“經典高端”酒店，而時尚的W酒店是“特色奢華”，價格實惠的Fairfield Inn酒店則是“經典精選”。

　　知名旅遊博客View from the Wing博主Gary Leff認爲“這種品牌矩陣毫無意義”。

　　即使品牌矩陣本身的作用不大，但是品牌的多樣化和萬豪對品牌的分類方法卻大有意義。萬豪酒店集團首席執行官Arne Sorenson將定位相似的萬豪旗下品牌所鎖定的目標服務領域稱爲泳池中的“泳道”，由於泳池擁擠，有時可能需要幾個品牌共同分享同一個“泳道”。

　　最近，浩華國際諮詢中國事務署整理分析了萬豪和希爾頓的雙品牌酒店、三品牌酒店的品牌搭配及其優劣。研究指出：雙品牌酒店經過市場的檢驗，盈利利潤百分比均高於普通單一品牌酒店。

　　波士頓大學酒店管理學院酒店營銷助理教授Makarand Mody認爲：“大多數普通消費者都無法列舉所有的酒店品牌，也不一定能區別其中的差異。對酒店公司而言，開發個性化品牌的難度已經越來越大了。”

　　但是，酒店集團擁有很多個品牌真的會產生問題嗎？在和喜達屋合併兩年之後，世界上最大的酒店集團萬豪已經證明：即使客戶並不能真正理解30個品牌的差異，酒店集團仍然可以生存並發展。

　　這其中的原因在於：酒店與航司、汽車以及其他以品牌爲中心的行業截然不同。酒店品牌確實很重要，但品牌對酒店業主比對酒店客人更重要。如果消費者對萬豪集團整體品牌形成了足夠強的忠誠度，他們可能永遠不需要完全理解萬豪旗下品牌的差異，因爲萬豪可以幫助他們選擇。

　　與其他大型酒店公司一樣，萬豪自主擁有的酒店物業很少。酒店業主通過與萬豪等酒店公司簽訂長期合同，獲得特定品牌使用權。

　　2016年11月6日，在合併喜達屋之後的第一次萬豪財報會議上，Sorenson表示：“如果沒有與喜達屋合併，萬豪是否會嘗試從零開始建立30個品牌呢？我覺得應該不會。但是，通過收購喜達屋，我們集團旗下的30個酒店品牌目前還在，這些品牌還都有大量資金投入，尤其是來自酒店業主的投資，業主們爲自己的酒店物業挑選了特定的萬豪旗下品牌，所以更希望投入的回報率良好，而我們爲了達成業主的投入回報，也需要證明各個品牌的發展潛力。”

　　可見，萬豪多品牌戰略的第一個挑戰是：萬豪無法輕易關停任何一個品牌，因爲酒店業主不同意。

　　如果可以決定，喜來登可能是筆者最想捨棄的品牌。在上述的品牌矩陣中，喜來登被列爲“經典高端”品牌，在一些海外市場享有很高的聲譽，但在美國的質量卻參差不齊，喜達屋和萬豪長期以來一直在努力升級或擺脫老舊的喜來登酒店。

　　除此之外，喜來登和萬豪Marriott品牌同樣都是“經典高端”定位，但喜來登在矩陣中的特性並不突出。那麼，喜來登品牌還有繼續存在的必要嗎？也許，萬豪在這條“泳道”中只有一個品牌可能會更好，就像希爾頓酒店集團將其所有類似於喜來登和萬豪Marriott品牌的酒店統一冠名爲希爾頓Hilton品牌一樣。

　　2016年，希爾頓集團首席執行官Christopher Nassetta迴應了Sorenson關於“泳道”的說法，“我們非常重視純種品牌，這些品牌在各個細分市場中都具有領先優勢、明確定義了泳道的定位，並且具有較高的市場份額，因此才能幫助我們推動行業領先的有機的淨單位增長”，他在一次電話財報會議上說，“這是我們不同於其他酒店集團的戰略”。

　　但是，如果所有的喜來登品牌酒店都改成萬豪Marriott品牌，也可能出現相同酒店品牌分佈密度過高的問題，酒店業主一般不願看到這種情況。

　　此外，酒店換牌的成本遠遠高於重新粉刷飛機的費用。爲了符合統一的品牌標準，酒店可能需要更換地毯和牀墊（即使本來還可以繼續使用），以及新的標誌牌、文具、餐巾紙和筆。另外，更換品牌的酒店必須重新向客人介紹新品牌。這些成本問題也意味着，酒店品牌整合很可能會遇到來自業主們的阻力。

　　相比汽車公司，酒店公司向消費者展示覆雜多樣化品牌矩陣的挑戰更小。

　　同一家汽車公司經營多個品牌的主要成本之一是每個品牌都必須獨立營銷。通用汽車擁有的品牌越多，它的電視廣告需求也就越多，但是，酒店公司很少對單個品牌進行營銷，而是更加專注於建立客戶對集團整體品牌的忠誠度。

　　在2016年第三季度財報電話會議上，Sorenson表示，目前，萬豪的主要模式是通過忠誠度平臺、酒店官網和APP打開市場，這些渠道可以保證對酒店品牌組合的營銷，爲客戶提供多種選擇、實現更高的預訂轉化率、爲每個品牌創造更好的經濟效益。

　　也就是說，萬豪不需要花費大量成本提升Moxy Hotels等單個品牌的認知度。如果有需要，萬豪可以在引導用戶使用官網直接預訂方面加大投入，在官網展示其所有品牌，包括Moxy。

　　通過上述成本和效益分析，就可以理解爲何萬豪不急於在相同的“泳道”中放棄弱勢品牌而轉向強勢品牌。然而，萬豪仍在不斷推出新的品牌，如Moxy Hotels。這是爲什麼呢？

　　萬豪表示，Moxy是“一個吸引追求休閒享樂的旅客的遊樂場”，旨在以實惠的價格爲客人提供他們想要的一切服務。Moxy酒店的特點是小型客房，同時也通過充滿活力的公共空間鼓勵互動。

　　與Moxy一樣，許多新品牌都屬於“精選服務”領域，相比Marriott品牌或Hilton品牌少了附加的功能特色，但又比Fairfield Inn和歡朋所提供的多。

　　對一些酒店客人而言，也許房型大小無關緊要，但牀的舒適度卻很重要；也許行李搬運或者游泳池不是必需的，但酒吧卻必不可少。酒店公司的新品牌概念正是根據客戶的這些需求偏好開發的。

　　Mody認爲這些新概念的吸引力在於它們提供了極好的價值主張。因爲房間較小、人員配備需求較少，它們的建造和運營成本比傳統的全服務酒店要便宜得多；但是，這些酒店的客人消費幾乎與全服務酒店的客人一樣多，特別是在供不應求的市場，例如波士頓。

　　即使是以矩陣精小、定位清晰著稱的希爾頓，也在去年10月份宣佈將推出第16個品牌Motto by Hilton。Motto酒店的客房平均面積僅爲163平方英尺（約15平方米），但是酒店會補充充滿活力的共享空間以促進互動，相當於“希爾頓版本的Moxy”。

　　通過多品牌策略，大型酒店公司能夠整合符合質量標準但不適合特定品牌定位的單體酒店，這些被稱爲“軟品牌”。萬豪集團共有三個軟品牌：Luxury Collection、Autograph Collection、Tribute Portfolio。

　　Autograph Collection和Tribute Portfolio兩個品牌出自萬豪高級副總裁兼全球“高端特色”品牌負責人Brian Povinelli，其分管的全服務酒店品牌還包括威斯汀、萬麗和艾美。 Povinelli的部分工作職責是幫助消費者瞭解萬豪品牌的獨特性，並確保這些品牌能夠達到相應預期。

　　萬豪三個軟品牌的區別似乎並不明顯。在合併之前，喜達屋旗下有Luxury和Tribute兩個品牌，和萬豪的Autograph是競爭關係，現在這三個品牌全部歸屬於萬豪。但是，由於軟品牌的特性，它們並不需要像硬品牌那麼注重清晰定位。軟品牌讓用戶通過類似於單體精品的酒店獲得萬豪積分，也是萬豪拓展其品牌網絡的一種簡便方式。

　　在硬品牌方面，“健康”是威斯汀品牌酒店的明確特色定位。威斯汀酒店獨家訂製的天夢之牀（Heavenly Bed）可供借用、色調舒緩，可以爲客人提供健康舒適的入住體驗。

　　萬麗是最能體現萬豪酒店個性特色的品牌。

　　Povinelli說：“萬麗酒店專注於探索，並實現本地化社區的復興。”這似乎是萬豪的官方標籤：萬麗酒店是“商務個性”的全服務酒店、高度連接也更加本地化。酒店還配有導航員（Navigator）特色禮賓服務，可以爲客人提供本地指南。

　　事實上，與其稱爲“硬品牌”，萬麗酒店更應該被稱爲“堅實品牌（firm brand）”，主要利用本地特色實現不同酒店的風格。優質的全服務酒店可以通過萬麗品牌加入萬豪，無需爲了符合萬豪、喜來登或威斯汀的品牌標準而捨棄或更換其原有的配備。

　　通過分析酒店品牌之間的細微區別，可以理解萬豪30個不同品牌存在的意義，以及萬豪並不急於捨棄任何一個品牌的原因。

　　即使萬麗酒店品牌的定位很難說清道明又何妨？萬麗是不同於萬豪Marriott酒店或威斯汀酒店的、提供全服務的酒店品牌，用戶通過萬麗可以獲取積分，精英會員還可以享受延遲退房的權益。而上述這些作用，已能滿足到客人們的需求。（本文由Xenia編譯自Intelligencer）