毕业至今约莫三年多，就业千余个日子以来，虽然没办法从头到尾完整地参与多数专案，但是总算能够从过程当中有所学习与成长。为人处事的态度、思考的逻辑流程、工作的方法技巧是自以为已取得长足进步之处，或许在前辈眼中的我仍在蹒跚学步、咿呀学语，那也是因为他们的无私指导与大方分享，才让新人有模范可以仿效、有目标可以前进。

为人处事的态度，展现个人的存在价值

随著在专案中扮演的角色，从一颗毫不起眼的小螺丝钉，转换为必需起到带动作用的小齿轮，我知道：那种只要谈谈需求、写写文件、做做测试的日子已经不复存在，取而代之的是必需费尽心思、耗尽唇舌来沟通协调的挑战。为客户量身打造解决方案是我在专案中的首要价值，为公司坚守营运获利底限是我在专案中的次要价值。曾经年少轻狂不懂事，只想著要提出最佳做法给客户参考，并且期待对方欣然接受后，能让我有一点点的成就感，但是万事总是与愿相违。现在沈稳低调懂进退，会想到要多站在各方立场来设想，更不能忽略提案过程当中，给所有人带来的冲突与影响，最后总算能够满足最低要求。在沟通协调之中，各退一步的真谛就是让各方看得到海阔天空以延伸无限可能、画地自限的盲点则是忘记让各自的圆圈有所交集好达成共识，如何在无界圆融与有限固执之间取得微妙平衡，永远会是一个必须要因人、因事、因时、因地而异的复杂习题。

思考的逻辑流程，决定事情的发展方向

自从负责专案管理以后，更加了解到每一场会议、每一个决策，都有可能改变专案的方向。这曾经使得经验和权限双双不足的我，不知所措而踌躇不前。一场接一场的会议后，是一次又一次的教训，我开始无时无刻地要求自己，将所学理论和所会工具加以结合，成为自己能够完全掌握并运用的逻辑与流程。善用图像式记忆法，我将所接受到的大量资讯转化为以简御繁的心智图（Mind Map），放射状联想、群组化及整体检视，依序：了解实际状况、定义问题所在、评估冲击影响、确认合理需求、提出解决方案、说明方法优缺、衡量未来效益，借以在短时间内整理出架构，才能有条理地说服客户采纳建议。

1. 了解实际状况（Situation Clarification）：专案初期准备阶段（Project Preparation），有如在学期间撰写论文时，所要说明背景、范畴、性质与动机等一般，要先深入了解产业及企业的环境面和技术面之现状与术语，才有办法在未来提供顾问服务的过程中，以最贴近客户日常用语和商业行为的方式，有效地进行访谈与讨论。在此同时，团队内所有成员应已能够完全清楚自己在专案中所担任的角色与负责的任务，才能在执行专案期间不负专案管理者所托。

2. 定义问题所在（Problem Identification）：开始擘画企业蓝图（Business Blueprint），除了针对每一个疑点提出5W1H以外，还要针对每一个环节重复询问So What及Why So，找出符合「相互独立、完全穷尽」（MECE）法则的议题，做到不重复、不遗漏的分类，以此精神来把握问题核心，将有利之后提出解决方案。此时建议可利用鱼骨图（Fishbone Diagram）或金字塔原理（Pyramid Principle）协助检验自己「零基准」、「无框架」的假设思路是否详尽、完整。

3. 评估冲击影响（Impact Evaluation）：在运用科技并配合调整其组织结构、改变成员的价值观、态度和信念等人员行为，以提升企业绩效、达成组织目标的过程中，常常伴随而来的是相关员工工作内容的改变及角色上的冲突。大部分相当珍惜既有的利益这些组织成员，常常会有不听从、冷漠、怠工及离职等抗拒行为。若一个懂得将员工当做重要资产的组织，不予正视或预防此类情况发生，未全面地考量组织、部门、员工在结构（Structure）、制度（Systems）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skills）、策略（Strategy）、共同价值观（Shared Values）等各方面的情况（7-S Model），所带来的冲击将让组织面临严峻考验，连带影响组织资源之运用效益。如果能够以改善员工工作生活质量之平衡为前提（Work-Life Balance），重新确定员工所要完成的具体任务及方法，与大家沟通从组织内部寻求新的自我竞争优势之重要性（SWOT Analysis + VRIO Model），应可有助于用人单位发展且留下人才。

4. 确认合理需求（Need Recognition）：当资讯、线索搜集到足以进行归纳分析之后，便可用并列式及解说式的逻辑思维架构，引导团队成员共同厘清问题脉络、流程步骤。并列式思考当中，要用来说明结论的证据之间彼此互无关联，能针对已知事实提出独立的判断条件与决策；解说式思考当中，被用来阐述结论的证据之间互有因果关系，能透过论证相互推演申论得到可接受的结果。通常经过一番激烈讨论，可以发现并非所有需求都是必要的，进而减轻众人负担。

5. 提出解决方案（Feature Selection）：进入实作阶段（Realization）以前，必须提出对应问题与需求的解决方案。由于方案内容将直接关系到前述之改变及冲突等问题，因此做法细节常常成为左右事情方向的关键点，甚至成为大小争执的导火线。此时最怕有人还搞不清楚状况，来回数次确认制度规格算是家常便饭，考验的是大家的实力和耐性。如果在还未确定解决方案前，就贸然投入人力进行后续作业，则恐怕会因为还有变动而浪费了宝贵的时间与心血。

6. 说明方法优缺（Advantage Illustration）：通常在双方资讯不对称的情况下，提出多个解决方案以供参考也是某种分散风险的作法。不同的方案所切入的角度和深度会有不同，有时甚至可以因此找出隐藏的问题及潜在的机会。以现状作为参考的基准，来说明各个方法的优缺点，能更快速地让所有人掌握方案全貌、建立共同信心。

7. 衡量未来效益（Benefit Prediction）：专案进行到末期执行前准备（Final Prepartion）及执行后支援（Go Live and Support）时，一定会要求验收成果。除了参考提案时所列之交付清单或需求清单来检查之外，检查的标准、期望的效益最好能在初期就沟通清楚，检查的人员也要在初期就明确指定，以免造成争议、徒增困扰。

工作的方法技巧，影响成果的是非好坏

正所谓「工欲善其事，必先利其器」，要做好专案中的工作，选择泛用、熟悉、易操作的文书处理、专案管理、时间管理的工具，将会影响与客户的互动是否顺利且有效。

- 为了要能够上台进行进度报告、方案说明、教育训练，多数文件还是采用简报软体（如：PowerPoint、Keynote）来制作，因此制作简报文件的技巧便相形更加重要。曾经看过满是未排版文字或复杂数据的页面，带给听众或读者莫名压力。于制作每张投影片时，我会先用决定我所要表达的方式及架构，用容易理解的几何图形与简略整齐的文字说明，偶尔加入动画来突显流程顺序，并要求自己能利用画面上的内容讲述千余字以上。如何利用基本的元件来表现复杂的意念，便有赖平时得精进设计力和创造力了。

- 使用专案管理软体（如：Project）主要是为了有效分配资源、排定专案进度。由于搭配Outlook便足以应付基本管理需求，剩下只要想办法让其他成员也都能至少使用试算表软体来检视专案管理文件即可。只要指定可利用资源与待完成任务，加上预计的起讫日期、工时或里程碑，剩下的可由软体代劳，让管理者能用各种角度去检视了解资源分配状况，并有效掌握任务完成度。由于各方对于资源及进度的认知可能会有不同，制作文件过程当中最好还是得多加沟通，也要定期依照实际情况更新内容数据为佳。

- 至于时间管理方面，一般多使用Outlook或Google日历来做基本的安排，但是由于对于心智图（Mind Map）的工具（如：OneNote、ThinkingSpace）比较熟悉，因此我会相互搭配使用。在进入专案的下一阶段之前，我会依照实际情况将待办事项的重要性及顺序性先详列并排序，并考量各方资源可利用状况来限制特定事件发生日期时间，如此一来便能有效运用每一分每一秒的时间来处理其他事务，像是督促伙伴工作、撰写各类文件、测试系统功能、电话催收帐款、更新内控数据等啰！

以上便是继去年分享工作甘苦之后，结合最近的工作心得所做的总结。希望有助于有志投身顾问业的朋友们，一窥资历尚浅人员在这份工作上的付出与努力。

 

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"真正身怀绝学又极具雄心的人，才是企业最不可取代又留不下来的一群！你是人才吗？我是 Peter Chung"