日本稻盛和夫為什麼能成功？
哲學是對競爭規律的思考和探討，優秀的企業家往往具備較高的哲學修養。稻盛和夫是日本經營之神，是了不起的企業家，也是了不起的哲學家。
季羨林這樣評價稻盛和夫：「根據我七八十年來的觀察，既是企業家又是哲學家，一身而二任的人，簡直如鳳毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。」
郎鹹平評價稻盛和夫說：「稻盛和夫不僅創辦並帶領兩家企業進入世界500強，還將他的經營和人生哲學傳授給眾多的中小企業和千千萬萬的個人。他是我很敬佩的全球企業家。」
馬雲評價稻盛和夫說：「我對稻盛先生一直很敬仰……很多事情是我最近一兩年纔想清楚的，但是稻盛先生多年前就已經想清楚了。」
稻盛和夫經過自身的實踐和感悟，形成了自身的經營哲學。稻盛和夫從一個經營者的角度，把經營企業的哲學回溯至人生乃至宇宙萬物的原點去思考。
他從人類存在、生存價值、宇宙、造物主這些宏大而又略顯抽象的內容談起，一步步逼近對人的本性的反思，進而推論出人應當懷著利他之心磨鍊自己的心智，提升自己的人生境界，贏得經營的成功。
稻盛和夫認為：企業經營要上升到哲學的高度，人生哲學和經營哲學是相通的，經營的成功源自正確的人生哲學。
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問題所問：『』日本稻盛和夫為什麼能成功？『』、
在回答這個問題前，我先對『』稻盛和夫『』先生做一個簡單介紹！
『』稻盛和夫『』簡介：⑴『』稻盛和夫『』先生並非商業世家出身，只是日本陶瓷工業技術人員（大學畢業後擔任日本『』松嵐工業陶瓷事業部『』陶瓷電子管研發工作）。
⑵『』松嵐工業『』倒閉後，自創『』日本京瓷商業株式會社『』。
⑶將追求個人技術的『』精進哲學『』與處世的『』利他哲學『』，通過『』阿米巴經營思維『』完美結合。
⑷憑藉經營三家跨國企業（日本京瓷株式會社／日本第二商電／日航）的成功獲得『』日本經營四聖『』榮譽稱號。
『』稻盛和夫『』的成就：
⑴總結『』王陽明心學『』，獨創『』阿米巴經營哲學『』。
⑵拓展『』日本京瓷株式會社『』經營範圍，使之從一個『』陶瓷晶體管『』生產企業衍生為『』跨國企業『』。
⑶用三個月時間讓虧損企業『』日航『』止損，並在半年內『』盈利『』。
『』稻盛和夫『』成功的原因：
我從經營角度闡明問題觀點。
如下：
⑴擁有『』普世『』的『』人生價值觀『』。①『』敬天愛人『』是『』稻盛和夫『』處世為人的根基。
『』敬天『』即『』與外部環境保持和諧，遵循自然規律『』。
個人核心思想即『』常懷利他之心『』。
②堅持『』個人／企業／社會『』三者和諧共存。
⑵在個人業務技能上『』精進不懈，永無止境『』。①『』單位時間內的極限價值創造『』即『』個人業務追求的目標『』。
②創立『』阿米巴經營哲學『』。
③全員推行『』阿米巴覈算制度『』（時間／空間／價值三維考覈制度）。
⑶『』存大善，除小愛『』回饋社會。
①在三個月內淘汰『』日航『』不合格員工（佔比40%）。
（稻盛和夫原話：『』允許不儘力員工的存在就是對社會資源的浪費，也是對儘力員工的不負責『』）
②在半年內讓『』日航『』盈利，保障了14000名『』日航員工『』的生活保障及家庭和諧。
綜上所述：稻盛和夫能夠從『』個人『』、『』企業『』、『』社會『』三個層面做到和諧並存發展，並非單純追求『』商業盈利（個人／企業）『』，不愧為一代『』商業宗師『』！也是中國企業以及創業者學習的榜樣！
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要回答「稻盛和夫為什麼能成功」這個問題，我們先來看一下「經營之聖」稻盛和夫在一次演講中的談話：
以「利他之心」經營企業，是超越行業、超越國界的"真理"。
為何企業重建會失敗？一般認為，決定企業盛衰的是眼睛看得見的、有形的要素，比如資金能力、技術能力以及經營者制定的企業戰略等等。但是我認為，這些因素固然重要，然而比這些更重要的是眼睛看不見的、無形的因素，是員工的意識，以及作為這種意識的集合體的組織風氣，或者說企業文化。
就是說，在企業裏，每一位員工對自己的公司抱有自豪感，從內心祈願公司成長發展，並為此竭盡努力；還是企業裏充滿了不平不滿，到處怨聲載道，員工們都像批評家一樣評判自己的企業。這兩種不同的情況，會導致企業業績迥然不同。
在日本已經破產的企業，儘管利用了「破產重建法」，但真正重建成功的概率極低，為什麼呢？雖然按照「重建法」，大幅度的免除債務、消弱成本等等眼睛看得見的改善可以實現，但是，眼睛看不見的人心渙散了、消沉了。也就是說，員工們喪失了積極向前的意識，不能由衷配合公司重建，不能把自己持有的力量最大限度的發揮出來，這就是重建之所以失敗的原因。
日航在開始重建時也是一樣。但是，我就任日航會長以後，我全身心投入日航重建的姿態，點燃了精神萎靡的員工們的心。員工們的心中都萌生了使命感：「既然是我們自己的公司，無論如何必須由我們自己的雙手來重建。」同時全體員工就是一個命運共同體，這種「一體感」形成了。就這樣，每位員工的心變了，意識變了，作為這種意識或者說心的集合體，使得組織風氣也發生了變化，日航的業績因此戲劇性的向上攀升。
是什麼成就了日航的復興、日航重建的成功？夜晚，在上牀入睡之前，我常常回顧日航重建過程的日日夜夜，「究竟為什麼日航重建能夠獲得如此奇蹟般的成功？」我進行了深入的思考。
前面已經講到，為了重建日本經濟，為了保住留任日航員工的就業崗位，為了日本國民，我鞭策我這把老骨頭，不拿一分錢報酬，全力以赴，投入了日航的重建。同時，員工們也抱著同我一樣的想法，為了重建日航而拚命工作。
看到我們抱著純粹的「利他之心」，奮不顧身、持續拚命努力的樣子，「上天」因可憐我們而向我們伸出援助之手。我不得不這樣想，因為我覺得，如果沒有這種遠遠超越我們自身力量的宇宙、自然在背後推動，日航如此奇蹟般的回升是不可能的。這層意思，或許還可以用「自力」和「他力」的概念來表達。
「利他之心」能夠喚來超越自力的所謂「他力之風」來幫助自己。不妨把我們的人生比喻為在大海中航行。為了度過一個理想的人生，我們必須用盡自己的力量，拚命划船。但是，僅僅依靠自身的力量不可能到達遙遠的彼岸。必須做好準備，在航船前進的方向上，接受他力之風的推助。所謂準備，就是揚起接受他力之風的結實而美妙的風帆。
在這個宇宙間，常吹著一股「他力之風」，它推動森羅萬象、一切事物不斷向好的方向、更好的方向前進。然而，如果我們一味地強調「我呀我的」，在用「利己之心」揚起風帆的話，因為布滿了孔洞，任憑「他力之風」如何吹刮，那風都從孔洞中穿過，無論風帆升得多高，航船也不會前行。而與此相反，如果用「利他之心」揚起風帆，就能飽受他力之風的恩惠，一帆風順，在茫茫大海中破浪疾馳。
我認為，日航重建的奇蹟般的成功就證明瞭這個道理。
然。還是經常有人會這麼問：「靠利他之心真的能夠經營好企業嗎？企業經營的基本出發點不就是利己的慾望嗎？」確實，「想要賺更多的錢」、「要想過更富裕的生活」，這一類利己的慾望在開展事業的時候，可以起到發動機那種巨大的作用，特別是新興的風險型企業，要實現利己慾望的熱情和願望往往能成為開展事業的起點。而且在這種熱情和願望的驅使下構築的高超的戰略戰術，實際上也可以把企業引向成功，這也是事實。
然而，我想說的是，僅僅依靠利己慾望經營企業的人，他們的成功絕不可能長期持續。因為如果一切策略的目的全都集中在滿足自己慾望這一點上，那麼競爭對手也會只考慮自己的利益，以牙還牙，採取針鋒相對的措施。結果必將是兩敗俱傷。
還有，在將利己的慾望作為發動機使事業獲得成功的時候，這種成功越大，經營者自己就會變得越來越傲慢不遜。他們會忽視在公司發展過程中忘我奉獻的員工，不把員工的努力和奉獻放在眼裡。經營者如果忘記了謙虛，企業內部就會產生不和諧的聲音，最後甚至會將企業引向破滅。而如果在做生意的時候能加入體諒他人的利他思想，讓對方、讓周圍的人都覺得「這個買賣做得好！」對方也會好意相報，結果雙方得利，皆大歡喜。這樣的事我想大家也都經歷過吧。由於我畢生努力貫徹這種精神，結果不止一次獲得了遠遠超出想像的卓越成果。
當然，我所說的「利他」，並不是損己利他，並不是要通過損害自己的利益來讓對方獲利，決不是這個意思。恰恰相反，正因為自己「想要富裕」，就應該體會到對方和周圍的人同自己一樣，「也想富裕」。人同此心，因此要考慮如何讓對方同自己一樣，也能高興歡喜。在佛教裏，用「自利利他」來表達這層意思。所謂「自利"就是自己的利益，所謂」利他「就是他人的利益。所謂「自利利他」，就是為了自己獲利而採取的行動，必須同時讓他人、讓對方也獲利。我認為，這纔是真正的經商，纔是健康的商業社會的基本原理。所謂經營，所謂商業，必須基於「自利利他」這種思維方式。
稻盛和夫先生的這段演講，對於我們做企業、做經營的人，能夠正確的去理解何為真正的自利利他、如何做好自利利他，是非常有借鑒意義的。萃辰天心書院印竹、印安老師的一期《如是我說》中也有過這樣的對話：
印安說：
做任何事情，如果抱著功利之心去做，就會患得患失，難成大業；倘若以修行之心去做，就會自利利他，終成正果。
印竹說：
王鳳儀曾說過：「把自己修治好，天下就好了，因為我好了，走到哪兒就好到哪兒。一個人便是一個世界，我好了就是好了一個世界。」所以自利利他從來不是兩件事，而是一件事！
「自利利他」便是我好了，天下就好了，因為我好了，走到哪兒就好到哪兒；
「自利利他」也是他好了，我自然也不會差，世界對了，我也一定是對的。
《如是我說》是萃辰天心書院兩位極具智慧的老師的對談，從中能讓我們學習更多人生智慧，豐富我們看待世界的角度。您可以到喜馬拉雅關注「印竹」老師，收聽音頻，也可以關注萃辰天心書院官方訂閱號「萃辰天心國學傳播」（cctxgxcb），收聽完整圖文、音頻哦~
在中國企業家羣體中，有幾個日本的人很受尊重，早年有松下幸之助，近期有大前研一，稻盛和夫，後來又來一個孫正義。今天說說稻盛和他提倡的阿米巴，因為這個在中國推廣已經很多年了，也被很多企業家所喜歡，但如何用好這個，很多企業都不得要領。介紹一些我對阿米巴的認識，希望對大家有所幫助。
首先任何一個管理方法，只要成功過，一定有他的優點；
第二，再好的管理方法，一定有他的適用場景，或者叫條件，如果條件不對，也會失效。
我們在談阿米巴之前，以上兩點是同識。
阿米巴是怎麼來的呢？
稻盛在經營KDDI時，為了降低產品成本，提高員工工作積極性探索出一種組織形式。這種組織形式本質就是最小經營單元，就是把公司內化分成最小經營單元，每一個單元都面對市場，面對客戶，自負盈虧。這樣每一個單元就像一個公司，大家對自己工作結果負責。
這樣做的好處很明顯，每一個員工不再是隻看到局部，不是隻對自己工作內容負責，而是對經營結果負責，哪個單元不賺錢，就可以去掉，公司再大，但每一個單元都很有活力，整個公司也就充滿活力。
配合阿米巴組織形式的就是稻盛提倡的努力工作文化。以他的代表作《活法》、《幹法》、《六項精進》為基礎，提出人們只要努力工作，足夠努力，足夠認真，就會做出偉大的事業來。沒有克服不了的困難等。
最小經營單元，再加上每個人都瘋狂工作，企業再不成功，就不太合理了，這就是稻盛管理的基本邏輯。
知道這些後，我們再來看，為什麼多企業家喜歡。
第一，員工對結果負責，根據結果分配；
第二，強調精神激勵，付出等，而不強調回報。
第三、稻盛自己成功經營兩家世界500強公司。
但為什麼在中國很多企業都沒有學成呢？
阿米巴在日本成功，與日本經濟水平，國民文化適應。
日本已是發達國家，經過幾次大調薪，人員工資很高，而且日本是終身僱傭制，另外日本的失業率很高。這些都讓阿米巴這種形式有生存的基礎。你在一個公司，工資已很高，換工作工資也差不多，而且換工作會被別人認為不合理，丟了工作，再找也沒那麼容易 。那你只能在一家公司工作，要想成功，很大程度依賴這家公司。
而中國企業為什麼很難成功。
中國是發展中國家，製造業人員工資普遍很低，經濟發展快，人員流動率很大，失業率很低。目前中國人在一個企業加工資很困難，大部分是通過換工作實現不斷漲工資的。這種情況下，你不給加工資，以精神激勵為主，要求人家對結果負責，平時拿著低工資，等企業賺了錢，人家分小頭，賠了錢，一起承擔。那大部分為什麼不換個工作，又輕鬆，賺錢又多呢？
不難發現，在中國要想實現這個，前提就是人員工資，如果你的工資水平在行業相對較高，人員流動不大，你就有了一個實行阿米巴的基礎， 相反，你的人員不停的流動，你要求他們對經營結果負責，結果是到了年底，人都找不到了。
也因為此，在中國，目前只有華為組織形式有點阿米巴的樣子，而且華為也不是因為學習阿米巴才這麼搞的，是因為他的業務模式本來就是以項目制，小組制的。
在中國接觸過不少想導入阿米巴的老闆，有一些人，就是看重精神激勵讓人員努力工作，等經營好了，分員工錢，纔想學的，結果是精神激勵沒有效果，經營情況更加不理想了。
中國目前製造業人員工資整體較低，如果一些企業能給出相對行業較高的工資，吸引優秀人才效果很明顯，而且人員流動率會很低，這都會讓企業生產效率提高大大超過多發的工資，進而快速獲得競爭力，企業最後也能快速發展起來。中國目前最優秀的製造企業人員工資在行業內都是高的，你千萬不要以為他們是因為有錢了，才發的高工資，恰恰相反，是因為他們一直實現相對較高的工資，纔有了現在發展。
稻盛和夫，被稱為日本經營之聖。其自身創造了兩家世界500強京瓷與KDDI，同時拯救了一家世界500強~日本航空。日本航空在其治理之下，將破產的企業帶到經營利潤為航空業世界第一的水平。
為什麼會取得這樣的經營成就？
按照稻盛和先生本人的說法，取得這些成功的根本原因在於擁有利他的經營哲學。
其具體的內容在《京瓷哲學手冊》中有詳細闡述。有興趣的朋友可購買此書閱讀。
稻盛先生認為:
事業~人生的結果=思維方式×能力×熱情。
經營者個人的修鍊應遵循《六項精進》。
經營企業應具備《經營十二條》。
管理會計應遵循《會計七原則》。
……
稻盛先生還創立了盛和塾，向廣大中小企業徑營者傳授經營哲學和經營之道。
盛和塾是一家非盈利性的公益性組織。中國的總部設在北京，目前擁有千餘名會員。
作為中小企業經營者，如你在企業經營活動中遇到的那些困難、苦惱，在嘗試過很多措施，都沒有將問題從根本上解決的情況下，建議你嘗試瞭解稻盛經營哲學。
如果你能做到用心實踐這些哲學，企業的問題定會有所改觀。
從人性的角度出發 已心為本的經營 敬天愛人
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