所謂危機，總是危與機互相對照的存在。足夠的經驗可以表明，處於困境中，自我的改良往往更顯得積極、有效。更重要的是，問題的本質會隨着困境的深入而逐漸清晰凸顯。站在困境的對立面，是一個不斷蓄力反彈的過程。

　　對於上述的觀點，正在引導捷豹路虎中國重新錨定發展方向的潘慶，有更爲透徹的認知。他坐在我面前，細緻入微地將捷豹路虎的困境進行了剖析。這種坦誠以及透徹的自我分析，讓人不懷疑他對於解決問題的堅決。他把這段經歷，形容爲“特別開心的人生生涯當中的一部分”。跟大多數人不同，面對着當下的困境，他從中看到了捷豹路虎在中國市場走得更遠的希望。

　　彼時的上海正下着一場罕見的大雨，但會議室中交織着希望與熱烈的氣息，隨着潘慶快節奏而具邏輯性的講述，一個有着更強體系能力的捷豹路虎開始呈現。

　　過去4年，中國汽車消費的迅速提升給予了豪華品牌的二線陣營足夠多的包容。從今天來看，這種包容是值得討論的。它給予了企業對於市場發展潛力的樂觀判斷，但也致使企業忽視了一些原本應當解決，但因被市場增長遮蔽而未能及時解決的問題。

　　從2018年下半年開始，國內汽車市場開始進入一個下行週期，市場不再具備包容性。大部分豪華品牌二線陣營過往所積聚的問題開始集中反饋在其身上，共性的現象有兩點：

　　其一，大環境轉變的情況下，銷售體系的能力依然停留在“圍繞產品爲中心”的層面。滯後的經銷政策，無法對銷售體系的提升進行引導。

　　其二，在豪華品牌一線陣營的下壓過程中，無可避免地侵佔了二線陣營原有的市場空間。但豪華品牌二線陣營對於自身品牌的定位規劃並不清晰，致使其價格體系被動地跟隨豪華品牌一線陣營的下壓而震盪。

　　只是這兩點，在過去被視作豪華品牌二線陣營增長典型的捷豹路虎身上體現得尤爲明顯。乃至於有的人用失速這個詞，去形容捷豹路虎在2018年的市場表現。潘慶不否認當下的困境，但他更願意把這種困境當作一次契機，藉此審視過去存在而遲遲未解決的問題，並對整個企業的體系能力進行重塑。

　　這個決定最寶貴的地方，在於多重身份的潘慶能夠從更宏觀、更整體的視覺對捷豹路虎的問題進行判斷。他身兼捷豹路虎全球董事、捷豹路虎中國總裁、奇瑞捷豹路虎董事，以及兼任捷豹路虎中國與奇瑞捷豹路虎聯合市場銷售與服務機構代理總裁。針對於2018年，捷豹路虎在中國市場遭遇的問題，潘慶的判斷是多維度的：

　　首先，體系的基本功不紮實。品牌的定位、營銷體系的搭建等等，依然未成熟。

　　其次，銷售體系的銷售能力不強，產品做不到與客戶需求匹配。典型的代表是，一線銷售被“有什麼車賣什麼”的思維所主導。

　　最後，經銷商的盈利水平較低。從銷量目標的預期，到經銷政策的制定，並不符合正在降溫的市場環境。

　　同過往的市場環境不同的是，當下“產品決定市場”的經營邏輯已經失效。

　　一款產品的設計好壞，是取得成功的充分而非必要條件。價格的高低，也不再是堅不可摧的壁壘。在一個更嚴寒的環境中競爭，體系能力將會成爲成功的決定性因素。“ 如果一個體系沒有這個能力把產品和顧客完美的匹配在一起，銷售不會好。”

　　認識到問題的情況下，執行力同樣迅速。整個2019年的一季度，捷豹路虎的體系從3個角度開始了調整，分別是：從推動到拉動；從繁瑣到簡潔；從被動到主動。

　　“過去往往銷售體系都是廠家使勁的推，催，都是爲了銷量。”過往，幾乎所有的車企都無法避免這種情況。極端的情況下，經銷政策的存在是爲了減輕企業的經營壓力，並且最終導致了嚴重的壓庫。

　　要解開這個繩結，終須企業邁出第一步，使經銷政策迴歸到引導的作用上。“從推動到拉動”，讓經銷商實現盈利，永遠是正確的大前提。

　　“從繁瑣到簡潔”，有兩部分，分別代表經銷政策的簡化，以及產品線在銷售資源方面的傾斜。前者無需贅述，只要政策制定的目的性迴歸到經銷商的盈利上，鼓勵的政策並不需要複雜，越是簡單，越是能夠激發積極性。

　　而產品線在銷售資源方面的傾斜，其實代表了捷豹路虎對於自身明確的再定位，對於龐大產品線的一次理清，用重點的銷售資源將某一款產品與核心的市場需求相匹配。

　　今年的1月，捷豹路虎爲此設定了“英雄車型政策”和“品牌大使車型政策”，其可以更明確地依照每一家經銷商的規模體量進行針對性的指導、鼓勵。

　　至於“從被動到主動”，它涉及的面廣泛。但核心的，是在對環境有清晰認知，對經銷商有足夠重視的情況下，去做出更合理的預期。“今年我們要做的一件事情是一定要走在時間的前面，有一點就是我們要學會幫助經銷商一起做好預測。”

　　事實上，更深層地說，以上的幾種做法代表了捷豹路虎的價值判斷。這種價值判斷，同樣曾經出現在豪華品牌第一陣營的每一家企業身上。依照於自己的定位，進行價值感的提升，是一段通過時煎熬，到達後爽朗的上坡路。這一次體系的重塑，不只是解決問題，而是爲未來更好而蓄力。

　　同時，體系重塑的着眼點，首先是圍繞經銷商展開的。這裏頭既有對於經銷商合作關係的尊重，更加有捷豹路虎對於從一線端口強化用戶體驗的強烈慾望。這一點意味着，體驗式消費將會成爲捷豹路虎未來打動市場的一個顯性標籤。

　　潘慶舉例了一個真實的案例：“我認識了一個經銷商，他是私人老闆，五家店，去年銷售質量或者運營狀態實在不如意願。但是我們溝通以後，首先他認可了方向的調整，第二他認爲調整的力度，包括廠家怎麼支持他們是有道理的，當天晚上他說你相信我，你支持我，給我六個月的時間，我一定親手抓所有的業務，六個月我把你所有的目標達到，六個月我把所有的人員重新補齊，兩個月以後他已經做到了他所有應該做的事情，這是很了不起的。”

　　當這種體系性的改變發生時，它所產生的正向效果是可期的。截止第一季度末，捷豹路虎經銷商的庫存便已經下降將近20%的程度，庫存係數從單月2.2變爲單月1.8。核心的是，新車的毛利潤呈現出一個不錯的恢復趨勢。

　　這個成績，雖然還不能令潘慶最終滿意，但其中表明的是，經銷商對於捷豹路虎的體系重塑是理解、認可的。在這種不能夠稱得上是晴朗的大環境下，兩者達成了更加珍重的共識，這對於捷豹路虎而言，或許是比銷量增長更大的收益。

　　回過頭來討論市場對於捷豹路虎的關注。關注之所以熱烈，正是由於捷豹路虎在過去4年中的迅速成長太具有典型性，它代表了當時市場“唯產品論”的風潮。用產品去定義市場，用產品去覆蓋問題。

　　當下捷豹路虎的轉變，不只是關乎自身，之於整個豪華品牌二線陣營同樣具有現實的指導意義。當捷豹路虎消除了這些發展的問題，其他的品牌自然能夠找到屬於自己的答案。在這種指導下，大家或許會找到跨過困境的力量，或許會找到往上走的希望。無論如何，捷豹路虎重塑自身體系的努力都值得肯定。

　　比起銷量因爲在外部環境與自我改良共同作用下，而產生下滑震盪，更可怕的，是不能夠直面問題，繼續以過往的方式做一種拆東牆補西牆式的補救。在順境，這姑且能夠暫時掩蓋問題，但市場已經改變，時間的窗口也不見得還有寬裕的空間。值得慶幸的是，代表捷豹路虎的潘慶以及經銷商夥伴已經抓住了這個時間窗口。

　　“我一定要調整這些東西，但是體系一旦調整順利以後，我覺得最後結果只是最終的結果而已。”正是基於這樣的認知，讓我們有理由相信捷豹路虎在潘慶的帶領下，將逐漸迴歸反彈的勢頭。