你願意聽取別人的意見嗎?

  什麼樣的決策纔是真正意義上的決策?

  每逢年底,我常會收到旗下各個單位提交的報告。

  有些系統性的報告提案比較詳細,不只提出一套方案,而是會提供多套(比如建議A方案如何,B方案如何),最後讓我來做選擇。

  這引發了我一些思考。

  大多數時候,我們都會直接選擇或者同意A/B方案,包括我有時候也會這樣做,選擇完後各個單位就會按照所批示的某個方案去執行,整個的決策鏈條就結束了。

  後來我反覆思考,覺得這樣做會有問題,主要有三個方面:

  1. 決策質量不高。因爲下屬或提案單位所考慮的維度變成了整個決策的最高維度。

  有些問題如果沒有考慮到,方案中沒有體現,而選擇這個方案去執行,那麼這一決策的質量一定不會太高;

  2. 只是簡單地劃鉤,缺乏上下深度交流,共識就無法形成。沒有共識也無法形成真正的執行力;

  3. 整個組織因爲缺乏共識,決策質量也不高,將會導致整個組織的學習能力原地踏步,甚至越來越低,那麼組織成長性就沒有保障。

  一、什麼是真正科學的決策

  1.什麼是真正意義上的“決策”

  管理學大師赫伯特?西蒙講過:“管理就是決策”,決策對管理非常重要。

  決策不僅對管理重要,對人的一生都非常重要,人的一生要經歷無數個決策鏈條,不斷做出選擇,每一個岔路的選擇都會影響後面人生的發展歷程。

  但嚴格來講,絕大多數人一生也不可能做多少重大的決策。

  比如部門領導佈置給你一個重要任務,你把任務完成,但實際上沒有多少決策含量。

  比如去買東西,兩件物品價格接近,一個質量好一個質量差,我們肯定會選擇質量好的,或者兩件物品質量差不多,一個價格高一個價格低,我們肯定會選擇價格低的。這些簡單的日常行爲嚴格意義上講都不叫決策。

  真正意義上的決策是面對“很難做出判斷”或者“多種方案相比各有優劣、不相伯仲”的時候我們該如何抉擇,這往往是一個非常糾結的心理過程。

  比如某下屬打報告提了三個方案:A、B、C,我們首先肯定會分析三個方案的利弊,但很多事情的利弊並非顯而易見,背後的邏輯也是錯綜複雜的,極少有“1+1大於2”這樣讓我們很容易做出的數學判斷,也很難輕易就將決策做得很完美。

  有次開戰略會議的時候,某顧問老師說:“你們討論戰略怎麼能開開心心、輕輕鬆鬆的呢?所有決策都涉及到選擇,戰略涉及到的都是重大選擇,重大選擇都是非常痛苦的,你們怎麼可能開開心心、輕輕鬆鬆就把戰略問題搞定了呢?”

  從這個角度上講,要做出重大、正確的選擇對我們每個人來說都是不易之事。

  大部分人可能是隨波逐流、按部就班聽從指令或者憑直覺想幹什麼就幹什麼,很少是科學的決策,或者根本稱不上是“決策”。

  2.企業越大越成熟,越需要科學“決策”

  我們有沒有想過一個問題,是否所有老闆的決策都是深謀遠慮、深思熟慮的結果呢?

  以我個人接觸實際經營的經歷,包括請教一些領導和大老闆,這個問題要一分爲二地看,應該說大企業的重大決策一般都有一定的科學性,但大部分創業型企業的決策往往都靠創始人的直覺、經驗、使命感驅動,很難說科學還是非科學。

  因爲在起步和創業階段,企業必須在變化中不斷調整,不斷做微決策,錯了馬上就改或者調整要快。

  比如我們的“K生活項目”,誰也無法給一個頂層設計,做一個完美執行路徑圖出來,以決定什麼時候該做什麼。它就是一個創業型項目,可能每天會面臨新的情況,每天都要做選擇。

  選擇之後會有一個反饋,這個反饋是對還是錯,好還是不好,作爲組織來講,必須要有一個應對方案。

  如果對,就堅持深挖;如果不對,如何去調整。

  所以對創業型項目的決策,比系統架構設計要重要得多。

  但企業到了成熟階段,或者規模比較大時再做決策,則一定要有科學含量。

  3.什麼是真正科學的決策

  決策需要有科學含量,但什麼是真正科學的決策卻沒有標準答案,包括許多講管理,講決策的書也沒有統一的定義。

  我們都聽過這樣一句話:“聽大多數人的意見,與少數的人商量,最後自己做決策”。

  這句話講的只是決策的原則,是在決策過程中信息由寬到窄的一個過程,也很難說這就是科學決策。

  萬維鋼老師在得到“精英日課”中講了一個案例。

  有位叫約瑟夫?普利斯特里的英國化學家(著作《電學史》與《光學史》,發現了氧氣、氨氣等十餘種氣體),非常有名,社會地位也比較高。

  他生了8個孩子,收入不高,經濟比較緊張。

  此時,有人聘請他做一名家庭教師兼顧問,工資是現在的2.5倍,工作地點在僱主家中。

  普利斯特里此時就面臨一個決策,去或者不去,利弊都有。

  好處很明顯:工資很高,能夠減輕家裏的經濟壓力。

  顧慮有三點:第一,工作地點比較遠,要離開家;第二,工作性質比較模糊,時間不確定性大,可能會影響自己獨立的研究工作。第三,不清楚與對方能否合得來,將來萬一相處不好怎麼辦。

  所以這個選擇確實非常不容易。但普利斯特里並沒有從中二選一,而是改變了選項。

  他與僱主商量增加了兩項要求:

  首先我能否指派一個老師到你家,我仍然住鄉下,遠程指揮,如果一定需要我面對面溝通,可以臨時去倫敦;

  第二,如果我們兩個人將來關係鬧僵了,我的工作做不下去,能否保證每年給我至少150英鎊(僱主之前開價爲250英鎊/年),且終生不變。

  最後,僱主同意了。而七年後,他們兩人確實“分手”,但最終也是按照契約來執行。

  案例中決策的結果其實不重要,但整個決策過程給我帶來很大啓發,主要有四點,這也是科學決策最重要的四項要素:

  第一,我們做決策的時候,並非只是簡單的二選一或三選一,要想想現有的方案是否已經是能想到的最好選擇?還有更好的嗎?就像普利斯特里在原有方案上擴充了一些選項,提高了決策的範圍,實際上間接提高了決策的質量;

  第二,要實事求是做一些基礎調查,分析清楚來龍去脈。重大決策要花點時間,不是我們想當然地拍個腦袋做選擇,而是要做一些基礎的調研,評估與分析每項的優劣。比如普利斯特里向他朋友瞭解僱主的基本情況,收集一些看法和意見,以便對自己前景有一個相對客觀的評估;

  第三,要從更長遠的角度去考慮,而非僅考量短期利益;

  第四,任何決策都有可能失誤,關鍵是否有應對預案。比如普利斯特里在事前就與僱主約定好“分手”契約,事實也證明這不僅在後來很好地保障了他自身的利益,也讓他與僱主仍然保持良好的關係。

  而通常中國式的慣性思維是大家和和氣氣,“醜話”都不願說在前面,但一旦真的發生決裂,兩方最終就會鬧得很僵,可能就是“老死不相往來”,甚至整個事態會朝更加失控的方向發展。

  這四點啓發可能看起來很簡單,有時我們也會用,但往往只是用四個點中的一兩點,或者是無意識在用。

  如果面對重大決策我們有意識去養成這種科學決策的思維方式,或者去應用科學決策的流程,那對提高決策質量和個人成長都會有很大幫助。

  4.領導必須要有科學決策的意識

  前段時間我翻過一本書,是齊德學寫的《巨人的較量:抗美援朝高層決策》,寫的是1950年1953年中共在毛主席領導下如何做出了“抗美援朝”的決策。

  這是站在國家政治、經濟、軍事層面所做的決策,絕對是非常重大的決策。歷史我們都很清楚,最後中國出兵,抗美援朝保家衛國。

  但當時朝鮮戰爭爆發前,主席在徵求大家意見的時候,絕大多數都反對出兵。反對的理由非常充分,因爲當時國家成立不到一年,纔剛剛解放海南島,西藏、臺灣還沒解放,全中國還有40多萬的匪患,經濟正在恢復中,土改也剛開始進行,國家的精力開始逐漸轉移到經濟建設上來。

  這時候大家理性的判斷肯定是踏踏實實搞經濟建設,按兵不動是最好的。

  但最後主席還是決定要派兵去援助朝鮮。從現在來看,這個決策的最終結果是非常英明的。

  無論從政治、經濟、軍事上來看都是非常正確的,是有利於中國長期發展的正確選擇。

  據當時披露的一些資料來看,如果美軍登陸仁川之後佔領整個朝鮮,隨時都可能對中國進行戰爭挑釁,中國就不可能像現在這樣安心搞經濟建設,所以無論從中國短期、長遠利益考慮,都必須要出兵抗美援朝。

  當時主席的決策也花了好幾個月時間,也是一步一步過來的:

  首先,最初並沒有立即決定打或者不打,而是先調兵組建了東北邊防軍,在打與不打之間採取了一個過渡方案,並且沒有以國家的名義,而是以“志願軍”的名義去參軍。

  第二,不斷向各方開展實事求是的調研,包括聽取蘇方斯大林的意見(當然最終蘇聯沒有真正支持)。

  第三,從中國長遠發展利益角度考慮,必須要出兵。

  第四,並沒有盲目自信認爲一定能取得勝利,據當時的資料披露,如果抗美援朝失敗,毛主席也說過“不行再打幾年遊擊”,說明他已經做好了失敗的思想準備和應對方案。

  “抗美援朝”算是一個重大的決策,但並不是簡單、輕而易舉就做出的,而是科學含金量很高的決策。

  我們一般人很少會遇到重大決策,但諸如“選擇上哪個大學”、“大學之後去哪裏工作”、“職業選擇”、“結婚”等這些事情,我認爲都是普通人一生中比較重大的決策,都應該用“科學決策”的基本模型和要素來論證與檢驗,提升決策的質量。

  二、高質量“決策”背後的

  三個重要維度

  我們平時會比較關注領導決策的結果是什麼,然後馬上去執行。

  而從自身成長、進步的角度看,領導到底選擇A還是B其實並不重要,關鍵是要了解他爲什麼選A或B,也就是他決策背後的依據到底是什麼,決策背後是怎麼思考的。

  尤其是一些優秀的人、優秀的企業家所做的決策,我們以“主人公”的角度模擬思考一下,“他爲什麼做這個決策”,“當時是什麼情境”,“他是怎麼考慮的”,“如果我是他我會怎麼做”等等,我認爲大家可以慢慢養成這個習慣,這對我們成長會非常有幫助。

  那麼高質量決策背後的力量是什麼?我認爲最重要的是三個維度:第一是價值觀,第二是遠見,第三是邏輯。

  1.價值觀

  價值觀對決策非常重要。不管平時有沒有感知,我們都在潛意識中使用價值觀的力量做決策。

  用通俗的話講,價值觀就是你頭腦中所能夠儲存的所有價值偏好的重要度排序。也就是說在你頭腦中,你認爲什麼更重要?這是非常強大的力量。

  比如你認爲家庭重要,那麼某項工作安排跟家庭發生衝突,那你自然而然會選擇家庭優先;

  比如在企業經營過程中,你認爲股東利益更加重要,那你潛意識中就會考慮如何提高利潤,至於員工工資少一點、員工流失率大一點、用戶滿意度低一點可能都不重要。

  隨便舉一個小例子,年底各個企業都要開年會,是選擇在公司開還是外面開,是選擇場面闊氣還是簡單隆重,有些人可能認爲我們要搞好一點,要給員工過年的感覺,也有人覺得我們要省錢,這個對業務沒什麼幫助。

  可能不同的人對此判斷都不一樣,這沒有對錯之分,但能夠透露出這每個人背後的價值觀不同,這決定了每個人決策的“初心”。

  在日常工作中,有很多維度我們是不清楚的。

  爲什麼學習是擴大認知,有時一些非常重要的維度在我們頭腦中從來沒有儲存過,在價值觀方面就會有所缺失,這時在做決策時就會忽略某個重要變量,這對決策質量的影響非常大。

  所以高質量決策背後的第一個維度就是“價值觀”。

  2.遠見

  高質量決策背後第二個維度是“遠見”。

  “遠見”這個概念有點空,我們知道“空間之上即格局,時間之外即視野”,實際上遠見就是“格局+視野”。

  剛纔提到毛主席如何決策抗美援朝的案例,這就是“遠見”。當時如果聽從大部分身邊人的意見,不做出兵決定,那麼很有可能短期對國家有利,但長期可能是一個重大災難。

  包括我們剛纔所說的普利斯特里的案例,實際上也是“遠見”,他在答應僱主前肯定不知道七年後會“分手”,如果當時沒有約定補償措施,那麼這七年對他工作造成的影響是非常得不償失的,所以這也可以說是遠見。

  但很多遠見不僅僅只依靠“備胎”,還依靠平時對事物的認知和洞察力。用通俗的話講,“遠見”就是算別人算不清楚的賬,就是“算大賬”的概念。

  比如我們給領導提了一個報告,認爲這已經是很清楚的結論了,就是3加2大於4,但是領導站在更高維度去算賬時可能就不是大於4了,結果可能完全大相徑庭。

  3.邏輯

  高質量決策背後第三個維度是“邏輯”。我們經常會在決策研討會的時候,有一些爭論、分歧,實際上很多是來自於邏輯上的不清晰或者混亂。

  我們有時會形容某個人“毫無邏輯”,實際上他自己並不這樣認爲。

  “流氓”有“流氓”的邏輯,教授有教授的邏輯,企業家有企業家的邏輯,但一件事本身是否合乎邏輯是可以準確判斷的,因爲邏輯學本身是非常嚴謹的學科,涉及到概念、判斷、推理。

  舉個例子,有人認爲我們只要把企業規模做大,利潤就高,市值一定就高了,是這樣嗎?那就涉及到市值跟企業經營業績的邏輯,也就是他們之間是否是線性函數?是一元還是二元線性函數?

  這裏涉及到較多維度,很難簡單判斷。

  再比如有人說,別的企業都對員工好,我們就該對員工好,那麼對員工好是不是企業就能經營好?

  也有人說對員工不能太好,要狠一點,給員工壓力,這能夠激發員工潛力,讓整個企業更有狼性,更有戰鬥力。

  哪個邏輯對呢?很難說。這些邏輯本身能否自圓其說是檢驗我們決策是否高質量的重要標準。

  以上就是高質量決策的背後的三個維度,即價值觀、遠見、邏輯,我們可以有意識做一些刻意練習,同時在平時工作中多留心注意。

  三、“決策”對組織的影響

  什麼是好的組織?我認爲有三點非常重要:

  第一,相互賦能。不僅僅是我們常說的平臺給業務單位賦能,領導給員工賦能,好的組織應該是上下相互賦能;

  第二,高度共識(高度協同)。相互賦能將會促進高度共識的達成;

  第三,整體演化。高度共識的達成也會推進組織從整體上不斷向前進化、演化。

  1.組織內的相互賦能

  回到前面的案例,某單位給我打了一份報告,給我提供兩套方案讓我做決策,按照傳統低質量決策就是我同意A,然後就去執行。那麼在這個低質量決策中會存在三個問題:

  第一,下屬只把問題拋給領導,但沒有給答案和建議。

  有一本書叫《別讓猴子跳回背上》,書中提到說“把猴子背在自己背上還是背在領導背上”。

  有時領導經常會接到下屬拋來的問題,如果“把所有的猴子都背在自己的背上”,那麼不僅下屬成長不了,最後領導也會“累死”。

  第二,領導不瞭解下屬,也沒有對其進行啓發或思考。

  領導不清楚下屬怎麼想,不清楚下屬的思維模式是什麼,下屬的方案中體現的價值觀是什麼,有沒有自成一體的邏輯,是否考慮了短期、中期和長期的因素。因爲缺乏交流和互動,所以領導不瞭解這個下屬。

  第三,下屬不瞭解領導,也無法進步與成長。

  領導同意了A方案,一個好下屬可能會思考領導爲什麼選擇A,而如果下屬沒有思考,甚至只是隨便寫了兩個方案,領導選擇了其中一個,然後機械執行,這樣推行的方案不僅成功可能性很低,下屬也很難進步與成長。

  在上面“領導劃鉤,下屬執行”的互動過程中,整個組織上下能力的邊界沒有打開。那麼正確的做法是什麼?

  我認爲,當下屬打報告上來需要做決策時,領導一定要問四個問題:

  第一,你有什麼方案?不能只提供一個方案,那不叫決策。

  第二,還有沒有更好的方案?

  第三,如果你來做決策,你會選擇哪個方案?

  第四,你爲什麼選擇這個方案?

  這四句話是必須要問的,或者必須要共同探討的。

  一方面,這會倒逼下屬要把前期工作做紮實,也會把他整個方案背後的思維模型、價值判斷模型、邏輯全部呈現出來。

  另一方面,領導也要給下屬講清楚“爲什麼這樣做選擇”,“究竟是怎麼考慮的”等等。

  此外,在共同探討的過程中,領導可能現有兩個方案都不同意,而是選擇了第三個。

  此時作爲下屬要積極去問,積極與領導探討,或者至少要思考,“領導爲什麼選擇了第三個方案”,“背後體現了領導什麼樣的價值觀偏好”,“領導的邏輯是什麼”,“領導決策的背後有沒有我未考慮到的一些點”等等問題。

  以上這一系列的互動,我們可以理解爲是相互賦能的過程。同時,相互賦能也會促進高度共識的達成。

  2.組織內的高度共識使協同、管理變得簡單

  大企業之所以厲害,就是因爲有很強的文化,這種強大的文化,實際上來源於組織上下的高度共識,而高度共識的達成要通過做事。

  因爲做事能夠培養默契,領導與下屬雙方都會觀測對方怎麼做,爲什麼這樣做,也會共同探討,這也是我們前面提到的相互賦能,久而久之就促進了共識的達成。

  舉個例子,當領導堅持“用戶至上”並在每一件事上都踐行這一原則時,下屬會通過觀察與實踐,加之自身內心認同,就會逐漸與上級形成共識,也堅持“用戶至上”,那麼以後再做類似的決策就會非常簡單。

  因此,好的共識使協同簡單,使管理簡單。而未達成共識則會產生思維上的衝突,但衝突本身不是不可解決的問題,衝突的出現也是雙方互動對話的過程,更是達成高度共識的過程。

  3.組織上下達成高度共識的過程,也會推進組織的整體演化

  組織中每天、每個員工都要做許多微小的決策,每一個互動都會影響將來。

  這些微小的決策單一來看可能無足輕重,但背後的思想,尤其是整個組織決策背後的思想非常重要,包括我們理解領導的策略方向不是看他怎麼說,也不是看口號怎麼喊,而是看他一些微小的決策事件。

  整個組織中微小的決策事件將決定組織整體演化的方向。

  演化時時刻刻在發生,比如某個總經理跟下面人力資源總監商量招一個“牛人”過來,可能這個“牛人”過來後就會影響整個企業未來發展的局面。

  當然演化有一個前提條件,就是內部所有的決策鏈條(包括微小的決策)要有互動,如果沒有互動,都是老大拍板,下面機械執行,那就不存在演化的空間,組織沒有活力,組織能力也無法成長。

  讀懂決策的意義就是明白三件事:什麼是科學的決策、高質量決策背後的三個重要維度、好組織的三個特點,並且這三個特點都與決策有關。

  明白這三件事就對我們有很多啓發:

  第一,這對我們員工的成長會有一定啓發。

  對於下屬來講,不能僅僅提供給領導選擇方案,而且還要給出自己的意見與判斷,不能拿到領導所選方案機械執行,而要充分思考領導爲什麼這麼選,背後有什麼樣的依據與判斷等。

  第二,這對領導的決策質量提升也會有一定啓發。

  對於上級來講,不僅要讓下屬提出明確的方案,還要求說明他的想法與判斷。如果你的判斷與跟下屬不同,還要清晰地告訴他你是怎麼選擇的,爲什麼這樣去選擇,背後所體現的價值觀、遠見、邏輯是什麼。

  通過這樣不斷的互動、賦能,我們相信,第一下屬會成長,領導也會成長;第二組織的共識會越來越多;第三組織能力成長會越來越快,會向非常健康、良性的方向持續地去演化。

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