企業創始人的性格、眼光和才能決定了企業的命運。

現在有不少企業在說生意不好做，而根據我的觀察，這些企業大都是一些不太好的企業。

為什麼？

因為在市場上，每一個行業幾乎都是有幾個企業是賺大錢的，然後前面的一小部分也是賺錢的，後面尾部的企業則是不賺不虧或虧的。

這就是經濟的客觀規律嘛，不信你看那些叫苦連天的企業，基本都是處在自身行業的下游。

實際上，也就是說，它們本身就有經營問題，它們的基礎能力不夠，它們沒有抗風險的能力。

市場競爭就是優勝劣汰，當你被淘汰的時候，你抱怨有什麼用呢？

別拿大環境當藉口，能力有問題到哪裡都會出問題，本山大爺說了：你是破壞大環境的人啊？與其抱怨，不如想辦法提升自己的能力，世上沒有救世主，關鍵還是要靠自己。

提升能力，經營好企業的方法都是公開的。

兩年前，任正非在一次重大訪談中就曾回答過「中國有可能成長出許多個「華為」嗎？」的問題。

他說，可以的。

這裡多說一句，任正非原本是一貫的低調，基本上是不接受外界的採訪，最近兩年之所以這麼密集的發聲，也是有緣由的。

我認為大概有兩個原因，一個是因為此一時彼一時，今天的華為和任正非已經是不同往日，想繼續韜光養晦是不可能了，畢竟實力擺在那裡，都世界第一了，誰還不知道你的厲害？所以既然藏不住，不如就光明正大的展示王者風範。

你看任正非接受中外媒體的姿態，多麼從容，多尖銳的問題都是淡定的回答，這就是實力和智慧帶來的自信。

還有一個就是由任正非出面發聲是對華為有利的，他就像是一個定海神針，有他老人家出面，不管華為內部的18.8萬員工，還是外面的風風雨雨，都掀不起多大的浪花。

我之所以寫這麼多任正非和華為的文章，一方面是覺得確實對我們創業者很有啟發和學習價值，一方面也是真心覺得這樣的人、這樣的公司是非常值得尊重的。

好，繼續說任正非的回答，再造一個「華為」不太容易，但參考任正非的心法、華為的經驗，把自己的企業做好，不變成「破壞大環境的人」，還是妥妥的事情。

比如那個溫氏公司，不就被稱為養殖業的華為嗎。

對於如何做出一個「華為」，任正非提出了三個要求：

第一，小企業做大，就得專心致志為客戶服務。

小企業特別是創業的小企業，就是要認認真真、踏踏實實，真心誠意為客戶服務。小企業不要去講太多方法論，就是要真心誠意地磨好豆腐，豆腐做得好，一定是能賣出去的。只要真心誠意去對客戶，改進質量，一定會有機會。不要把管理搞得太複雜。第二，先在一個領域裡做好，持之以恆做好一個「螺絲釘」。第三，小公司不能稍微成功就自我膨脹。我始終認為企業要踏踏實實一步一步發展。

層級越高的人說話往往就越樸實無華，任正非所說的是人人都知道的常識，但真正能做到的又有幾個呢？

舉個例子，近日被停牌的樂視，其「生態化反」、多領域發展戰略的結果最終就成了一個笑話，要是真心誠意地磨好豆腐，何至於此？

樂視體育、樂視影業、樂視電視、樂視手機、樂視汽車......業務涵蓋七個子生態，電影、體育、金融、農業、銷售、酒等領域，都有樂視的觸角。

2015年4月14日，樂視發布超級手機，「樂視手機多維度超越蘋果，創十大全球第一，是世界上第一部超過iPhone的智能手機」，問題是你就算穿著、PPT跟喬布斯似的，但你究竟也不具備人家的內在啊。

超級到最後就窒息了，用孫宏斌的話說，別說七個子生態一個都不能丟，你就是做好一個都很牛逼了。

如果靠PPT就可以打天下，那讓人家蘋果、三星、特斯拉、BAT情何以堪？

還是要敬畏每一個領域裡面的深度和護城河，人家是有無數人才、資金、技術和時間一點一滴的積累出現在的，你憑什麼一入場就能橫掃天下？

硬體領域的門檻有多深，看看被供應鏈逼得狼狽不堪的羅永浩就知道了，那麼聰明的人，費心費力奮鬥了7年，鎚子手機仍然只是被歸於「other」的結果。

世上沒有什麼捷徑，如果有，那也只是腳踏實地的代名詞，「磨豆腐」積累出來的行業門檻，不可能被所謂天賦、意志、金錢和PPT所顛覆的。

我覺得，每一個行業都會有一根無形的線，很多人之所以狂妄是因為他們根本沒有抵達、看到那根線在哪裡，也就說他們根本不夠進場的資格。

郭德綱有個笑話：「內行要是和外行去辯論，那就是外行！比如我和火箭科學家說，你那火箭不行，燃料不好，我認為得燒柴，最好是煤，煤還得選精煤，水洗煤不好。如果那科學家要是拿正眼看我一眼，那他就輸了。」

那些揮舞著鈔票喊著去顛覆這個、那個的人何嘗不是如此。

如果你現在創業還沒有感觸到行業的這根線在哪裡，那麼你最好是抓緊努力了，要知道，每一個領域的頭部從來都是少數，落後就是危險。

不要這山望著那山高，做企業要有最基本的定力，如果你這碗飯都喫不好，那麼把鍋端給你，你都接不住。

公司樓下有個交易所，買股票的人裏三層外三層包圍著。我們樓上則平靜得像水一樣，都在幹活。我們就是專註做一件事情，攻擊「城牆口」。

任正非說，華為的戰略和方法很簡單，就是集中一切資源對著一個點衝鋒。

華為堅定不移28年只對準通信領域這個「城牆口」衝鋒。我們成長起來後，堅持只做一件事，在一個方面做大。華為只有幾十人的時候就對著一個「城牆口」進攻，幾百人、幾萬人的時候也是對著這個「城牆口」進攻，現在十幾萬人還是對著這個「城牆口」衝鋒。密集炮火，飽和攻擊。每年1000多億元的「彈藥量」炮轟這個「城牆口」，研發近600億元，市場服務500億元到600億元，最終在大數據傳送上我們領先了世界。引領世界後，我們倡導建立世界大秩序，建立一個開放、共贏的架構，有利於世界成千上萬家企業一同建設信息社會。

每一個企業都必須是做好自己的主業，當你夠到那根線，有了源源不斷的現金流之後，纔有資格去多元化，去搞「生態化反」。

當你馬雲剛創業不久，有機會去請教李嘉誠的生意之道，李嘉誠說，「做生意就是別管你做多少項目，你一定要有一個天塌下來都賺錢的項目，這個項目足以養活你的所有生意。」

看到這裡你就會知道，樂視那種玩法要是不玩崩都沒有天理。

樂視旗下最多有過幾十個公司，哪一個算是它的現金奶牛？總裁班同學、明星朋友、「白衣騎士」和韭菜們嗎？

創業要多聽聽老前輩的忠告，認認真真，踏踏實實，真心誠意，腳踏實地，不要把企業搞得太複雜，少一點虛榮心，多下功夫磨好自己的豆腐。

還是那句話，善戰者無赫赫之功。


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