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　　健康報記者:

　　各位領導好，我是來自健康報的記者。

　　想問一下浙大二院的王院長，剛纔您提到浙大二院在這兩年“雙下沉”工作當中起步比較早，涉及面比較廣，成效比較顯著。但是我剛纔也注意到，您說現在有“10+1”的“雙下沉”服務體系，在推行“雙下沉”過程中有沒有感覺到什麼難點，又是怎麼解決的？

　　浙江大學醫學院附屬第二醫院院長

　　王建安

　　非常好的問題，謝謝。

　　難點主要集中在三個方面：

　　一是人才培養方面。我們說“輸血”和“造血”，“輸血”不易，“造血”更難，特別是能不能打造一支當地醫院裏真正穩定的人才隊伍，是我們“雙下沉、兩提升”能不能成功的重要表現。有時候會發生一個科室專家下去了，當地很多病人就吸引來了，等到專家們一離開，這個科又不行了。我們在人才培養方面做了一些探索：一個就是定人，哪些人準備作爲後備人才培養，精選人才很重要；二是定內容，特別要針對當地不同情況，結合當地的軟硬件條件，對一些比較高水平的技術操作等領域重點培養。三是定導師，每個被培養的對象要有1-2名導師，從不同角度對他提出的能力提升需求進行定點培養，這也非常重要。

　　二，“雙下沉”過程當中不僅僅帶去技術，帶去一些能力的提升，還有很重要的一點，是整體帶動當地醫院全方面的管理提升，特別是優秀文化的植入，這一點還是非常重要。只有把優秀文化植入了，管理綜合能力提升了，醫院風貌改變了，人才才留得住。就拿長興縣人民醫院來說，這幾年在我們的幫扶下，特別是在我們派出的徐翔院長超常的努力下，真的發生了巨大的變化，整個醫院文化氛圍完全不一樣，一方面爲患者服務，一方面爲員工服務，大家有時間可以去他的職工餐廳吃吃看，就能感受到整個氛圍的不一樣。而且不太多見的是，吸引了外地大學正值盛年的教授、研究生導師調入長興縣人民醫院，擔任心內科主任，這是非常不容易的。如果沒有醫院整體氛圍的改變、實力的提升，是不可能吸引到這樣優秀的高層次人才。

　　還有一點，剛纔樑司長和張主任都談到了，如何建立長效機制。這種長效機制是多途徑、多角度的。對幫扶醫院、對大醫院來講，就是如何實現“要我去”和“我想去”之間的有機結合。既要有情懷和理想的一面，又有一種確實能看到在這種發展過程當中，有自我發展和提升、以及相應責權利統一的這一面。這個方面也是非常值得探索的，不是一蹴而就的事情。我們在長興初步實行了集團式發票統一，人財物相對統一管理的機制探索。未來，我覺得在怎麼樣和縣級管理、地區管理有機結合方面，我們還可以做更多的探索和努力。

　　我們現在在建德，當地縣委縣政府花了近7億資金，我們自己投入5千萬，打造了浙西國際心臟中心，也將建設完工。這個中心將全部由我們管理，統一發票，這種機制的探索，也能從另一個方面解決長效機制問題。

　　謝謝。