如何更好地完成一個項目的「事後分析」？
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作者Marie Prokopets,Co-founder of FYI
「事後分析」的質量，完全取決於你的分析是否到位。
如果進行了正確的分析，團隊將會不斷地改進每個項目。
如果分析錯誤，團隊就會陷入一個怪圈中，就像在跑步機上跑步一樣，雖然跑了很久，但基本上一直待在原地，而且也會不斷重複同樣的錯誤。
當我要求我的團隊成員對一個失敗的項目進行分析的時候，我經常得到這樣的回答：
「這個項目之所以失敗，是因為客戶不想要它。下次我們需要嘗試一些其它的東西。」
沒有細節，沒有對錯誤的深刻理解，沒有下次該如何真正的學習，也沒有真正的行動步驟。當被要求進行分析時，大多數人都會默認進行這種寬泛而無用的總結。
雖然這曾讓我感到沮喪，但現在我明白了為什麼會發生這種情況。讓某人對一個項目進行「分析」，是一個極其寬泛的要求。寬泛的要求，通常會得到寬泛的回應和寬泛的結果。
那麼，一個優秀的「事後分析」應該是什麼樣的呢？它將會有下面的一些組成部分：
l 一份列有可以做得更好的問題清單。
l 能夠正確識別出少數幾個阻礙項目的主要問題。
l 如果項目進展順利，準確地挑選出成功的部分。
l 對於哪些經驗不顯而易見的地方，組織可以採取的行動。
l 要對將改善下一個項目成果的行動步驟負責。
現在，我用一種能讓人們可靠地核對這些方面的方式來構建「事後分析」。
有什麼方法可以得到一份很好的「事後分析」呢？
5個「為什麼」分析方法
5個「為什麼」，是一種非常經典的分析方法，能夠適用於任何類型的項目分析。
與「解釋為什麼有些事情會發生然後繼續前進」相比，我們會連續問五遍「為什麼它會發生」。這會迫使我們找到造成問題發生的根本原因，而不只是專註於問題的癥狀，最後「治標不治本」。
例如，假設因為一封電子郵件發晚了，導致一個營銷活動沒有達到目標。 以下是如何應用「5個為什麼」的步驟：
營銷活動的結果=沒有達到營銷目標。
l 為什麼？ 因為電子郵件沒有按時發送。
l 為什麼？ 負責發送電子郵件經理忘了要發電子郵件。
l 為什麼？ 在需要發送郵件的那天，他沒有設置任何提醒。
l 為什麼？營銷經理還沒有建立向團隊發送提醒的系統。
l 為什麼？ 到目前為止，它還沒有被列為優先事項。
連續問5次「為什麼？」，我們找到了一個可以永久解決問題的方案。一個營銷電子郵件發送提醒系統，將減少營銷電子郵件在未來被遺忘的機會。
只要你把這種方法傳授給你的團隊，就很容易添加到「事後分析」中。只需在分析模板的末尾添加一個「5個為什麼」部分就行了。
但是，我自己並不使用「5個為什麼」。因為，我發現團隊在這方面遇到了一些問題。
「5個為什麼」分析方法的缺陷
不是每個項目都有足夠的時間
「5個為什麼」是一個非常耗時的過程，尤其是對一個團隊來說。當我試著對每個項目做「5個為什麼」時，會議很容易就開上幾個小時。
對每個人來說，連續進行多個「5個為什麼」的循環都會變得乏味，人們會想要開始逃離。我發現，在兩輪「5個為什麼」之後，質量就會出現明顯下降。
更深層次的「為什麼」會變得泛泛而談
以我的經驗來看，團隊在深入「5個為什麼」時，最後結果往往會變得非常寬泛。 最初的幾個「為什麼」是切實可見的，但隨後就變得寬泛而無用了。例如，一個新產品的發布可能會失敗，人們會開始解釋，失敗是市場變化的結果，不再需要這種類型的產品了。團隊在進行「5個為什麼」的時候，不會因為內部產品開發過程沒有準確發現市場需求而結束，而是會陷入如何把握市場變化的困境。根源問題越深，這種可能性就越大。不過，隨著時間的推移，通過大量的指導，團隊在這方面確實會做得越來越好。
許多問題都有簡單的解決方法
不是每個問題都需要深入分析才能找到根本的解決方案。在任何大型項目中，都會出現各種各樣的問題。它們大多數都很小，通常只要有1-2個「為什麼」就能解決。「5為什麼」對於需要根源分析的主要項目非常有效，但是對於所有小問題來說，這就有點過了。 較小的項目只需要1-2個「為什麼」分析，就能得到結論。
假設某人沒有將重要信息轉發給整個群組，因為他們點擊了「回復」而不是「回復所有郵件」。 他們需要做的就是對自己的電子郵件進行設置，默認是「回復所有」，這樣問題就解決了。也沒必要再深入挖掘。
根本原因不是呈線性呈現的
「5個為什麼」以5個步驟的線性過程進行，就像下樓梯一樣。從邏輯上講，每一步都會導致下一步。對於有直接因果關係的情況，這個方法非常有效。
但當情況變得不確定和複雜時，我認為根本原因更像一棵樹。多種原因在影響著最終的結果，每一種原因都從各自的根本原因出發。
「5個為什麼」鼓勵團隊只探索一個分支，如果過早的選擇一個沒有那麼關鍵的分支，其餘「5個為什麼」在找出更好的根本原因上，基本上是沒有幫助的。
對新項目沒有幫助
對於任何一個新項目來說，總會有大量的錯誤和問題。團隊第一次學習這種類型的項目是如何工作的時候，這是意料之中的。
當根本原因幾乎總是「我們在開始之前不知道這是如何工作的」時，「為什麼」過程變得非常多餘，我更喜歡在已經建立的過程中使用「5個為什麼」，因為，在這些過程中有更困難和更持久的根本原因需要發現。
我的「事後分析」
為了避免「5個為什麼」帶來的常見問題，我使用了一種不同的方法，這種方法基於我在分析模板的末尾添加的三個部分。
「事後分析」的3個部分
團隊反饋
我把團隊反饋部分放在項目總結之後，這樣人們就有機會回顧我們帶來的所有結果。然後他們可以對他們喜歡的任何東西提供反饋。
這是開放式的，我總是讓團隊隨心所欲地填寫這一部分。我希望每個「事後分析參與者」在會議之前填寫這些反饋，我們將在會上進行深入討論。
這是項目中每個團隊或個人表達不滿的機會。這也是一個完美的方法，能夠解決所有很容易被忽略的小問題。
有時，團隊會給出大量反饋。當他們承受另一個團隊的錯誤的衝擊，或者危機對他們打擊特別大時，這種情況就會發生。每當團隊使用這一部分來給出大量反饋時，我會確保他們的顧慮得到解決，這樣他們的挫折感就不會繼續積累。
當某個團隊進展順利時，他們的反饋通常是一句話。
為什麼我們會得到這樣的結果？
這是我在總結會議開始前留下一部分的時間，我們一起填寫。
通過這樣做，我可以引導團隊得到一個更有力的答案。我也可以推動團隊關注正確的問題，深入挖掘，探索還有哪些解釋，而不是盲目地接受第一個出現的解釋。
像這樣深入的討論不是偶然發生的。 我發現，在前幾個月會議開始之前，我必須探究並詢問很多後續問題，然後團隊才開始自己進行這些討論。換句話說，我承擔了領導會議和向團隊展示優秀分析是什麼樣子的責任。
小心，我過去犯的一個錯誤是直接給團隊答案，而不是在討論中提出問題。 如果我養成了這種習慣，結果就會只有在我參加會議的時候，團隊才會進步。但是如果我不在，團隊就會迷失。
給出答案，並不能幫助團隊建立自己進行分析的技能。雖然較慢的蘇格拉底式方法在短期內看起來像是浪費時間，但從長遠來看確實有回報。幾個月後，我就可以離開這類會議，讓團隊自己進行分析了。
我們承諾採取哪些行動步驟？
在開會之前，我也會把行動步驟這方面留著空白。 在就我們為什麼會得到這樣的結果達成一致意見之前，讓別人填寫這個表格是毫無意義的。 我也希望在房間里的每個人，在行動步驟上得到選擇和分配。 這有助於每個人都感覺到自己是這個過程的一部分。
在會議期間，這一部分只需要10分鐘左右。我保持它的簡單，列出每個行動步驟，並分配一個單獨的負責人。一個例子如下：
l 設計並實施一個新的產品創意研究流程—— 蘇（Sue），產品負責人
l 重構銷售頁面上的CSS模板，以減少每次發布時出錯的機會——吉爾（Jill），前端開發
l 接觸在發布期間購買的10個客戶，並尋找為什麼他們購買的趨勢——約瑟（Jose），產品經理
l 邀請銷售總監參加產品路線圖會議，從銷售總監那裡獲得關於路線圖的初步意見——蘇（Sue），產品負責人
l 將新產品中的前三個bug分配給技術團隊，並得到解決——艾瑪（Emma），技術經理
l 改變客戶支持計劃，使更多的人可以在產品發布期間處理流入的支持票——約翰（John），客戶成功經理
然後，我通過要求每個人採取行動，將該任務添加到他們自己的工作事項中來結束會議。
為什麼這種「事後分析」有效？
上面的三個部分看起來很簡單，甚至可能過於簡單了。
如果我讓團隊只是填寫這些部分，而不是幫助他們推進下去，那麼這些就太簡單了。關鍵是在總結會議的大部分時間裡，我們一直在思考「為什麼我們會得到這樣的結果？」部分。 討論得越好，行動步驟就會越有效。如果行動步驟是有效的，從一個項目到另一個項目，團隊將極大地提高他們帶來的結果。
這種「事後分析」，確實取決於我在會議期間推動團隊進行深入討論的能力。幾個月後，他們就會對這種情況有一個很好的感覺，我可以在這些會議中扮演一個不那麼重要的角色。
這種結構，足以引導團隊在沒有任何繁忙工作的情況下進行出色的「事後分析」。
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