工程項目管理的作用是什麼？
工程越做越大，項目越來越多。
怎樣優質高效的完成目標，實現「多快好省」，需要思考，需要管理創新。企業里，項目的重要性自不必說，它的成敗直接決定公司的效益和可持續發展能力。項目管理是一門年輕而又充滿活力的學科，即工程項目管理學，它的應用性特彆強，並在不斷發展。工程項目管理中存在的主要問題
觀念傳統保守。在施工企業，有很多傳統的施工工藝和管理方法，至今仍然不失其實用性，但也有不少做法已經與科技發展和市場經濟不相適應，一定程度地阻礙項目管理水平的提高。突出的現象有：一是隨意性管理，有「大幹苦幹拚命干」的口號型管理，嚴管嚴罰的整頓型管理，聽之任之的自由式管理等等。二是以包代管或以管代包。二者無不打上計劃經濟模式的烙印，沒有跳出一統就死，一放就亂的怪圈。三是人為因素多，管理決策上缺乏科學的預測分析，領導幹部往往憑經驗「拍腦袋」，跟著感覺走。四是人工手法多，如人工統計數字、人工核算成本、人工傳遞信息等等，信息網路化、自動化程度很低;工程施工往往還依靠人海戰術，施工調度及工程管理缺乏科學性。機制不活。我國建築企業經濟效益不高,其主要原因是管理模式不合理,而目前我國建築工程的管理模式是由計劃經濟的管理模式傳承下來的,大型國有企業在這一點上體現得尤為明顯。具體表現為:以行政手段和硬性指令代替科學的管理方法,建築企業按固定建制組織生產,違背了工程建設的客觀規律,使建築施工企業無法根據工程項目的具體情況優化配置生產要素,不可避免地造成資產利用率低下。組織形式不科學， 管理上高度集權，地域性公司和各工程公司沒有獨立經營權,易導致決策不及時,難以適應市場的變化,同時也難以調動各分公司的積極性。 組織機構的設計不合理，直線職能制組織結構適用於產品固定的生產製造型企業,對於市場變化快、產品具有單件性的建築業是不適用的。 部門設置不科學，一些建築工程公司沒有考慮新產品的開發和新事業的開拓而科學設置部門,工程公司中各部門多數按專業劃分,每建設一個項目就要調動所有專業的工程公司,造成資源的浪費。 用工制度不靈活，由於建築行業具有生產能力的不均衡性,在任務不飽滿的情況下,企業也要承擔大量固定工的工資,加重企業負擔。雖然施工企業在逐步走向市場，不斷進行改革改制，但是人們思想中長期形成的「等、靠、要」的觀念還有市場。施工企業的管理體制還沒有大的變化，機制不活。「項目上馬建班子，項目完工散攤子」的現象還十分普遍。沒有一個自始至終貫穿項目建設全過程的企業性經濟管理組織，項目與企業間責任不明、關係模糊，激勵不夠，約束不嚴，不確定因素過多等嚴重影響著項目施工管理的正常實施，必須通過創新才能使項目施工管理適應現代企業制度建設的要求。制度落實不到位。從國家層面上，已經出台了施工企業走向市場的一些相關法律、規章，但仍沒有一個在項目管理專業和行業範圍的指導性實施準則(如美國的C/SCSC)。同時，「有法不依，執法不嚴」的現象隨處可見、隨時可聞。在施工企業的一些工程項目管理上，「跑、冒、滴、漏」現象嚴重，比如：現場管理混亂，材料浪費丟失;工程質量把關不嚴，返工現象時有發生;人工費超支，工資含量居高不下;工程預決算工作鬆散，分包工程管理不到位;安全事故頻繁發生，導致生產率降低、成本上升、工程質量水平降低、建設周期加長等。使施工企業競爭力受到了嚴重製約等等。分析其原因，主要是管理制度的落後，制度的執行力低下，導致了項目管理的失控。所以，必須通過項目管理制度創新，著力解決項目管理水平低下、項目管理風險加大等問題。管理方法的落後。工期制定方面，制定進度計劃依靠以往積累的經驗,「拍腦袋」定工期。編製方法只使用簡單的橫道圖,而不使用先進的網路計劃技術。人員素質方面，目前,施工項目的直接作業人員普遍存在素質不高的現象。技術人員流動性非常大,難以進行統一的技術業務培訓,技術水平參差不齊,施工質量難以得到保證,因此有些技術方案難以實行,造成每個工程項目之間的質量差別非常大。此外,一些業主在項目竣工通過驗收後沒有及時結算工程款。而施工單位不願為了結算款而依據合同與業主打官司,因為施工單位擔心由此得罪業主,破壞在整個施工工程中與業主結下的良好合作關係。但是,結算款往往包含了施工單位的利潤,甚至還包括施工單位墊付的成本或以施工單位名義賒購的材料款。業主拖欠支付結算款嚴重影響了施工單位擴展壯大的時機。控制方面，在工程項目的實施過程中,控制的理論和方法應用得比較少,尤其是前饋控制和日常控制沒有落實到具體的應用上。量化的控制手段更是不多見,採用的控制方法隨意性非常大。材料供應缺乏系統管理，在材料供應上突出的問題是不急需的材料被大量囤積,而急需的材料往往因為資金的原因不能及時進場。造成這種結果的原因是大多數建築公司的供應缺乏系統管理,材料計劃和倉儲計劃沒有納入進度計劃體系中,材料的進場時間、數量和使用部位落實得不具體。如鋼材、水泥等大宗材料,往往採取大批量進貨的方式,這樣既佔用大量資金和場地,還容易造成材料損失和二次倒運。而且,當工程進度和工期變化時,材料供應計劃難以得到相應的調整,造成大量暫時不用的材料湧入現場。由於資金被大量佔用,一旦後續資金出現困難,工程項目的建設將受到影響。培訓不夠，難與國際接軌。。目前我國項目管理人才培養和資質認定工作多偏重於承包商和監理工程師方面，忽視了對業主項目管理人員的培訓，考核和資質認定。所有這些都造成了我國項目管理人員綜合素質的低下。再就是企業對項目管理的人員，也基本上是借、挪、兼為主，缺乏系統的培訓，還有的是行政領導一肩挑，不專業。管理創新的方法
創新是企業可持續發展的動力。管理創新是實現預期效益的重要手段。項目上的管理創新是實現羨慕目標的根本保證。觀念創新是核心制度創新是前提技術創新是源泉一個好的項目管理作用可以大大推進工程進度，維護工程秩序，減少資源浪費，降低成本預算。
概括來說就是四點：提效率、降風險、控成本、管過程。
提效率：對企業各項業務從線下遷移到線上管理，實現「以項目為中心「的高效協作；
降風險：對企業各項業務，如合同成本、工程款收付、施工進度等情況進行實時管理；
控成本：各項成本在預算控制中，實際發生超出預算時，軟體進行預警機制顏色警示；
管過程：項目立項、預算、施工過程、風險控制、收款結算的項目全生命周期閉環管理。
發佈於 2020-07-17繼續瀏覽內容
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建設工程項目管理，是以完成建設任務為目標，對建設工程項目全過程進行合理高效地計劃、組織、控制與協調的系統管理活動。
1
從內容上來看，建設工程項目管理包括撰寫項目建議書、組織性研究設計、進行相關工程設計、從工程施工開始到竣工投產全過程的管理工作；
2
從環節上來看，建設工程項目管理包括前期項目決策階段、可行性研究階段、設計階段、施工階段、運營階段；
3
從主體上來看，建設工程項目管理涉及業主、勘察單位、設計單位、監理單位、施工單位、供應商單位等多方建設活動主體。
通過上述概念特點可知，建設工程項目管理是一個整體的過程，雖然分為不同管理階段，但相互之間存在密切聯繫，不可間斷。因此，成熟的項目管理活動應具有統籌性、集成化、全過程管理的特點。項目管理者能夠充分調動各類建設資源、協調各方建設活動主體、優化設計施工方案、防範應對各類工程風險，最終實現既定的質量、安全、進度、投資管理目標，完成項目建設。
我國建設工程項目管理工作的發展時間較晚，自上世紀80年代發展至今，主要經歷了「學習引進」、「試點研究」、「總結推廣」、「完善深化」與「創新發展」五大階段；初步實現了建設工程項目管理工作的系統化、市場化與規範化。
但從項目管理的統籌性、集成化、全過程管理髮展來看，儘管1988年國家開始試點實施工程監理制度，在制度設計中工程監理的監管職能可以覆蓋項目前期可行性研究、設計、施工直至項目交付使用的全部建設過程，且監管許可權包括質量控制權、進度控制權、投資控制權與安全控制權，即對項目建設實行全過程統籌管理。但在實踐發展過程中，工程監理的職能作用卻局限在施工階段的質量安全管理。同時，無論在工程承包、工程諮詢，還是工程保險等領域，其管理工作都呈現階段性、分散管理特點，整體上尚未形成具有統籌性、集成化、全過程的項目管理特點。
但值得注意的是，近年來國家在建設工程領域大力推進工程總承包、全過程工程諮詢管理等模式；鼓勵引導保險力量參與項目建設，發揮有效風險管理服務，推進IDI工程質量潛在缺陷保險、安全生產責任保險的實踐應用，這些政策舉動與行業發展趨勢表明我國建設工程項目管理已開始向著成熟項目管理模式轉型發展。
1、工程總承包全過程工程諮詢
工程總承包是指承包商受業主委託，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、採購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包商對承包項目的成本、質量、進度、安全等要求和目標實現負全面責任，可以將合同中的部分工作分包給分包單位，但對分包所負責的工作承擔連帶責任。
在這種承包模式下，工程總承包商能夠對各方建設活動主體、各階段建設任務、各項建設資源進行統籌管理，優化配置，克服傳統承包模式下，設計、採購、施工、試運行相互制約和脫節的矛盾問題。實踐證明，工程總承包管理模式有利於項目管理者對工程質量、成本、進度與安全進行綜合控制，從而實現縮短工期、降低投資、保證質量，提高整體項目管理水平的目的。
從傳統工程承包到工程總承包，分散的階段性工程管理模式開始向著打通各個建設環節、各方建設活動主體的全過程統籌管理模式轉型發展，符合現代工程管理工作的真實內涵。
全過程工程諮詢，是指業主在項目建設過程中將工程諮詢業務整體委託給一家企業，由該企業提供項目策劃、可行性研究、環境影響評價報告、工程勘察、工程設計、工程監理、造價諮詢及招標代理等工程諮詢服務活動。
全過程工程諮詢服務的「前身」也出自分階段的傳統工程諮詢管理服務，其實質是將原本勘察、設計、招標、監理、造價、施工等不同環節的諮詢服務進行有效整合與突破，最終形成能夠為項目管理者提供包括立項、規劃、勘察、設計、招標、造價、監理、施工等全流程諮詢服務的綜合管理服務。
需要注意的是，全過程工程諮詢並非將各個建設環節的原有工程諮詢服務簡單羅列，而是將各階段有機結合起來的全方位、全過程諮詢服務。
2、IDI保險安責險
工程保險是上世紀80年代開始，國家在建設工程領域大力推進的一項重要風險管理制度，主要包括建設工程綜合財產保險、工程質量保險、安全生產保險、職業責任保險、工程保證保險、第三者責任保險及其它相關保險。其保險賠償功能，能夠為相關建設活動主體（業主、承包商、施工人員）包括項目本身在意外事故中遭受的損失損傷提供有效賠償保障，幫助其恢復生產生活，促進項目順利完工。
當然，成熟工程保險制度擁有的保險保障功能，並不只局限於風險事故後的賠償保障，還包括有效的事前風險防範與事中風險管理，即全過程風險管理服務。我國工程保險制度的起步時間較晚，長期以來，保險保障服務主要圍繞保險理賠展開。但近年來，隨著國家日益重視保險力量在工程質量與安全生產管理中發揮的作用，具有全過程風險管理服務的工程險種也相繼誕生，並快速發展。
IDI工程質量潛在缺陷保險
IDI工程質量潛在缺陷保險，是以房屋住宅在保修範圍與保修期限內，因設計、材料、施工等原因導致出現的工程質量潛在缺陷為保險標的的工程質量保險。其保險特點即是引入了覆蓋建設工程全生命周期的質量風險管理服務（TIS服務）。TIS服務能夠對建設工程從前期設計階段、建設實施階段到運營管理階段進行全過程的動態質量風險管理。
安全生產責任保險
安全生產責任保險，是指以被保險企業在生產經營過程中因疏忽過失而發生安全生產事故，造成其僱員和第三者的人身傷亡及第三者財產損失時應承擔的經濟賠償責任為保險標的的責任保險。同IDI工程質量潛在缺陷保險一樣，安全生產責任保險也引入了全新的安全生產風險管理服務。由第三方專業安全生產風險管理服務機構，為項目安全生產提供覆蓋全建設周期的有效安全生產風險管理服務。
無論IDI的TIS質量風險管理服務，還是安全生產責任保險的安全生產風險管理服務，保險公司都可以通過其擴展原有的保險保障服務，即由事後理賠進一步拓展為有效的過程風險管理。而對於項目管理者而言，則可以通過相應險種的投保，提高自身對於項目工程質量與安全生產的有效控制。
在傳統建設工程項目管理中，各類管理活動大都因建設環節、內容、主體不同，呈現出現階段獨立、缺乏聯繫、無法統籌管理與合理利用資源等管理缺陷問題。相較於成熟的建設工程項目管理，這種管理模式特點顯然是脫節的，未來的項目管理髮展方向必然是向著具有統籌性、集成化、全過程管理特點的管理模式發展。這一點，從國家近年來不斷推進的工程總承包、全過程工程諮詢、IDI保險、安責險等項目管理模式與風險管理方式也能得到印證。
建設工程項目管理，是以完成建設任務為目標，對建設工程項目全過程進行合理高效地計劃、組織、控制與協調的系統管理活動。
1
從內容上來看，建設工程項目管理包括撰寫項目建議書、組織性研究設計、進行相關工程設計、從工程施工開始到竣工投產全過程的管理工作；
2
從環節上來看，建設工程項目管理包括前期項目決策階段、可行性研究階段、設計階段、施工階段、運營階段；
3
從主體上來看，建設工程項目管理涉及業主、勘察單位、設計單位、監理單位、施工單位、供應商單位等多方建設活動主體。
通過上述概念特點可知，建設工程項目管理是一個整體的過程，雖然分為不同管理階段，但相互之間存在密切聯繫，不可間斷。因此，成熟的項目管理活動應具有統籌性、集成化、全過程管理的特點。項目管理者能夠充分調動各類建設資源、協調各方建設活動主體、優化設計施工方案、防範應對各類工程風險，最終實現既定的質量、安全、進度、投資管理目標，完成項目建設。
我國建設工程項目管理工作的發展時間較晚，自上世紀80年代發展至今，主要經歷了「學習引進」、「試點研究」、「總結推廣」、「完善深化」與「創新發展」五大階段；初步實現了建設工程項目管理工作的系統化、市場化與規範化。
但從項目管理的統籌性、集成化、全過程管理髮展來看，儘管1988年國家開始試點實施工程監理制度，在制度設計中工程監理的監管職能可以覆蓋項目前期可行性研究、設計、施工直至項目交付使用的全部建設過程，且監管許可權包括質量控制權、進度控制權、投資控制權與安全控制權，即對項目建設實行全過程統籌管理。但在實踐發展過程中，工程監理的職能作用卻局限在施工階段的質量安全管理。同時，無論在工程承包、工程諮詢，還是工程保險等領域，其管理工作都呈現階段性、分散管理特點，整體上尚未形成具有統籌性、集成化、全過程的項目管理特點。
但值得注意的是，近年來國家在建設工程領域大力推進工程總承包、全過程工程諮詢管理等模式；鼓勵引導保險力量參與項目建設，發揮有效風險管理服務，推進IDI工程質量潛在缺陷保險、安全生產責任保險的實踐應用，這些政策舉動與行業發展趨勢表明我國建設工程項目管理已開始向著成熟項目管理模式轉型發展。
1、工程總承包全過程工程諮詢
工程總承包是指承包商受業主委託，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、採購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包商對承包項目的成本、質量、進度、安全等要求和目標實現負全面責任，可以將合同中的部分工作分包給分包單位，但對分包所負責的工作承擔連帶責任。
在這種承包模式下，工程總承包商能夠對各方建設活動主體、各階段建設任務、各項建設資源進行統籌管理，優化配置，克服傳統承包模式下，設計、採購、施工、試運行相互制約和脫節的矛盾問題。實踐證明，工程總承包管理模式有利於項目管理者對工程質量、成本、進度與安全進行綜合控制，從而實現縮短工期、降低投資、保證質量，提高整體項目管理水平的目的。
從傳統工程承包到工程總承包，分散的階段性工程管理模式開始向著打通各個建設環節、各方建設活動主體的全過程統籌管理模式轉型發展，符合現代工程管理工作的真實內涵。
全過程工程諮詢，是指業主在項目建設過程中將工程諮詢業務整體委託給一家企業，由該企業提供項目策劃、可行性研究、環境影響評價報告、工程勘察、工程設計、工程監理、造價諮詢及招標代理等工程諮詢服務活動。
全過程工程諮詢服務的「前身」也出自分階段的傳統工程諮詢管理服務，其實質是將原本勘察、設計、招標、監理、造價、施工等不同環節的諮詢服務進行有效整合與突破，最終形成能夠為項目管理者提供包括立項、規劃、勘察、設計、招標、造價、監理、施工等全流程諮詢服務的綜合管理服務。
需要注意的是，全過程工程諮詢並非將各個建設環節的原有工程諮詢服務簡單羅列，而是將各階段有機結合起來的全方位、全過程諮詢服務。
2、IDI保險安責險
工程保險是上世紀80年代開始，國家在建設工程領域大力推進的一項重要風險管理制度，主要包括建設工程綜合財產保險、工程質量保險、安全生產保險、職業責任保險、工程保證保險、第三者責任保險及其它相關保險。其保險賠償功能，能夠為相關建設活動主體（業主、承包商、施工人員）包括項目本身在意外事故中遭受的損失損傷提供有效賠償保障，幫助其恢復生產生活，促進項目順利完工。
當然，成熟工程保險制度擁有的保險保障功能，並不只局限於風險事故後的賠償保障，還包括有效的事前風險防範與事中風險管理，即全過程風險管理服務。我國工程保險制度的起步時間較晚，長期以來，保險保障服務主要圍繞保險理賠展開。但近年來，隨著國家日益重視保險力量在工程質量與安全生產管理中發揮的作用，具有全過程風險管理服務的工程險種也相繼誕生，並快速發展。
IDI工程質量潛在缺陷保險
IDI工程質量潛在缺陷保險，是以房屋住宅在保修範圍與保修期限內，因設計、材料、施工等原因導致出現的工程質量潛在缺陷為保險標的的工程質量保險。其保險特點即是引入了覆蓋建設工程全生命周期的質量風險管理服務（TIS服務）。TIS服務能夠對建設工程從前期設計階段、建設實施階段到運營管理階段進行全過程的動態質量風險管理。
安全生產責任保險
安全生產責任保險，是指以被保險企業在生產經營過程中因疏忽過失而發生安全生產事故，造成其僱員和第三者的人身傷亡及第三者財產損失時應承擔的經濟賠償責任為保險標的的責任保險。同IDI工程質量潛在缺陷保險一樣，安全生產責任保險也引入了全新的安全生產風險管理服務。由第三方專業安全生產風險管理服務機構，為項目安全生產提供覆蓋全建設周期的有效安全生產風險管理服務。
無論IDI的TIS質量風險管理服務，還是安全生產責任保險的安全生產風險管理服務，保險公司都可以通過其擴展原有的保險保障服務，即由事後理賠進一步拓展為有效的過程風險管理。而對於項目管理者而言，則可以通過相應險種的投保，提高自身對於項目工程質量與安全生產的有效控制。
在傳統建設工程項目管理中，各類管理活動大都因建設環節、內容、主體不同，呈現出現階段獨立、缺乏聯繫、無法統籌管理與合理利用資源等管理缺陷問題。相較於成熟的建設工程項目管理，這種管理模式特點顯然是脫節的，未來的項目管理髮展方向必然是向著具有統籌性、集成化、全過程管理特點的管理模式發展。這一點，從國家近年來不斷推進的工程總承包、全過程工程諮詢、IDI保險、安責險等項目管理模式與風險管理方式也能得到印證。
工程項目管理的作用，一句話回答：在有限的時間，有限的成本和資源情況下，完成限定質量的工程項目。
在上述的時間、成本和質量的三角約束關係中，三角形的正中是項目範圍。它管理的外延是資源，利益相關方等。
施工項目管理是一個複雜的過程。如何以項目為中心，提高工程質量、確保工程進度、降低工程成本、提高經濟效益，是關係到施工企業生存與發展的關鍵。
在經濟蓬勃發展的新時代，工程項目管理是企業進行施工管理的最佳實踐之一。其重要性不言而喻，一項成功的項目管理不僅可以提高施工企業的社會信譽，而且還可以確保施工企業獲得立竿見影的經濟效益，從而全面提升施工企業的市場競爭力。
重複強調一次，工程項目管理是一項複雜困難的系統工程。它不但涉及進度、質量、投資、合同、人員、風險、圖紙文件等多方面工作，還涉及許多參與部門和單位，如設計、監理、設備、物資、運營、施工等。
可涉及方面越廣，溝通和協調工作就越困難。
因為有大量的信息需要被有效管理。尤其國內普遍的「三邊」工程，加大了工程管理的難度。傳統的項目管理方法，已經顯得越來越吃力，企業急需尋找新的方法和工具... ...
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