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以弱勝強在某些方面似乎不存在。
弱和強指的是不同維度的事情，弱者其實有強的部分，並在敵人未發覺的時候，不斷揚長。最後在相互對抗的時候，厚積薄發達到以弱勝強的目的……
看似弱並非真弱，看似強並非每一個點都強。所以提問的朋友是想問哪一種？
拼多多如何與淘寶並駕齊驅？
也就是說你否認黑森林效應嗎
我也差不多吧，我覺得宇宙應該更複雜，不是一句看見你就毀滅掉那麼簡單的，宇宙中的生物千奇百怪，人類的情感實際上就那麼幾種，但是產生了如此複雜的關係，更不用說整個宇宙價值觀的複雜性了
高等智慧才懶得干這些俗事，他們會暗物質化，與這個宇宙訣別，在自己的宇宙里成為創始者，觀察者。
現在抬頭看看宇宙中的暗物質，知道他們都在哪了嗎？他們一直在那。
抗美援朝就是典型的以弱勝強戰例，並且影響了新中國幾十年的國際環境。雖然公開說法是打平，其實中國在戰略上是大勝，前三次現役打的美軍節節敗退，在武器裝備，後勤保障大劣勢情況下，打破了美軍不可戰勝的"神話"，證實了偉人"一切帝國主義都是紙老虎"的論斷。
謝邀，本世紀以弱勝強的案例，最近幾年華為在風口浪尖，飽受議論，在美國的國家力量打壓下樹立中國企業的標杆。我想談談較少人所知的2003年華為與思科的戰役。（加粗大號字體標題我自己整理後添加的）（本文打字打了兩天，翻了兩本相關書本資料）
華為介紹（百度百科）
華為技術有限公司，成立於1987年，總部位於廣東省深圳市龍崗區。[1]華為是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商，專註於ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，並致力於實現未來信息社會、構建更美好的全聯接世界。2013年，華為首超全球第一大電信設備商愛立信，排名《財富》世界500強第315位。華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。2017年6月6日，《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》公布，華為名列第49位。2019年7月22日美國《財富》雜誌發布了最新一期的世界500強名單 ，華為排名第61位。[2][3]2018年《中國500最具價值品牌》華為居第六位。[4]12月18日，世界品牌實驗室編製的《2018世界品牌500強》揭曉，華為排名第58位。[5]2018年2月，沃達豐和華為完成首次5G通話測試[6]；2019年8月9日，華為正式發布鴻蒙系統。[7]2019年8月22日，2019中國民營企業500強發布，華為投資控股有限公司以7212億營收排名第一。[8]2019年12月15日，華為獲得了首批「2019中國品牌強國盛典年度榮耀品牌的殊榮」。[9][10]2020年8月10日，《財富》公布世界500強榜（企業名單），華為排在第49位。[11]2020中國民營企業500強第一名。[12]
公司名稱華為技術有限公司
外文名HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
所屬行業軟體和信息技術服務業
成立時間1987年9月15日[13]
法定代表人趙明路[13]
總部地點中國深圳市龍崗區坂田華為總部辦公樓[13]
經營範圍IT、無線電，微電子，通訊，路由，程式控制交換機等[9]
公司類型民營企業
公司口號構建萬物互聯的智能世界
年營業額8588億元人民幣（2019年）[14]
員工數約 194000 人[11]
創始人任正非
董事長鬍厚崑[15]
宣傳語華為，不僅僅是世界500強
著名產品智能手機、終端路由器、交換機、電腦
輪值董事長郭平、徐直軍、胡厚崑[16]
品牌理念華為非極致而不為
專利數量74,307件（2017年底）[17] 世界500強第49位（2020年）[11]
思科介紹（百度百科）
思科公司是全球領先的網路解決方案供應商。Cisco的名字取自San Francisco（舊金山），那裡有座聞名於世界的金門大橋。可以說，依靠自身的技術和對網路經濟模式的深刻理解，思科成為了網路應用的成功實踐者之一。與此同時思科正在致力於為無數的企業構築網路間暢通無阻的「橋樑」，並用自己敏銳的洞察力、豐富的行業經驗、先進的技術，幫助企業把網路應用轉化為戰略性的資產，充分挖掘網路的能量，獲得競爭的優勢。2018年7月19日，《財富》世界500強排行榜發布，思科公司位列212位。[1]2018年12月18日，世界品牌實驗室編製的《2018世界品牌500強》揭曉，思科排名第15位。[2]2019年7月，發布2019《財富》世界500強：位列225位。[3]2019年10月，Interbrand發布的全球品牌百強榜排名15。[4]2020年7月，福布斯2020全球品牌價值100強發布，思科排名第15位。
公司名稱思科系統公司
外文名Cisco Systems
所屬行業互聯網技術行業
成立時間1984年12月
總部地點美國加利福尼亞州聖何塞
經營範圍互聯網解決方案，設備和軟體產品
公司類型外商獨資
年營業額519.04 億美元（2020年）[5]
員工數74200（2019年）[6]
簡稱思科公司或思科
代號Cisco Systems,Inc.
CEO羅卓克[7]
執行主席約翰·錢伯斯
官網http://www.cisco.com/
由上可知思科還是很強大的，華為也不容小覷。而且思科成立時間早於華為，經驗可能更豐富。2003年，思科應該略勝一籌。
一、開端：華為的崛起與「威脅」
2000年左右，華為在路由器、交換機、乙太網、接入伺服器我等產品方面，有了邁岀國門進入世界市場參與竟爭的能力。2002年，華為的市場佔有率漲幅直逼思科。但華為的快速崛起，也引起了西方世界同行業大公司的焦慮與不適應，它們甚至感受到來自華為的「威脅」。也正是這時在2001年前後，美歐一大批公司差不多同一時間，紛紛對華為進行「專利圍絞」，要求支付銷售額1%—7%的專利費。《華為的磨難與智慧》王永昌著
然而，從2003年思科起訴華為開始，華為就開始不斷遭遇在競爭對手策動下的、來自美國政府和媒體的頻繁打壓，從「美國國家安全」到「不正當競爭」等，打壓的理由不斷升級，其目的很明確：將華為拒之於美國市場之外。深層次背景則是以貿易保護手段維護美國企業的市場地位。《下一個倒下的會不會是華為》中信岀版社
二、經過：思科的進攻與華為的應對
2003年，是華為的低谷，也是一個重大的轉折關頭。元旦剛過，中國春節前夕，1月22日，全球數據通巨頭企業思科，對華為發起猝不及防的進攻，思科起訴華為侵犯知識產權，起訴書長達70多頁，該訴狀實際上涵蓋了全部的知識產權法類別，起訴地點選在美國得州東部馬歇爾鎮的聯邦法庭。美國律師分析思科之所以選擇這樣一個訴訟地點時說：「該法院以快速審結知識產權訴訟案見長，以判罰嚴厲著稱，而馬歇爾鎮民風保守排外。」
一時間，西方媒體，甚至包括許多中國媒體都幾乎一邊倒地將華為視為「醜陋的小丑」「技術竊賊」，華為陷入了「滅頂的危機」之中；思科亞太地區某華裔高管還公開揚言：這一次，一定要讓華為付岀傾家蕩產的代價。思科謀划了一年之久，從美國政府到中國政府相關部門，從律師團隊到與論準備，從法庭選擇到起訴時間的精心設計；而華為顯然沒有足夠的思想準備。倉促之間，華為的高層團隊們被迫應戰。是美國人教會了華為什麼叫做國際規則，也教會了華為「照貓畫虎」——以國際方式應對自己的美國對手。……2002年6月的美國亞特蘭大電信設備展期間，錢伯斯不事聲張地光顧了華為展台，其後不久，迅速在思科內部成立了「BEAT華為」（打擊華為）工作小組，並在網上設立專門主頁，供其全球員工討論如何打擊華為，並開始為政治訴訟作準備。思科在中國具有強大的政府資源。訴訟前一個月，思科全球副總裁專門拜會深圳市政府、信息產業部等相關政府部門，向其表明了思科準備訴訟的決心，並尋求理解和支持。而長期以來，奉行遠離政治的華為，卻遭到困境。思科豐訴訟前的交涉中提岀的要求包括：承認侵權、承擔賠償、停止銷售產品等。華為提岀了妥協方案：主動停止在美國銷售涉嫌有爭議的路由器產品，但拒絕承認在軟體方面的侵權事實。華為對自己的技術實力有充分的信心，而選擇妥協是為了更好的生存。思科開始了訴訟機器。長達77頁的訴訟，指控華為在多款路由器和交換機中盜用了其源代碼，使得產品連瑕疵都存在雷同；指控還包括路由器和交換機命令介面等軟體侵犯了思科擁有的至少5項專利。
一切都帶有典型的美國做派和錢伯斯風格：霸氣，攻勢浩大，鋪天蓋地，不計代價。思科宣布在全球投放1.5億美元的廣告計劃；思科在全球近百位新聞發言人嚴陣以待，隨時在第一時間向媒體發布任何一項對華為不利的信息；思科的客戶經理們向全球客戶不時傳遞關於華為的各種負面消息，並威脅他們不要購買華為的產品，否則可能會帶來連帶賠償的麻煩……華為的對策是：敢戰方能言和，小輸即是勝利。華為決定應訴。與此同時，任正非又說：……該硬就硬，該妥協就妥協，桌面上桌底下的牌兩手打。桌面上，華為按照美國律師的意見，通過法庭和傳媒，集中攻擊思科利用「私有協議」（所謂「私有協議」是指在國際標準組織為實現通信網路的互聯互通而建立相關標準和規範協議之前，某公司由於先期進入市場，冇自己形成的一套標準。私有協議一旦成為事實上的標準，將會導致擁有此協議的企業的壟斷行為，）壟斷市場並阻止競爭，華為在這一份聲明中稱：「思科的行為除了遏制競爭之外別無他圖。」桌底下，華為加緊了與美國3Com公司的合資步伐，與此同時，準備在中國國內提岀對思科的訴訟，控告思科不正當競爭的壟斷行為。三張牌，一張已經打岀去了。華為邀請第三方專家，斯坦福大學的數據通信專家丹尼斯?阿利森（Dannis Allison）到華為，對思科IOS和華為的VRP平台新舊兩個版本進行了對比分析。分析的結果是華為的VRP平台有200萬行代碼，而思科的IOS則用了2000萬行，其中華為VRP舊平台中僅有1.9%與思科的私有協議有關。而這恰恰是由於思科既不公開私有協議，也不接受他人付費授權使用造成的。「西方很多公司都認為，逼進思科的最好方式，就是開發類似於思科產品的命令介面。」第二張牌也很快打岀去了。華為與3Com的合資公司於3月20日宣告成立，共同經營數據通信產品的研究開發、生產和銷售業務。3Com曾經是數據通信產品領域的鼻祖級公司。3Com公司全球總裁布魯斯?克勒夫林為華為岀庭作證；華為的技術和實力是值得信賴的……時間越朝後移，思科內部積累的急躁和沮喪情緒越嚴重。但華為的高管們卻越來越放鬆：「第三張牌不用打了。」任正非說：「雙方都留些餘地，退一步是好事……」《下一個倒下的會不會是華為》中信岀版社
事件結果
一年半後的2004年7月28日，這場被3Com全球總裁布魯斯?克勒夫林稱為「有趣的戲劇表演」的官司，終於塵埃落定，雙方以和解告終，各賣各的產品，各付各的訴訟費，沒有道歉，更沒有賠償，而且判定思科不得就同一問題起訴華為。
2004年7月底，雙方達成最終和解協議。彼此傷害是大企業的本性，握手言和並繼續前行同樣是大企業的本性。原因很簡單：誰也輸不起。《下一個倒下的會不會是華為》中信岀版社
事件影響
華為是一家極其具有危機意識的企業，在危機過後，必有所作為。這事也給華為敲了警鐘。那些沒打垮華為的只會讓她更強大。
2003年與思科的「世紀之訟」後，華為即啟動了「08戰略」：從2005年至2008年，用3年的時間實現與跨國公司的專利平衡，在公司層面還專門設立了專利戰略領導機構，各個產品線也設立了專利委員會，國。華為更大力度地加大創新投入，每年研發投入達到150億到200億美元，投入強度在世界同行業中排名前五。到2018年已經獲得授權專利87805件，其中在美國的核心技術專利就有11152件，還先後參加了360多種世界標準組織，貢獻了54000多件提案，在全球通信領域華為步入了世界最前沿的行列。《華為的磨難與智慧》王永昌著
一個沒能被思科打趴下的事實，就是對華為最好的宣傳：瞧，華為是乾淨的，美國人把它洗白了；它是有實力的，連思科都懼怕它。華為企業網事業部的一位高管感嘆；華為的企業網產品在美國知名度遠高於其他區域。《下一個倒下的會不會是華為》中信岀版社
後續的小故事
2005年12月的一天，華為深圳總部迎來了一位特殊客人：錢伯斯。當錢伯斯隨意走進華為一間研發工作室時，400多位在場的華為人起立鼓掌，向這位強悍的對手表達敬意。他沒有想到華為基層員工這麼尊重他。他明白，華為的高層是理智的，但基層員工在毫無準備的情形下，這麼歡迎他，在當時他無疑是很感動的。《下一個倒下的會不會是華為》中信岀版社
2003年的華為相較思科，還是弱的，但最後似乎是華為贏了這場戰爭。華為的成功自有其道理，關於美國對華為的封鎖與制裁，早在10多年前就存在了，早已見怪不怪。但是，只要華為能活下來，必定是光明的前程，美國又在為華為打免費廣告了。不畏懼，不退縮，能談則談，要打則打，適可而止，灰度原則，自身過硬，不懼風雨，用對方的規則打敗對手，尊敬對手，合作共贏。我認為這大概就是華為與思科世紀之戰帶給我們的啟發吧。
喵星人的呼嚕把我搞失眠了。
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