凡是涉及到運營的崗位，在能力要求上也有著一些共同點：

1. 較強的數據分析能力，對數據敏感，並且根據自己的崗位需求建立數據模型，至少Excel的函數要掌握基本技能
1. 數據拆分
2. 報表製作
3. 分析表
4. 任務進度表
5. 甘特圖
6. project等
2. 統籌能力：運營崗位需要根據目標調整，並協調產品、技術、銷售甚至財務部門，運營是要每個部門每個崗位的智能和工作都了解一些，保證全流程運營的效果
3. 學習力：運營隨著技術和社會形態的不斷的變化，每次活動都在迭代和優化，特別是新的業態和流量形式的出現，比如新媒體→短視頻→直播帶貨等，新的流量形式的產生必然帶動新的運營的策略
4. 抗壓能力：運營必須是真正能做事的人，能達成結果創造價值，好的運營不會過度的強調過程，而是結果，結果決定著能力與高度
5. 完美主義者：運營細節決定成敗
6. 極強的自省力
7. 敏銳的市場察覺：市場調研、竟調分析

最後解釋一下所謂的「寫文章」

寫文章一般是內容運營中的一部分，會是新媒運營，網站運營，活動運營等的一部分，但是凡是涉及運營崗位的，全部要滿足上述的運營共性屬性，並且有較強的文案策劃能力，文章是運營的視覺展示，那麼就是活動的落地環節，好的文章需要有爆文和內在的價值傳遞，與普通文章是目標不同，即運營遠大於文章寫作

運營下面也是分為多個崗位的，越大的公司運營崗位越細，比如運營崗位一般分為內容運營、用戶運營、活動運營、產品運營、市場運營等幾個崗位。當然很多公司對運營方向的側重點不同，有些崗位可能缺失，有些可能一個運營做了幾個崗位的事。

內容運營很容易理解，主要負責各自媒體平台內容的創作、編輯、發送，比如微博、公眾號、知乎、抖音，也就是寫文章，不過每個平台的規則都不一樣，想要文章獲得曝光要根據每個平台機制改變寫作風格與技巧。

用戶運營，主要圍繞用戶的拉新、增長、留存、活躍做工作，比如微信加粉、社群拉新活躍，還有就是做SEO/SEM吸粉等。

活動運營，主要就是各種活動策劃，比如節日策劃、促銷活動、地面推廣等，從出方案到落地執行再到復盤，要保證整個活動的完美呈現。

市場運營，主要是通過市場對產品或品牌進行宣傳、曝光，提升產品的知名度，拓寬市場佔有。比如廣告宣傳。

產品運營，其實和內容運營、用戶運營、活動運營、市場運營的工作有重合的地方，但是需要你更懂產品，要懂用戶增長、產品研發思維，甚至可以完成一定的產品開發與創新設計。

當然不是，談一點對運營的思考！

互聯網和和傳統企業相比，我們會發現有一個很重要的地方，就是我們沒有銷售部門。

我們通常所指的運營，是互聯網運營，你得有一個互聯網的載體，通常意義上的傳統店鋪運營管理，是不在我們這個運營範疇里的。

所以互聯網運營很重要的一點就是，過去營銷部門是重視銷售思維，而我們是用戶思維。差別體現在一方面我們是否能通過在線的營銷體系直接完成銷售結果，另一方面在於我們是否能通過在線的營銷體系實現更高效率的用戶連接和管理。

而恰恰高效率的用戶連接與管理，是互聯網獨有的優勢，傳統企業過去是做不到的。

當然，現在他們在轉型，依靠互聯網工具去管理和連接他們的目標用戶。但這只是一種營銷手段，本質上用戶還是沖著實體產品去的，就比如喜茶做一個小程序，有沒有意義呢？

如果是做外賣，是有意義的，但是這個效率能不能比在美團外賣直接開個店高要打個問號。所以傳統企業盲目去做互聯網是不可取的，還是做好本身的產品更重要。

回頭剛才講互聯網運營的優勢，兩個核心板塊，在線銷售，高效率連接和管理，而基礎是互聯網。

怎麼理解在線銷售呢？

就是你的整個產品購買路徑，在線上是不是能夠完成。這一點非常關鍵，今天我們看很多項目，都是死在這一點上。

我認為這一點是戰略層面的事情。能否在可控成本範圍內實現大規模的在線銷售，是商業模式能不能成立的關鍵。

失敗的案例很多，比如像團購，像賣房子的，像賣二手車的，早期有個很有名的房地產中介平台，叫「愛屋及烏」，陸陸續續融資了大幾十億，最後還是倒閉了。很大程度上的原因就是，線上的銷售效率並不比線下高，如果要保持正常運作，就得持續補貼，一旦補貼停止，市場就戈然而止。

今天的互聯網項目打法，其實已經形成了固定的方法，即剛上線的互聯網項目，針對用戶進行補貼，實現在線銷售，提升在線銷售的效率，培養市場和用戶習慣，然後逐步擴張更大的市場。

要麼通過規模實現邊際成本下架，要麼實現壟斷後提升利潤率，要麼依靠其他的諸如廣告，金融等增值服務來賺錢。

這個經典方法論，很多人認為實效了，其實並沒有。

方法論本身是對的，因為它並沒有說明，補貼後的市場，一旦停止補貼後，依然可以保持增值，又或者說該市場通過補貼能實現大規模的集中，而諸如廣告、金融的變現還要依賴於用戶的粘度和規模，這些都是不確定的。

有些產品，即使瘋狂補貼，也只能實現小規模的在線銷售，即有部分用戶會成為你的長期用戶。取決於用戶對產品敏感否，以及平台是否解決了用戶的痛點，提升了行業效率。

既然方法依然是有效的，我們做運營的時候，在論證與實現在線銷售這件事情上，還是要重視補貼這一有效手段。

在實際落地上，緊扣在線和銷售兩個環節。在線的優勢體現在傳播的速度，覆蓋的用戶面，可控的成本，及時的數據反饋等。而銷售要求注重用戶的訪問路徑優化，購買便捷性，購買刺激誘導。

傳統的市場營銷會強調市場調研，品牌定位，然後再去思考要針對什麼用戶，說什麼，在哪裡說，這個過程非常緩慢。

事實上，用戶畫像是個很籠統的事情，又或者說，你真正要搞准了，耗費的精力非常巨大，而目標用戶它實際上是個演變的過程，有些人現在是目標用戶，它將來就不是了，有些現在不是，但你做個利益刺激，他可能又是了。

而定位和講什麼，是一個更難說清楚的事情，何況做運營的人，本身也不是搞什麼品牌定位和營銷策划出身的，往往做運營的優勢還是對互聯網的理解和從業經驗，更擅長運作互聯網的轉化和活動等。

所以回到在線銷售的落地層面，核心還是要把握在線的本質，這也是互聯網營銷獨有的特徵。

誰是目標用戶？怎麼才叫精準？誰也說不清。所以要去試。

過去沒有互聯網的時候，就是招一堆銷售，你去試，不行就砸電視廣告，電視廣告精準嗎？當然不精準了。但是覆蓋面大。正是因為精準本身是相對的，甚至說是不存在的，所以我們只有去試，讓結果來驗證。

從哲學上來講，我不知道你是不是黑的，但是如果世界只有黑白，你跟我這個白不一樣，那麼你就說黑的。爭論也好，閉門造車也好，都沒有意義，我們應該去試。

如果我們認定這個道理，那麼把握好在線銷售的本質，一切就明朗化了。

我們需要快速試錯，需要及時的數據反饋，需要覆蓋面，可複製，關鍵就在於合理運用數字營銷廣告，這是傳統廣告，品牌公關，包括社會化營銷等均無法比擬的有效手段。

要做好數字營銷，關鍵在於對數字的理解。傳統的數字廣告平台就不講了。我拿微信大號這種區別於傳統數字廣告的渠道來講解一下。

投微信大號，本質上也是一種通過購買流量，遵循流量漏斗原理的數字營銷方式。只不過購買的門檻提高了，傳統數字廣告按點擊購買，它按一篇文章位置來購買。

怎麼區分假號，什麼號往往更可能有效果，這裡就不多說了。我只說下怎麼突出數字營銷的特點。

我們把投放分解為用戶——訴求——點擊——註冊——購買等五個環節。

在用戶傳播層面，我們要把控用戶的匹配和性價比，看他的粉絲數，閱讀數和購買價格之間的關係。

訴求層面，要關注文案對產品的理解和對用戶心理的把握，使得用戶對產品感興趣。

在點擊層面，我們要誘導用戶去點擊閱讀原文，提高點擊數，這個環節是至關重要的，沒有點擊，數字營銷就失去意義了。

後面的註冊和購買就不說了，主要是利益的刺激，包括優化落地頁，轉化路徑，活動改進等。

在這些層面都做到位的情況下，我們遵循快速試錯，快速反饋，快速優化的原則。

比如快速試錯，即我們要選擇單價較低的微信大號投放，即使單價高的號可能效果好，但是這種成本不可控，我們嚴格堅持風險最小化去試錯，這是數字營銷本身的優勢，放棄這種優勢，數字營銷很難做得好。

做數字營銷要擅長再分解，把每一個環節儘可能再做分解，才能從細枝末節中，找到突破口。

早期我做一個項目的時候，剛接手購買用戶的成本高達5000，註冊成本都要幾百，更要命的是，數據樣本很少，每天的註冊和購買都少得可憐。我們堅持幾個原則，抓大放小，結果至上，做好細節。

我們發現搜索引擎的投放很粗狂，並且存在一些負面新聞，立馬糾正了這些不足。同時我們從已經得到的正向數據里反向去推，哪裡可能出結果。

我們發現一些購買用戶的動機和來源都非常相似，比如很多用戶來自同一渠道的某一類關鍵詞，我們重點關注該類流量，並降低其他流量，儘管其他流量可能也會有效果，但是我們要做對比，同時要控制成本。

很快，成本得到了降低，並且註冊開始由幾十個到幾百個，購買用戶有幾個到幾十個，在總結出成功的路徑和方法後，我們在很短的時間，把投入增加了十倍甚至百倍，這就是數字營銷的魅力，可遵循可複製。

但關鍵是，要找到突破口，出紛雜的渠道和不規律的用戶數據里，找到有效的信息，然後不斷去做測試，做A/B對比，找出影響結果的因變數，同時要抓大放小，多線條推進。

既要往前跑，統籌協調推進，又要抓重點，還要確保成本適當可控，不是說要試錯就把錢打水漂。

除了上面的，剩下的還是關於指標的分解，如同蓋房子一樣，每一個環節你都要盡量做好，你的註冊指標上升了，購買指標才可能好，對嗎？

抓緊每一個環節，然後把握在線銷售的本質，剩下的就是你的執行力和思考力。

再說高效連接和管理。這也是互聯網運營和傳統運營的重大區別之一。

傳統的運營屬於營銷統籌，諸如用戶體驗改善，會員福利和營銷，常見的如商場的運營，從你進入商場的那一刻，購物，去地庫，洗手間等，都要去考慮你的體驗，同時會做一些活動和會員福利，定期舉辦會員專屬的活動等。

但是這種連接和管理效率很低，因為需要用戶去商場，不像線上，無時無地連接用戶，管理也更談不上了，因為連接不上，管理的效率也很低。

所以說高效連接和管理，既是互聯網運營最重要的工作，也是互聯網運營的優勢。

從這一點來說，也很容易理解，很多互聯網項目失敗的原因，因為用戶的頻次很低，連接和管理的效率很低，失去了價值。

當然，並不是所有的互聯網項目都具備高效連接和管理的特徵，很多交易型產品，用戶的登錄頻次都是很低的，一年也就登錄一兩次，可能你想盡一切辦法去做登錄和活躍，最後效果還是很差。

我們沒必要一定去做高效連接和管理，我認為相比在線銷售的環節，連接和管理是順勢而為的事情。

比如支付寶，他本身是個工具，用戶用來轉賬，當然，也有餘額寶的理財。支付寶硬是去做社交，用戶卻不買賬，人們已經有了微信，不需要用支付寶來聊天。但是支付寶開通了諸如看病挂號，交燃氣費，查社保公積金等，用戶反而自發的去連接了。

站在運營的崗位來講，在線銷售是必須實現的結果，而高效的連接與管理，要看實際的產品和商業模式，頻次很低的產品，本身就缺乏連接，何談高效呢？

當然，一定效率的連接和管理，是能提升在線銷售的結果的。比如我們通過有效的連接和管理，來提升用戶的二次復購，這是可以做的。包括防止用戶流失和召回，都是有價值的。

在執行方法上，依然遵循前面提到的指標分解，越細越好。

比如我們說活動這件事，要使得效果好，我們的策略應該關注幾個層面，活動本身的質量，活動的頻次和數量，活動的成本是否逐步下降，活動的執行力是否逐步提升，我們針對每一個指標去做提升，最後實現結果提升。

整篇講了很多對運營的思考，有宏觀層面的，有細節方面的，也有一些執行的經驗，其實都是想說，運營的關鍵還是在於思考：

我們為什麼要這麼做？今天流行講用戶增長，既然是增長，我們思考，增長的來源有哪些？內容可不可以增長？廣告？活動？還是產品本身？增長的效率又是什麼？轉化率？活躍率？復購率？還是營收利潤？圍繞這些環節，我們可以做什麼？哪些投入要素？人還是錢？還是用時間來換市場？

我希望大家多問幾個為什麼。其實所有的事情，都有原因。

中年危機的原因是什麼？是因為你起點本身不行對不對？如果是王思聰會有嗎？那麼既然是必然存在的，是不是因為我們還不夠努力，又或者說，你讀大學的時候就應該很努力了，但你沒有。

很難對這個崗位有一個清晰的認識。你這句話說的太對了。我跟你講，別說你還沒轉行，就是很多做了五六年運營的，自己也說不清這個職位是要幹什麼。或者有很多人以為自己從事的就是這個崗位的全部了。然而不同的企業里，運營的職責那可是千差萬別的。

說說我的理解吧。運營的初衷就是運轉和經營，職責是把這塊工作從無到有，從有到順，經營起來。就像一個公司有總經理， 這個總經理就是負責把整個公司運轉起來，那麼互聯網運營就是把互聯網相關的工作運轉起來。

到這裡，就出現分叉了。你能想到分叉在哪裡嗎？因為不同的公司，大框架都是包括財務，行政，市場，產品，客服售後，人力資源這些主要模塊，所以運轉一個公司，其實是有固定的框架的。往小再說，財務，人資，這些部門都是有所謂幾大塊的工作結構的。而網路不一樣。首先不同的業務，決定了互聯網運營的方向不同。然後不同的公司，對互聯網的職能倚重也不相同。所以我不誇張的說，十家公司里，互聯網運營能有十種不同的職能承擔。（其中也有重疊的部分，但是職能邊界完全不同，不像財會那種，到哪裡職能邊界都是一樣。）

比如教育機構，他的互聯網運營就是以線上獲客為主，在這個大框架下，有的以社群營銷為核心，有的以付費投放為核心，有的以內容建設為主，這幾種模式的運營，人員構成和工作內容完全互不相同。社群營銷為核心的機構，核心工作是社群維護，運營要考慮的是活動、轉化、變現；廣告投放的機構，核心工作是ROI，運營要考慮的是投入、產出、流量；內容建設的機構，要維護大量的自媒體，MCN，運營自然就要負責大量的賬號，資源，渠道。

這還只是從教育機構的線上獲客模式的幾個例子來闡述。其他行業呢？其他模式呢？更不要說，運營做的好了是個寶，做的不好就很容易淪為打雜。修個印表機啊，配個電腦啊，快遞打包啊，掐個電話線啊，哪樣跟「網路」沾點邊都能找到你。

這麼說，你懂了嗎？

不用大公司，一般公司的互聯網運營崗每天的工作也是特別多，特別雜的。

一般意義上的運營工作與五個方面有關：用戶運營、內容運營、渠道運營、活動運營和數據運營。

題主提到的每天寫文章，指的是內容運營的一部分工作。

每個崗位不同，比如你說的寫文章，那是編輯乾的事

這個問題找小高在成長吧 他很專業

我也想了解這個呢