領導提拔我做主管，同事不服氣處處和我作對，還去領導那裡告我，身為部門主管，我是否該給他穿小鞋呢？又是否要新官新上任燒「三把火」呢？針對題目中的情況，以下是個人給出的見解。

一、 成為合格的主管

「大展宏圖的開始」還未初起便被題中同事的行為當頭一棒，相信任誰也心生怒意，但憤怒畢竟不能徹底解決問題，真正的解決之道在於長遠的服眾。在《論語》中，孔子曾說過一句話：「其身正，不令而行，其身不正，雖令不從。」如若自身不能無懈可擊，縱然三令五申也終究得不到人心所向，難以開展好各項工作。要想自己能夠服眾，要想建立起自己在企業中的地位，要想題中的現象不再出現，根本的解決方法就是成為一名合格的主管。

部門主管既是管理者，又是被管理者，其工作在於協調部門內和企業內的資源調配，使得部門能夠根據公司發展戰略要求，提升部門的整體業績。這些都需要與相應的權力和責任相匹配的管理能力作為前提，需要你擁有成熟、職業精神與沉著冷靜的表現。正所謂：「不立己，難服眾，」當你能夠成為一名優秀的部門主管，那麼身邊的部門成員自然會向你靠攏，即便有如題中的同事行相似之舉，也找不到任何破綻所在，更是無法對你造成一絲一毫的傷害。

二、 贏得領導的支持

在現代企業之中，每個層級的管理許可權都是由上一個層級向下授權的，如果出現題中這種情況，我們必須贏得領導的支持，藉此建立起自己的領導力。既然得到了領導的提拔晉陞，那麼相較其他同級員工，你還是能夠得到他的信任的。任職初期是一個事業敏感的階段，你需要向領導證明，你不僅有出眾的專業技能，也有著管理整個團隊的能力，能夠為部門乃至企業創造出更大的收益。

領導授權猶如「尚方寶劍」，若能合理地運用它，我們勢必會得到不小的好處。初至此位根基必然不穩，憑藉著領導的支持，我們可以更好地在部門中樹立自己的威信，構建起核心領導力，勇敢地去面對每一個壁壘。題中的同事敢於去領導那裡告你，足以證明你與領導的關係還有待改善，還有破綻能夠被他抓住並利用。當你已經全然得到領導的信任與支持，領導即便聽到了同事誇大的你的無心之過，也只會一笑而過、不予追究。

三、 獲取成員的認可

在贏得領導的支持同時，你也要獲取部門中基層成員的認可，這就要求你站在他們的角度思考，正確找到並滿足他們真正的需求。由於是平級提升，你本來就是基層員工的一員，你深知作為員工時自己所希望得到的究竟是什麼，而你如果能幫助成員們得到它們，成員們對你的支持自然隨之增多，進而建立起價值觀共識。

人際關係都具備相互性，只有你對基層成員有利，基層員工才會認可與擁護你的管理工作，這也是你「服眾」的根本。身為部門主管的你如果能將上述內容最好，你勢必會得到一批追隨者與仰慕者，他們會把你視為自己利益的象徵，幫你更好地度過最初任職階段。當你的領導力得到所有基層成員的認可，即便在部門中出現些許不和諧的聲音，它也會淹沒在多數人的正面評價中就此消失。

四、 化解同事的憤懣

本都是身居平級，而你經過篩選提升一躍升為部門主管，成為了大家的直接上級，相信難免會有人感到不滿，題中的問題便是在於如何去化解同事的憤懣。除去上文提到的做好自身、建立起自己在部門中的權威性地位外，化解同事的憤懣也需要正確的技巧，而非以自己的上級身份去「壓」它。如果絲毫不講方略地「新官上任三把火」、直接粗暴地給他「穿小鞋」不僅不能起到正面影響，可能還會使部門的工作任務難以開展，造成「群龍無首」的惡果。

平心而論，同事出現題中的情緒不難理解，但他做出題中的行為則多有你自身的疏忽，未能及時將此掐滅在源頭上。作為部門主管，可以適當地動用人事調整許可權，控制好類似的前同事的心理，胡蘿蔔和大棒並舉地對他們進行處置。與他的溝通如若沒有起到預期中的效果，那麼也不能任其繼續發展下去，而應在部門中燒好「三把火」以及時止損。管理是一個持續的過程，是無法一步到位的，或許「殺雞儆猴」利用得當短期會有較明顯的效果，但長遠來看仍需用自己的人格去徹底征服那些員工。

一個新任主管，上任後如果碰到了「刺頭」員工，必須首先解決。

有個師妹就是這種情況，她被提拔為公司某個重要項目的主管後，新組建的團隊是公司從其他各個項目調來的老員工，結果她每次安排工作時，員工集體表示有意見，她都是忍讓著，遵從員工的意見做安排，結果員工反而變本加厲。

我跟她聊了幾次，發現主要問題是有個老員工想上位，其他員工都是受到煽動。我也給了師妹不少建議，最核心是要敢於問責，建立自身權威，不過她總是認為自己更想要和睦的團隊關係，所以總改不過來，結果就是管不住下面的人，自己受氣，很多事情也只能自己干。所以，出現這種情況，主管本身的管理多少存在一些問題，要想應付好這個問題，還得從問題抓起，分析原因在哪裡。

一、所有人都不聽指揮，還是有人牽頭集體不服管理？

如果只是個別員工不聽指揮，那麼可以說是員工的問題，直接將其個別處理就行，該談話就談話，該警告就警告，實在對團隊有很大影響的，就勸退。

但如果是員工集體不聽指揮，那就要從兩個角度來分析：
  1. 個人管理上存在巨大的問題，導致底下員工都很不服氣，這種情況實際很少發生，除非管理者損害到所有員工的利益，才會促使所有員工集體抗議，如新晉主管剋扣員工工資，降低員工的績效考核獎金，或其餘福利待遇等，或是大幅提高所有員工工作量或難度，對員工的管理更加苛刻等等。
  2. 在新晉主管的威信沒建立起來的同時，團隊有人牽頭不聽指揮，主管也沒有強勢介入的手段及時處理，於是造成大部分人都跟風不聽指揮的局面。

這兩種情況的出現，管理者都有一定的責任，要做好應對，一下子換掉所有員工顯然不現實，應當從兩個方面介入。

二、個人管理問題，先反思不足，在不違反管理制度的基礎上，多與員工討論，多聽員工建議

如果是個人管理問題，那很大層面上是管理者與員工的溝通出現一定問題，終究到底，都是希望團隊能產出更多的業績。只不過主管採取了相對極端的手段，且員工不理解。

因此，管理者應先反思自身管理上存在的不足，找出員工最為抗拒的管理問題，並在這一「問題」上放鬆管理，只要不違反管理制度，對團隊業績沒太大影響，不妨先緩解關係。然後多與員工討論團隊的分工安排，團隊管理機制，多聽聽員工的建議，當員工覺得受到尊重時，自然就不會太抗拒，然後再談團隊管理，只要保證團隊順利運營，尊重員工的意見，在此基礎上敢於問責和激勵，形成良性的管理，自然不會再有集體不聽指揮的情況。

三、有人牽頭集體不服管理，則分化管理，問責牽頭人，安撫其餘員工

如果是有人牽頭集體不服管理，反而更好處理，找出兩個根源：1牽頭搞事的人；2.牽頭搞事的緣由，把人和事給搞定了，自然就迎刃而解。

對牽頭搞事的人，不要客氣，能勸退就勸退，或是調離，不能的話，就在會議上公開問責，根據管理制度作出懲罰，有理有據便可。搞定了牽頭搞事的人，殺雞儆猴的效果起到了，對其他員工應當安撫，一個個單獨面談安撫，並動之以利，讓其他員工意識到管理者很關注他們的發展和薪酬福利，做好溝通，促使他們理解管理。同時，理解牽頭者煽動員工的緣由，這也是員工對管理有所不滿的地方，加以反思，如是合理的，我們確實要多改善，多聽員工的想法，不要做一言堂。

以上。

認真寫了一大段，分析局面，給題主出謀劃策。

然後點開問題日誌，發現題主並不是身臨其境，而是作為諮詢師，在知乎上尋求方案。

然後我又翻了翻他的回答和文章。呵呵，有的自問自答，有的文章題目和提問問題對應。

文章還有聲明原創。。。您不能多申請幾個ID么？

客戶如果付費找你，你來知乎提問白嫖，對客戶和對答主們都有點那個了。

你當領導了，心卻沒變大，以後你這領導可不好當了，不服氣的人你應該幫助他，一來別人看你多大度，都支持你，說他不是，二來這個人時間長了，發現你挺好，處處幫他，還找你事多不是人，我知道包容敵人很難，但你必需會，因為你是領導，如果你給人找事，正中下懷，大家都會說你德不配位，當個小領導不是怎麼好了，就開始整人了，心眼小的像個針尖

讓他滾，這種人感動不了，當領導要心狠

1、集中精力組織大家將業務問題解決好，這是首要生產矛盾；（主要業務不能倒）

2、分配任務設定好時限，如果他不願意做擬定的，就給他最簡單的。（他挑肥揀瘦）

3、如果有同事有意見，就放出風去可能最近他家裡不太順暢。（大家體諒）

4，堅持拉一派打一派，關心自己組裡的每一個同事。（從微小細節上）

5、權利就是隱忍和等待時機，大家會幫你傳信給上層。（自作孽不可活）

6、領導問起施予關懷與他，藉以理解和包容，也許調整完他就好了。

7、根據其性格和辦事作風，故意設局和預測犯錯點。（祭出大招，一腳踢出）

根本原則：統一戰線，集中群眾力量，敵人的敵人就是朋友，打鐵更要自身硬。

首先恭喜，如果像你說的，如果他自願跑到領導那告你。只要自身端正，何患他為你加分。1、領導都不喜歡越級；2、你的位置不是領導定的，是整個組織考量過的；3、他在為你加分，只要你拉攏了組裡的其他同事。4、他不是領導安排來監視你的。（可能有他人）

就沖著答主說問題都說不清楚，就知道是個偽冒的領導，要麼就是被提拔錯的領導。

你還沒搞清楚問題的來龍去脈，就在考慮要不要「穿小鞋「，如何建立權威。這完全展現了你心裡真正關心的是什麼。

其實我就討厭沒能力的當領導，還不容別人質疑的人。最後劣幣驅逐良幣，最後結局。。。。

  1. 恩威並施
  2. 你當領導了，之後你工資有提升嗎？

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