我不會付費，因為免費的足夠用了。我也想知道有多少人願為什麼功能付費。
目前免費版本足以滿足個人使用，暫時不會考慮付費版本的。
願意付費。如果經常使用，年費平攤到每天，價格並不高，而且使用是不限機器臺數的。onenote學生版限用3臺機器，顯然是不夠的。現在手機像素高，稍微拍幾張照片就超流量；另外，ipad上需要有離線功能，外出時也能看本地筆記。
我為自己付費！

在使用免費版時，總是三心二意，陷入到底是印象筆記、onenote、還是為知筆記更好的糾結坑裡。

通過付費，使我杜絕了三心二意之心，而是專心用印象筆記，效率自然提升很高！
謝不妖....

我們都知道印象筆記、百度雲盤、多看閱讀這些辦公閱讀軟體，差不多是一個套路，新用戶可以使用基本的免費功能，但如果想要獲得其他許可權，就需要付費升級了。

這種商業模式用互聯網的詞叫「免費增值」。

拿我一直在用的印象筆記為例，它有三個賬戶檔次，第一個免費的基礎版每月可上傳流量60M，第二個檔次增加上傳流量到1GB，但要付年費98元，第三擋不光將上傳流量提高到10GB，還解鎖了所有功能，價格也提高到148元。

那麼一連串的問題來了，像以這種免費增值模式贏利的軟體，價格是如何設定的呢？免費的和付費的版本之間的價值差距怎麼把握？為什麼把這些功能做成免費，把那些功能設成付費功能？

這篇文章，讓你重新來思考：我自己的產品中，哪些功能該免費提供，哪些該收取費用？

問自己6個問題，解決產品免費（付費）的選擇問題：

1、應該把哪些內容設為免費？

2、用戶是否完全理解付費產品帶來的價值？

3、企業本身的目標付費轉化率是多少？

4、免費用戶中有多大比例會主動向他人推薦我的產品？

5、我的產品到了轉化生命週期轉折點了嗎？

6、我所處的行業是否處於變革的前夜？

接下來我們一個個分析：

1、我該把哪些內容設為免費？

假設你開發了一個產品，這個產品很強大，提供10個功能，任何註冊用戶都能免費使用其中3種功能，剩下的功能需要付費才能使用。問題來了，應該把哪三個功能免費推出呢？

我們都知道，免費模式的主要作用就是吸引新用戶。對應到企業來說，考慮的就應該是「到底應該把哪部分功能分離出來作為基礎功能提供給用戶」的問題。

這裡面有兩個極端：

1）免費功能設置的過於強大

一旦把免費功能做的很強大，毫無疑問能吸引來大批的新用戶，然而這種做法卻有一個經常被忽視的缺陷——付費轉化率很低。

「免費版足夠我用了，我為什麼還花錢去買更高版本的，有錢燒的啊？」

所以當年的《紐約時報》網站就把原來的可以在線免費閱讀的20篇文章縮減為10篇。

2）免費功能弱小從而不夠吸引力

當你把免費功能做的像「食之無味棄之可惜的雞肋」一般，就停止「註冊量太少、新用戶都去哪裡了」這些抱怨的言論吧。因為你羸弱的免費功能並不具有吸引用戶的能力，即使有新用戶下載，一批對價格敏感的用戶也會在體驗過後選擇卸載。

既然存在免費功能弱小的問題，也同樣會因此在其他方面達成優勢——極高的付費轉化率。

然而，若你是一個沒有足夠用戶規模的產品，即使有了高轉化率，往往也沒什麼用。基數不大，即使全部付費又能怎麼樣呢？

因此綜合來說，在產品推出市場之前，就需要仔細權衡：「究竟要將哪些功能作為免費功能來吸引新用戶」。從而避免推出的免費功能過於強大或過於弱小。

2、用戶是否完全理解付費產品帶來的價值

一般來說，當用戶不認為付費升級後產品能給其帶來更大的利益和價值時，往往就會繼續使用當前基礎的免費版本。

就像雲盤APP於個人用戶而言，免費版本已經有很大的存儲空間可以使用，我們並不能感知到付費成為會員帶來的更大的價值（包括免費功能太強大的因素在裡面），從而繼續使用免費功能。

前段時間，360礙於和百度雲盤的競爭，加上在個人用戶微薄的利潤，關閉了個人網盤，專註於企業網盤業務。

所以，這也是為什麼很多付費社羣、辦公軟體不僅告知用戶成為會員能夠專享的特權，還會具體的註明每項特權分別都能給用戶帶來什麼樣的利益。

3、企業本身的目標付費轉化率是多少

大公司會對KPI比較看重，用戶的付費轉化率往往是他們關注的焦點。

前面提到過免費功能太弱小，就會拉高轉化率。那麼反過來，如果產品具備了公司期待的高轉化率，同時也就意味著因為免費功能的薄弱從而導致在吸引用戶的過程中受到阻礙。因此高轉化率並不一定是好事。

相對地，如果產品具備了極低的轉化率（公司一般不會以這個為目標），就往往意味著產品的功能很強大，從而減弱了用戶付費升級的意願。也就是說，低轉化率也不一定是壞事。

所以，如果企業要求相對較高的轉化率，那產品經理就需要把控免費功能，避免使其過於強大。相反，如果企業要求相對低一點的轉化率，那麼就應該避免提供給用戶的免費功能過於弱小的狀況。

總而言之，就是要在免費功能的大小和轉化率的高低這兩者之間維持一個平衡。

4、我的免費用戶中有多大比例會主動向他人推薦我的產品？

大量的研究發現：一位免費用戶的價值相當於一位付費用戶的15%—25%，產生價值的主要方式是引薦他人，也就是說免費用戶的主要價值是傳播價值。

而想要讓用戶自發傳播，產品能給用戶帶來真正的價值是前提條件。

除此之外，要期待用戶創造出可觀的傳播價值，還取決於自願為你傳播的用戶在免費人羣中佔有多大的比例。

問題又來了！

如果主動傳播的用戶比例很低，你需要怎麼應對？

用戶不願意傳播，問題很大程度出在前提條件上——產品是否真的好。

（當然一些會讓消費者承擔一定形象風險的產品，即使做的再好，也很難讓用戶主動傳播）

這時候就要考慮是否需要適度提高免費產品的使用價值了——畢竟沒人願意把一個並沒有太大價值的產品推薦給朋友。

那如果比例很高呢？（請自行思考）

5、我的產品到了產品生命週期轉折點了嗎

解釋一個概念，什麼叫「產品生命週期」？

產品生命週期簡單來說就是一個產品從引入市場到衰退的全過程。

這裡說的轉折點指的是產品在引入期與成長期之間的臨界點。過了這個臨界點，產品的需求量就會大幅增長。

也就是說，產品突破引入期進入成長期後，就會有大量的對價格敏感的用戶下載應用或購買服務，雖然互聯網產品有「增加新用戶的邊際成本趨近於零」的優點，但如此龐大用戶羣的湧入，也會大大增加服務成本（客服、伺服器維護、社羣經營等）。

這時候巨大的運營費用該從哪裡來？

一定是那些付費用戶，但一個問題是付費用戶所佔比例太小了，從他們那裡獲取的利潤根本對沖不了新用戶進入後的成本。

所以一個可行的辦法就是提高付費產品的價格，讓付費用戶支付更高的費用，從而有效對沖運營成本。（先不考慮企業可以做平臺模式從第三方廣告商那裡獲得利潤）

價格提高多少合適呢？

沒有標準答案，還是需要平衡各方面的因素，進行綜合評定。

7、我所處的行業是否處於變革的前夜

如果你所處的行業中，競爭激烈，同質化嚴重，大家都在為搶奪用戶資源而使盡渾身解數。那這就往往是行業變革的前兆。

而在這時，只要有一家將產品完全免費，就能顛覆整個行業。

比如10年前的殺毒市場競爭異常激烈，主流的盈利模式是向用戶兜售殺毒軟體，而當時的360則改變了盈利著眼點。

它並不依託於殺毒軟體本身賺錢，而是通過將其免費，進而提高其在全國市場的桌面佔有率，通過其他業務盈利。從而顛覆了整個殺毒行業，成為行業老大。

再來，200年前的報紙行業也有這個意思。當時報紙這種媒體形式創立還沒多久，價格很昂貴，大部分人根本負擔不起，而後來，本傑明創辦了《紐約太陽報》，只賣1美分，靠低價吸引讀者，進而引入廣告商靠廣告賺錢。

所以，當競爭對手都在忙著提高自己產品質量、打價格戰的時候。你不妨改變盈利的著眼點，嘗試從關聯業務獲利，直接推出完全免費的模式，從而顛覆掉整個行業。

想看更多乾貨？歡迎來到我的微信公眾號「四九城的我說事兒」，期待和你一起進步！

創建於 2017-05-04

我付了，有兩年了。

試問，做完大保健不付費，不覺得可恥麼？這就是理由。
我已經連續3年購買了evernote國際版的服務。主要因素是付費版月度流量的提升。現在evernote上存放的信息已經達到了8G,大約2萬條。
願意付費……把Evernote當網盤用我會隨便說？嫌45美元/年 太貴的可以移步淘寶看有最低8元升級付費用戶的，雖然不知道是什麼原理但是看上去好厲害的樣子。
付費後可以提升每月流量。60-80元/年的價格並不算貴。
我願意付費，不過現在的45美元/年太貴了。
我使用付費版本。每次用一個軟體，都希望體驗所有的功能，即使有些功能以後是用不到的。不過為自己喜歡的軟體付費，也是值得的。
我很願意付費，但是有2個問題要先得到確認 1.不會在未來的什麼時候被牆了； 2.我怎麼支付呀，國內網銀好像不支持呀。
我在使用付費版本，因為必須使用到離線編輯功能。一般有什麼信息和想法必須隨手打開手機記下。但是有一個問題一直困擾我，evernote在聯通3G和2G模式下的時候存在誇區域同步無效的問題，比如我的手機不管是2G還是3G模式下，在南京西善橋地區永遠無法同步，在南京新街口地區同步沒問題。移動和電信的沒這環境去測試。
當然是離線功能了
願意付費，但是母親免費的夠用，如果以後需要信息量增大，不夠用的話會付費，或者是可以同步圖片和視頻，以及其他格式的數據時可能也會付費。
想知道圖片 能支持多大的 因為擔心離線空間的問題想去付費試試
願意付費，給自己喜歡的軟體一個支持。
我付費了，淘寶上好像十幾元買了一年的。
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