怎麼看李寧在紐約時裝周爆紅？
這究竟是一次曇花一現式的成功營銷？還是意味著國潮崛起？李寧是否正在重回一線？
2月8日，紐約時裝周之「天貓中國日 China Day」，由天貓甄選的四大品牌，組成了中國明星代表隊：李寧、太平鳥、陳冠希和潘世亨創立的潮牌CLOT，以及中國原創設計的先鋒品牌陳鵬Chen Peng。
其中，最矚目的是李寧品牌的「悟道」秀，可以說是一鳴驚人，一向挑剔毒舌的時尚圈也大多給了好評。
這，彷彿讓中國消費者看到了一絲曙光：中國甩掉廉價低質世界工廠的帽子，真正打響「中國設計」的名號，是否已經指日可待？
當然也有人說，這是不是一場民族主義的自嗨呢？
是不是自嗨，就看消費者願不願意花錢啦！
李寧的紐約時裝週走秀款，在天貓上一度賣到斷貨，也許算是一個直接而有力的回答吧。
按照天貓一貫的做法，由於是天貓提供的時裝周資源，所以會有一個月的天貓專供期，也就是1個月內僅能在天貓平臺上銷售。
而這一個月銷售額，似乎還不錯。
其中，李寧時裝週走秀款「軒轅」籃球鞋，售價499元，月銷量5200筆，如果按照10%的退貨率來算，也貢獻了約233萬的營收。
現在過了天貓專售期，全網、線下渠道全面發售。按李寧電商銷量佔比18%~20%算的話，相信可以再貢獻4、5倍，即約1億的營收。
有自媒體總結，李寧這次的紐約時裝周之旅，是一封寫給年輕人的情書：
以西方時尚話語習慣書寫，以中國文化符號為精神內核。
因此大受好評、大賣到斷貨。
其實，給年輕人寫情書，早在2010、2011年期間，李寧品牌就已經開始了。
彼時，李寧品牌提出「90後李寧」品牌重塑計劃，將品牌slogan「一切皆有可能」改為「make the change」。
同時，產品全面提價。
李寧此舉意在打造差異化的價值和體驗，「我2012年推進轉型目的，是要找到設計、體驗等方面的差異化之路，避免陷入到價格戰，晉江系品牌是製造出身，他們打價格戰還有一拼，李寧如果滑到這條路上，只有死路一條。」
如此看來，品牌升級之路，的確是勢在必行，但現實卻不盡如人意。
二、品牌升級，你做好虧損31億的準備了嗎？
與今日頗受好評的high fashion國際範截然不同的是，當年的形象海報一出來，即被市場吐槽是土氣十足的小鎮青年、濃濃的淘寶風。
消費者不買賬，銷量也跟著下滑：
2011年初舉行的Q2訂貨金額下跌6%，Q3則有約15%的負增長。
其後，雖然高層大換血，也沒能阻止2012年~2014年的持續虧損。
3年間，虧損總計約31億。
外界一度流傳李寧品牌即將倒閉的消息，彷彿下一刻這個品牌就會被吳秀波收入《大敗局》做反面案例。
李寧品牌這場賠本的升級之戰，一直持續到2015年。
直到創始人李寧重回管理一線，才開始止損，走入復興軌道。
2017年，李寧接受《約財經》訪問時曾經總結說：這個運轉調整所產生的虧損，並不是因為我們經濟上的虧損......」。
但不可否認的是，因為持續虧損，李寧的股價一瀉千里，從33港元跌到3港元。
其後坊間也一直流傳著，李寧定下500萬年薪也招不來CEO接任者。
即使到了2017年，李寧已經恢復到80億的的年銷售額。
也仍然有人覺得，第二天，李寧可能就會倒閉了。
直到這次2018紐約時裝周，李寧品牌的表現才讓輿論一改風向。
那麼，從2011年至今，李寧品牌為什麼會在品牌升級中走得如此艱難？
三、為什麼方向對了，也努力了，虧損仍然發生了？
相信大家都還記得，小學的時候，我們就常常需要做一道算術題：
一個游泳池，一邊灌水，一邊排水，灌水的速度是多少，排水的速度是多少，問幾個小時水能裝滿泳池。
對於企業來說，排水速度就是各項經營成本支出的速度，灌水速度也可以理解為營收水平。提升排水速度，是為了提升灌水速度。
簡單理解就是：李寧公司的虧損，源於排水的速度遠遠超過了灌水的速度，所以泳池沒達到目的：裝滿水。反之，原來蓄的水還流失了：31億的虧損就是流失的水。
當然，如何調節排水速度，使其有效轉化為灌水速度，不是一件簡單的事情。
否則，李寧公司也不會費勁功夫，仍然虧損31億了。
那麼，李寧回歸後，具體是如何調整排水、灌水速度，扭虧為盈的呢？
探討這個問題之前，我們不妨瞭解一下當時的市場環境：
2012年1月，阿里旗下「淘寶商城」正式改名為「天貓」，同年雙11第一次以「13小時成交100億」驚艷全球。
同時，2008年奧運，整個體育行業都因為對運動市場抱有過高期望，囤積了大量的庫存。
這時候，加上電商渠道的影響，實體零售大受打擊，庫存積壓成為全行業共同難題、行業危機。
於是，關店潮開始席捲各大品牌，全行業營收下降。
比如耐克，其發布的2013年第二財季(截至2012年11月30日)統計顯示，銷售額為5.77億美元的中國市場下降了11%的幅度。
安踏，2012年度，營業收入為76.2億元人民幣，同比下降14.4%。
而李寧公司，全年營收同比大跌24.5%，僅為67.4億元人民幣。
整個行業泳池的灌水速度都在下降，但「李寧」下降得尤其多，多到使其失去了國產運動品牌一哥的位置。
同時，李寧花的營銷費用並不少。換句話說，它的排水速度非常快。
2012年，李寧品牌花費20億高額贊助費買下CBA5年贊助權，同時以1億美元+股權的方式簽約熱火球星韋德。
僅是籃球品類的營銷費用就達到近30億。
但短時間內，這筆花費卻無法快速有效轉化為營收。
同時，在CBA這個營銷戰場，Nike則採取了更精準化的贊助方式：針對明星球員用貼標費買特權，比如易建聯。
明星球員的價值，相信不用再強調了。
這無疑影響了李寧品牌的營銷效果。
貼標費特權，即CBA允許個別國內球員在繳納「貼標費」後穿著其他競品的裝備比賽，但必須對標識進行完整遮蓋。
2017年，合同到期後，李寧品牌續約CBA的贊助費就降為10億元，也表明雙方都認同第一期的20億贊助費過高了。
此外，李寧品牌傾力打造的「90後李寧」，換了產品logo，換了品牌slogan，提高了產品價格。
但在最重要的產品設計、品牌價值感方面，卻沒有相應的提升，導致無法有效引起90後的情感共鳴，無法吸引90後。
單說這個海報形象，再看看同時期主打年輕人的Adidas NEO。
只能說：李寧，你當初怕是對90後有誤解。
總之，非常遺憾，李寧品牌沒有塑造出足夠的價值感，消費者找不到足夠的理由，花比安踏等國內運動品牌多一倍的價錢去購買李寧。
排水速度雖然快，卻無法有效轉化為灌水速度，於是虧損出現。
那麼，李寧回歸後，又是怎樣調整排水速度、灌水速度，扭虧為盈的呢？
四、扭虧為盈，該怎麼做？
首先，李寧大力削減成本。
管理成本從2014年的6.28億元壓縮到3.46億元。公司員工數量從2011年的4215人變為如今的2007人。
營銷上，李寧縮減了非核心品類的資源投放，核心品類的營銷也更加註重轉化。
更重要的是，李寧聚焦核心品類，從營銷模式、產品設計、渠道管理等等方面都做了優化調整。
首先來看最直觀的：營銷模式。
李寧回歸公司管理一線後，宣佈戰略方向由體育裝備提供商轉為：「互聯網+運動生活體驗」提供商。
2015年1月，李寧開通微博，迅速變身微博網紅大叔，投身互聯網+。
跟網紅運動員傅園慧、丁寧合照時，他是這樣的。
宣傳自家代言人NBA明星球員韋德時，是這樣的 ：
預告紐約時裝周時，是這樣的：
同時，李寧的互聯網+營銷風格也深入到產品設計上，越來越符合年輕人的口味。
2015年，在花費了巨資贊助費的CBA總決賽頒獎禮上，李寧設計的冠軍T恤是極具網路特色的「牛B」、「削他」等字樣，主辦方怕引起球迷情緒激動，因此貼上了黑膠帶。
結果，這款欲蓋彌彰的黑膠帶帶火了冠軍T恤，瞬間點燃年輕球迷。
在寒冬中，北京地區的李寧專賣店外，大批人羣排隊購買冠軍T恤，一天內銷售高達數萬件。
這不僅反映出李寧品牌的產品設計，越來越能抓住年輕一代的審美口味，同時也說明李寧對於贊助資源的運營轉化能力越來越強。
為什麼天貓會選擇李寧品牌，而不是業績第一的安踏去走紐約時裝周呢？
因為，早在2017上海時裝周，李寧已經展現出了對於high fashion、對於潮流趨勢的強大把控能力。
回想一下當年的「90後李寧」，現在的李寧氣質確實讓人耳目一新。
除了這些直觀的產品設計、營銷模式外，更重要的是：
李寧對於產品結構的調整。
2015年，李寧採取策略性舉措擴大低價大眾市場份額。
比如在功能性跑鞋品類，李寧品牌推出與高性價比教父小米合作的智能跑鞋。
2015年7月15日，李寧發布了跟小米生態鏈企業華米科技合作的智能跑鞋。由華米科技研發的智能晶元安裝在李寧跑鞋的鞋底，可以說是低配版的Nike+，有兩款：赤兔、烈駿。概念新潮，但售價非常親民，199元起。
同時，相比於主打專業的「李寧弓」，更偏向於大眾、更高性價比的「李寧雲」、「李寧弧」等大眾跑鞋也接連上市。
據說，這些產品在2012年已經設計出來，但一度被擱置。
2015年後才重新上市。
張繼科的小藍鞋都有印象吧？是李寧雲跑系列第三代！
總而言之，李寧全採取策略性舉措擴大低價大眾市場份額，相當於給企業泳池開通了更多的灌水渠道，營收增多，復興的步伐自然更加穩健了。
當然，李寧也沒忽略自己的初心：品牌升級。
通過為明星球員定製球鞋，李寧不斷地在改進產品，提升產品質量與專業度。
其中，韋德之道限量款，每次上市，基本都是秒搶空，甚至被鞋販們拿到淘寶、eBay上加價售賣。
2017年，據報道，韋德之道在「福布斯」 NBA 各大球星簽名球鞋銷量排行榜中排名第9。
此外，經過不斷的改進，更多中端價位的爆款也出現了。
比如超輕十三代，16年2季度推出，吊牌價469塊，當季新品不打折，售罄率62%，一個季度，賣了50多萬雙，獲得了2個多億的收入。
而紐約時裝周的軒轅籃球鞋，賣499，屬於中端價位區間，銷量也讓李寧喜笑顏開。
因為2月8日紐約時裝周的出色表現，在2月7日僅有125億港元市值的李寧，股價一路攀升。
3月16日，李寧(http://02331.HK)股票達到了52周最高價8.49港元，市值創下5年來新高——183億港元。短短40天裏暴增近60億！
回顧李寧3年來的努力，與其說紐約時裝周是李寧市值回升的原因，不如說紐約時裝周只是李寧品牌升級之路的成果之一。
所以，當年李寧的品牌升級戰略是對的。
當然，這並不等於簡單粗暴的換logo、換slogan、提高價格。
李寧回歸後，不斷聚焦核心品類、豐富產品結構，兼顧專業運動、時尚娛樂、大眾休閑等不同價位、不同消費羣的需求，才使品牌升級之路走得更穩健。
除了營銷模式、產品設計，渠道模式也可以說是對於李寧品牌升級至關重要的一環。
如今，新零售正如火如荼，誰還記得當年實體零售的一片哀嚎。
2012年一年，李寧關閉1821家低效店鋪。
到2014年，李寧關閉了近3000家店鋪。
如今，李寧的品牌升級之路漸趨穩健，關掉低坪效的小店，專註更有品牌感的大店、體驗店應該說是無可厚非的。
但在2012年的市場環境下，李寧公司到底有沒有更穩健的渠道策略，避免虧損如此嚴重。
我們不妨看看安踏當年是如何做的。
安踏對非常重要的加盟店，會選擇入股，有的店甚至入股達51%，實現渠道控制。
當年，丁世忠(安踏的創始人兼董事會主席)走遍500個地級市，深入瞭解市場後，就展開了深思熟慮的渠道提振計劃：
1、改革訂貨方式，採用配貨制替換訂貨制。
兩者的區別是，訂貨制完全是經銷商自主決定，自擔風險。
配貨制則由安踏公司根據市場需求，靈活分配貨品。
2、降低經銷商拿貨折扣，同時採用財務補貼的方式分擔終端壓力。
配貨制加補貼政策，在當時的市場環境來說，是雙贏的。
經銷商的庫存壓力、運營風險降低了，而安踏則通過這種方式快速的穩定經銷商，為去庫存提供了強大的戰鬥力，
同時，安踏也因此實現了對終端市場數據更精準的把控。根據這些真實的市場數據，安踏總部制定的市場策略也更加切實可行，可以說達到了類直營的效果。
因此，2012年，安踏成為行業中最早實現去庫存的品牌，其後在行業危機中奮力一躍，晉陞為行業一哥，市值大漲。
五、安踏與李寧，誰與爭鋒？
當然，如今再怎麼說都只是事後諸葛亮，而且適合安踏的策略未必適合李寧。
如今，李寧公司有接近50%的店鋪是直營店，這為李寧實施全渠道庫存一體化、實現新零售體驗式服務提供了良好的基礎。
當然，實現品牌升級，安踏通過收購義大利時尚運動品牌FILA，在迅速爭奪一二線城市的中高端消費人羣市場。
由此說來，安踏與李寧可以說是殊途同歸。
得到專欄老師吳伯凡有一個很有意思的說法：服裝業不僅是製造業、媒體業，更是金融業。
服裝業是製造業，這個無需贅言。
服裝業是媒體業，也可以理解。服飾是一個人的媒介，無時無刻不在透露這個人的世界觀、價值觀、經濟狀況、品味等等信息。
但服裝業是金融業怎麼理解呢？
我們都知道：貨幣是一種被認證、被背書的關於信用的信息。
而幾百元物料成本的奢侈品牌服飾卻可以賣出上萬的價值，甚至在二次交易時都不貶值，就是因為它也擁有了被認證、被背書的信用價值。
因此，服裝業，也可以說是金融業。
從這個意義上來說，李寧的品牌升級之路，實際上就是關於中國製造、中國設計的信用價值的升級之路。
因此，對於中國製造來說，嘗試著在向全世界講中國故事、中國方法的李寧或許意義更加非凡。
而安踏的模式，更多的是使用歐美資本運營模式在推廣歐美故事。
當然，李寧距離真正實現品牌升級，還任重而道遠。
覺得只是公關上、口碑上搬回一局，李寧的新媒體營銷並沒跟著做起來，時裝周的產品也不一定會量產，銷量應該也只是止跌吧，李寧啥時候一線過？
反正我從年前就在買悟道2 到現在沒買到。
國家實力強大了，民族文化也更應自信起來。
紐約時裝周後李寧股票大漲 你懂的
我感覺挺好看的，打算入一套~
如果咱們國人紋身，很多人會選擇英文，選擇漢字的很少，因為我們對漢字太熟悉了，很容易就直接忽略美感去看字面意思，老外紋身就會對漢字蜜汁感興趣，也是同樣的道理。
所以李寧在整體設計上符合潮流追求，加上無敵閃閃的神祕東方字體更有辨識度，在海外潮爆了。推薦閱讀：
