如何看待疫情後的教育培訓行業？
各地復工接踵而至，但複課遲遲沒有聲音。最近有消息聽說高三初三會在五月初複課，大學在乃至小學低齡階段可能直接去到9月開學，各地已經開始錄製後期的線上教學視頻。
各種消息難辨真偽，只是照此節奏，培訓機構複課無望，又有多少機構能撐得到3個月以後？
個人感覺較為悲觀，線下機構今年面對的可能是一次災難級，不知道大家有什麼看法？
場突如其來的疫情讓整個教培行業為之動蕩，可以說這是繼2018年大規模整治之後又一次行業大洗牌。疫情之下我們都在想盡一切辦法爭取活下來，疫情之後我們又當思考如何活得更好。而要活得更好就要迎合市場需求，順應行業趨勢，及時調整戰略戰術，不然即使你在此次疫情渡劫成功，也終將被競爭對手打敗，被市場淘汰。撐過了黑暗，卻倒在了黎明，那是何等的委屈與不甘。
那疫情之後整個教培行業的市場又將發生哪些變化呢？
在分析變化趨勢之前，我們先來總結一下疫情對教培行業的影響。畢竟這場疫情是行業變化的始作俑者。
一疫情對教培行業帶來了哪些深遠影響？
1.線上線下機構無一倖免都受到不同程度的衝擊
前段時間，我們對全國各地的校長用戶進行了一個調研，發現全國培訓機構受疫情衝擊的情況較為嚴重。91%的機構表示受到了大的影響，其中面臨倒閉危機的佔31%，經營暫停的佔35.6%，勉強維持的佔26.4%。只有9%的機構表示影響較小，或沒有受到影響。
2.線下機構遭受多重壓力舉步維艱
疫情期間，教育培訓機構面臨多重困難，其中場地租金、營收、人力成本是各大機構最主要的壓力來源。純線下的機構受到停課政策影響，場地租金壓力和人力成本壓力飆高，且遠比線上機構壓力大，又因為轉線上教學的經驗不足，導致轉型線上時手忙腳亂、漏洞百出，最後適得其反，招致家長不滿，流失了生源。
3.線上機構壓力與機遇並存
線上機構面臨的困難同樣也是場地租金壓力、營收減少和人力成本過高，但也面臨著行業龍頭機構諸如學而思、新東方、猿輔導、跟誰學的免費線上課程的衝擊，只能說總體上壓力要比線下機構小一點。同時線上機構在「停課不停學」的政策下贏得了千載難逢的發展機遇。
4.OMO模式得到大力發展
以前線下機構和線上機構更多的是對立和競爭關係，而受此影響，很多線下機構也開始轉型線上並最終採取線上線下融合的模式。其實，OMO模式在疫情之前已經存在，只是這場疫情讓其得到爆髮式發展，但這種模式能否走得長遠還有待驗證，因為目前只能線上，無法線下。
5.家長的消費能力減弱，教育投入勢必減少
因為此次疫情波及到各行各業，廣大家長也是在家待崗、在家辦公、甚至失業在家。家庭收入受到了較大影響，這就會導致家長對孩子的教育投入減少。以前培訓兩門、三門課程，疫情後可能只會選擇一門課程。以前在多家機構培訓不同的課程，疫情後可能也只會選擇一家。家長的消費能力減弱，也會再次出現僧多粥少的現象讓教培行業的競爭加劇，畢竟誰都不想成為被家長選擇放棄的那一位。
6.培訓時間被壓縮，營收大幅減少
各省市的教育主管部門已經明確或即將明確表示公校將通過壓縮週末和暑假的時間來彌補因疫情而落下的課程。這對我們校外培訓機構而言無疑是雪上加霜，壓縮了培訓時間，也就壓縮了機構的營收，同樣會導致疫情之後的生源搶奪戰更為激烈。
二疫情之後教培機構會發生哪些變化
根據以上對疫情影響的分析我們不難預測疫情之後教培機構市場的變化趨勢。
1.從發展趨勢看教培市場
此次疫情是「催化劑」，並沒有改變行業發展方向，而是扳動了行業發展的「快進鍵」。在線學習模式的滲透率短期內爆髮式增長，學生在線學習的習慣一旦被觸發，將為線上培訓機構節省數億的推廣資金，在線課程市場未來總量無疑迅速變大，線上線下融合的模式市場份額也將迅速飆升。
但在線教育的短板也很明顯，比如和客戶的情感聯繫弱，落地本地化內容難度大，授課效果難監控等。這也導致了大部分純在線的課程完課率和復購率較低。曾被認為是春天到了的在線教育，在疫情中期開始，就已經遭到了來自全國上下學生、家長、老師的「吐槽」。「網課太欺負人」「上網課的尷尬」「大型網課翻車現場」等多個話題更是頻繁登上微博熱搜榜。
若用「拔苗助長」這個成語來形容疫情之中的在線教育可能再合適不過。疫情對於在線教育來說，確實是一支催化劑，但是這一支催化劑著實用力過猛，讓還未來得及有充足準備的在線教育一下子被推到舞臺中央，聚光燈不由分說地籠罩，在線教育措手不及。
同時，本次疫情也將OMO模式抬上了一個眾人仰視的高度。然而，實際上，教培行業目前對於OMO模式的探索，依舊處在初級階段。
在疫情的大環境之下，「轉型線上」與「OMO模式」混夾在一起，經常出現在線下中小機構尋求出路的方法欄裏。OMO模式已經成為了人人眼饞的行業熱象，但是事實卻是極為現實的——教育OMO模式的門檻並不低。對於OMO模式，很多中小機構認為只要線上和線下的模式兼具，就是OMO模式的達成。實則不然，在教育行業內理解OMO模式，需要更深的思考。精準記錄並打通線上線下教育和學習的所有數據，依靠數據建立完整的知識圖譜和學情分析體系，實現教學效果最優化，這是需要線上與線下相融合的一個複雜過程，而不是簡單地拼接組合。
通俗來講，OMO模式在目前來看，也許更偏向於「富人的遊戲」。OMO模式在我國教培行業內，距離真正普及之路還非常遙遠。對於目前來說，疫情只是將OMO模式帶入了大眾視野，被大家認作是一個正確的方向，然而距離全民認可並付諸實踐這一步還非常遙遠，很多機構依舊處於艱難的探索階段。
受疫情衝擊，學生是被迫轉場到線上直播平臺，在線直播小班如果是「原老師」、「原時間」、「原內容」、「原同學」，並沒有減少運營成本，通過免費燒錢的方式獲客，補貼出來的客戶需求也註定不會長久，熱潮之後註定會回歸理性。
綜上，「在線課程」、「線下課程」以及「OMO模式」的課程將長期處於並存的狀態，本身各自處於不同的賽道，各顯神通瓜分千億規模的培訓市場，未來也不可能是簡單的誰取代誰的問題，只是在線教育和OMO模式的市場佔比會增大。
2.從科技賦能看教培市場
目前看來，機構除了在課程內容和服務上發力外，培訓機構未來競爭力還體現在技術的滲透。貼上「AI技術」、「大數據分析」、「流媒體技術」、「RV沉浸式學習」標籤的機構會越來越多，在消費者警惕「偽技術」的同時，機構發揮科技賦能的價值必定會成為機構間的競爭壁壘。
比如利用技術賦能學生評測場景，相較用人工來操作，機器評測在操作過程和生成報告速率，顯然具備更大的優勢。通過分析學生錯題，答題習慣，實現系統智能推送和錯題類似的題目，達到舉一反三的效果。未來技術賦能還會在教師備課、作業批改、授課等場景發揮更重要的作用。
3.從用戶角度看教培市場
為了爭奪用戶，海量免費的線上課程會讓用戶產生選擇困難的情況，家長現在缺的不是學習平臺和直播工具，而是真正適合孩子的優質的課程及服務。
極致的前端用戶體驗一定要依靠強大的後臺來賦能，保障客戶體驗也是一項系統性的工程，比如說：直播過程中畫面聲音流暢不卡頓，教師語言表達生動活潑，授課內容編排邏輯合理，課後服務細緻及時等，從而確保學生在學習過程中的參與感和體驗感。只要其中某一個環節掉鏈子，都會影響學生整體體驗效果。而互聯網恰恰是一面照妖鏡，客戶會快速對比各家機構的課程體驗，經受不起比較考驗的機構，規模就會持續萎縮。
疫情期間，隔離是阻斷病毒傳播的有效手段，過年在家、辦公在家，學校推遲開學，疫情之下孩子們的寒假很快就要成過成暑假了，可能比暑假還要漫長。宅在家不能出去玩、旅遊、學習，憋壞了孩子，愁壞了家長，親子關係也充滿了挑戰。以前家長忙於工作沒時間陪伴孩子和管孩子的學習，現在有了大把時間，一開始出於愧疚和彌補的心態大多數家長教育孩子的原則就是「只要孩子高興就好」。可慢慢的發現孩子在生活、學習習慣上存在很多問題，比如愛睡懶覺，愛玩電子產品，做作業不主動不專註等，家長又開始焦急，想抓緊時間去糾正。但又沒有一套科學合理的家庭教育方法，所以最終導致親子關係也出了問題。這場疫情也是對家庭教育的一個測試，讓大多數家長認識到自己家庭教育存在的問題，在疫情之後勢必也會想辦法解決。所以疫情之後的家庭教育需求量會增大，屆時培訓機構無論是出於維護還是招生的目的推出的家庭教育相關的課程或講座將大受歡迎。
4.從教育產業鏈看教培市場
教育行業經過幾十年的發展，逐漸向成熟邁進，也勢必產生分工的重組，提高整合行業的效率。
疫情之後的教育產業鏈垂直分工將會更加細緻。
教研內容供應。未來魔法校、愛學習、樂樂課堂、小雨象這些專業做教研內容輸出的公司，集中人力、物力、財力做好上游優質課程內容的供應，賦能中小型的教培機構，教培機構只需要做招生和服務。
行業知識供應。朗培、騰躍、君學這樣專業做商學院和教培校長峯會的服務商，賦能中小型培訓機構的知識學習。
招生/諮詢供應。還有些專業做招生和諮詢服務的供應商，解決教培機構招生難和管理難的痛點。
SAAS供應。像校寶、小麥助教、小鵝通這些做SAAS系統的，幫助教培機構在線化能力升級。
賦能生態。在線教育頭部玩家（作業幫、猿輔導、有道）以及互聯網的巨頭們（騰訊、阿里、位元組、快手），肯定也會開放生態，輸出自己的基礎能力，來賦能整個行業生態，這次疫情也加速了這些巨頭在教育領域佈局的速度。
最後，來一個更大膽的預測，疫情會使教培機構的馬太效應加速，強者更強，行業將加速呈現兩頭大中間小的「啞鈴型」分佈。啞鈴的一頭是具備在線化能力的區域龍頭以及依附巨頭生態的本地機構，「啞鈴」另一頭的則是成本低，運用靈活的微小型機構。行業巨頭，如新東方、好未來，包括作業幫、猿輔導等這類在線教育頭部企業，在這次疫情之中將充分發揮其基底紮實的優勢來夯實地位。那些小微機構，其靈活度高和生命力強這兩大特徵在疫情之中盡顯優勢，疫情之中暫停營業，疫情過後再度開張，實際上並不會產生生死影響。然而，在啞鈴型格局的中部，那些現金流不充裕的中小機構，在這次疫情戰役裏，基本都會被浪潮拍下水。不論是否轉型，都面臨著被現實洗牌的殘酷境況。
疫情終將結束，行業仍將前行，只是前行的軌跡發生了很大的變化。校長作為校區的掌舵者當及時的提前預測行業趨勢，並結合區域的實際情況早佈局、早謀劃，讓機構在疫情後時代能成為別人口中的「東山再起的英雄」，而不是「一蹶不振的懦夫」。
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關於這次疫情之後，線下培訓機構會面對什麼挑戰和機遇呢??www.zhihu.com
今年的教育行業，是不太平的一年！但越是在這樣的年份，也存在著大量的機會，分享自己從3月份到8月份去到全國各級城市10多家教育機構做運營體系搭建時的幾點建議：
1.機構的長久經營，首要具備的是做好教學和服務，疫情是一面照妖鏡，教學和服務跟不上的機構，會在這個過程中首先淘汰，因為客戶的眼睛是雪亮的；
2.當教學和服務不存在問題的情況下，機構應該重點花力氣去維護好在讀學員，並且通過優惠、贈送等形式，把存量客戶的續費以及轉介紹做起來；
3.只有把存量客戶先穩住了，纔能夠騰出手來獲取新客戶。往往有些人喜歡本末倒置，在今年的行情下，不去反思教學和服務，一味的想著如何招攬更多的新客戶，最後導致新客戶沒抓到，老客戶也在流失；
4.除了一線城市外，二三四五線城市的教育機構受疫情的影響並沒有想像中的那麼嚴重，該報課的依舊報課，只是繳費的週期由之前的年報變成了現在的季度課包和半年課包；
5.一二線城市的機構面臨退費的概率遠遠高於其他城市，因為其他城市，尤其是三四五線城市，家長在教育機構的選擇上並不多，所以在線上耗課、線上服務、遠程繳費等各種事項的推進上，相對而言要容易很多；
6.疫情實際上是在倒逼整個行業的機構往更規範的方向發展，持續的優化教學和服務，持續的做好市場和銷售，持續的關注耗課，持續的控制成本，對於企業主、從業者、消費者來講，都是受益的。
7.回歸教學服務，回歸客戶價值，回歸商業運營，教育行業還有很長的路要走，但至少證明一點，教育行業野蠻生長的時代已經過去，隨著越來越多的人理解並將精細化數據管理運用到機構經營中去，教育機構的經營也將逐步從農耕時代進入工業時代；
8.死掉的無可爭議，活著的生不如死，狂歡的虛火旺盛，改良的尾大不掉，終究要散場離去，你會是活下來的那一個嗎？（劉一一，「深學邦」創始人，專註提升教育機構的綜合盈利能力，微信號：sxblyy02）
之前分享了疫情結束後，機構可能會面臨的三大運作挑戰。分別是資金不濟、糾紛不斷、發展不暢。（見文末）
這其中，最關鍵，難度最大的挑戰就是資金不濟。因為大多數糾紛問題和發展問題，都可以通過資金解決，少部分糾紛問題和發展問題雖不能完全通過錢解決，但也離不開資金的支持。
眾所周知，在資金不濟的情況下，我們必然要做好開源節流，以保障機構可以正常運作。但疫情過後，各行各業都處在渴望甘霖、努力復甦的狀態，市場則處於變幻莫測的狀態，培訓機構該如何開源，又該如何節流呢？
那，這篇文章我們就重點聊一聊疫情結束後，培訓機構復工了，該如何開源節流的問題。我們先來看一看開源：
一、疫情過後，培訓機構如何開源一
常規開源
常規開源，顧名思義就是為機構打開更多的收入來源，機構收入通常由報名學生創造，要想有更多收入，就需要更多的學生，而要有更多的學生，就需要更多的招生渠道。我們可以怎麼做呢？
1.選擇性維護現有招生渠道
疫情過後，百廢待興。現有招生渠道更多的機構，意味著能贏在起跑線。所以，這期間務必維護好現有招生渠道。現有招生渠道包括招新渠道和老生渠道。
招新渠道這塊，建議校長將現有新生獲取渠道及其對應的引流數據、轉化率數據、資金預算等列出來（比如SEM、EDM、幼兒園、學校、地推、合作等），進行對比，篩除花費極高（比如百度競價）和效果較差的渠道後，做好剩下渠道的維護工作，把有限的精力和財力用在花費最少價值最高的渠道上。
老生渠道維護，其實就是做好老學員維護。疫情過後，做好老生維護，是最穩妥、最節約的開源方法。因為，維護好老生，不僅能有效防止退費，還能促進續費與轉介紹。
注釋：SEM為搜索引擎營銷；EDM為電子郵件營銷。
2.深挖現有渠道
深挖渠道，即在現有渠道基礎上進行深入挖掘。
比如平常地推我們會選擇機構附近小區、商場、公園、學校等地，疫情之後我們是不是還可以去附近停車場、飯店派發兒童口罩、消毒洗手液。
比如我們合作方有2家，再深入挖一挖，看能不能有3家、4家、5家。
再比如，現在給我們做轉介紹的家長一共有50位，我們再深入挖一挖，說不定就能有60位、70位，甚至200位；現在一個家長平均給機構轉介紹1個學生，我們再深入挖一挖，說不定一個家長平均給機構轉介紹3個學生、4個學生......
再比如，SEM的關鍵詞，再深入挖一挖，是不是可以添加「安全」、「放心」、「衛生」、「健康」等字眼。因為孩子的健康問題，校區的衛生問題，是返學後家長比較關心的問題。
當然，各校區現有招生渠道應當不限於以上渠道，不管什麼渠道，列出來，挖一挖，說不定有意想不到的驚喜。
3.尋找新的招生渠道
其實，培訓機構從未停止過尋找新的招生渠道，在平常我們可以看看周圍3公里內有沒有合適的合作方（比如學校、幼兒園、商場），以雙贏為目的達成合作。
而經過疫情，人們的觀念和行為習慣發生了一定的變化，出現了更多的「互聯網依賴人羣」和「嚮往大自然人羣」。互聯網依賴，就是能通過線上辦的事兒，絕不通過線下；嚮往大自然則是在家悶太久了，能出去了，就想多感受大自然。
這為我們尋找新的招生渠道，至少指明瞭2個方向，一個方向是開發新的互聯網招生渠道，比如互聯網彈窗廣告，獲取線索費用比較便宜，再比如當地拼團網、拼團號，指向性強；另一個方向是與更多的旅行團合作，比如凡參加xx旅行團的家庭都可以獲得一定金額現金券，到xx教育可直接兌現，再比如你旅遊，我報銷，在一定時間內，憑旅遊小票到xx機構可以獲得一定比例的報銷，報銷金額用於課程。
4.製造渠道
也就是整合自己現有的人力、物力、資源等製造的對目標客戶有價值（用以體現機構價值）、可有效宣傳機構優勢、有效引流的招生渠道。比如好未來的家長幫社區，給學生提供升學、學習等建議，給家長提供家庭教育等建議，此外，各家長、學生之間還可以在家長幫社區討論、互動。
機構製造渠道時，可以不用像家長幫那麼大的範圍，我們可以縮小再縮小，做小而美。
比如疫情過後，家長還是有點擔心病毒捲土重來，我們可以在機構官網開放一個專區，專門教學生怎麼科學防範病毒。
再比如疫情將學生家長困在一起太久了，家長與孩子之間出現了很多問題，我們可以在機構官網或者公眾號開放一個專區，專門給家長提供一些疫後家庭教育問題解決方法。
再比如做一個學習計劃制定專區，畢竟接下來孩子們的學習壓力會比較大，需要斷舍離又不知如何正確斷舍離，這時候我們開一個這樣的專區，可以有效吸引家長的關注與諮詢。
當然，不管做什麼主題，都不要忘記凸顯機構的優勢與專業性，因為製造渠道的最終目的是讓家長報名機構的課程。
二非常規開源
這裡所說的非常規開源，一定程度上，脫離了開源的概念，但沒有脫離開源的真正目的——創收。非常規開源更直白一些，不是先打開招生渠道後再創收，而是直接創收。通常做法有哪些呢？
1.通過非常規課程創收
通常，培訓機構可以用來創收的產品就是「課程」，像疫情過後，我們可以開設迎合疫後家長、學生需求的課程，例如家庭教育課程、習慣養成課程、查漏補缺課程等等。
這類創收一般來講，都需要花費不少成本，本著節約至上的原則，校長不妨參加朗培《陪伴計劃——「有義方」全年公益招生轉化方案》，相信不僅可以為機構節約資金、讓機構盈利，還能為機構引流更多學生。
2.通過提價創收
也就是漲價。當然，課程漲價之後會加大家長猶豫的概率，給機構帶來弄丟客戶的風險，但如果不漲，也不知道機構在成本增加的情況下能撐多久，與其將來對不起現有學生和自己，倒不如狠狠心漲一點兒。
當然了，不能上來就告訴家長，我們原來是100塊，現在是110塊，很明顯會得罪客戶。
漲價就需要漲得巧妙一點，不但不會得罪新客戶，還會讓老客戶十分高興，刺激一波續費。
怎麼漲呢？
首先，我們設計3個或者以上的課程產品，按照品質和服務不同分成不同的等級（假設為初、中、高三級）。
其中最高等級的、最貴的，就是機構現在計劃推廣的主要課程產品（在原主打課基礎上，提升品質及優化各項服務）；
中間等級的則是機構老學員之前報名的課程產品（高於原主打課的價格，但比高等級課程便宜不了多少）；
初級的則是比原來課程產品服務要少、品質要差一點的（低於市場價）。
其次，針對老生，設置一個日期（比如1個月）維持原價，以刺激家長續費。
可以和家長說：我們一直以來都有一個擔心，疫情期間孩子學習習慣的差異會導致孩子之間差距拉大，經調查，這差距並不小。為了幫助學生更快的拉近與同學的差距，機構引進了更優質的教學服務，根據學生基礎設計出3個等級的課程。這一舉措，雖然對孩子拉近差距有很大的幫助，但也導致課程成本增加。為了讓學生享受更好的教育，現在不得不提高課程價格。各位老學員作為我們我們xx教育最堅實的支持者，特從今日起預留1個月的時間，維持原價（即中級產品按原主打課價格）。
當過了1個月之後，則可以給沒有在這1個月內成功續費的家長推高等級課程，並堅定表示中等級課程無法做到維持原價。
最後，針對新生給出的是漲價後的價格，主要是進行低、中、高三個等級課程產品的對比。要品質，我們有高級課程；要性價比，我們有中級課程；要便宜，我們機構能做到更便宜，也就是初級課程產品。
總的來說，其實就是用隱形的方式進行漲價，即可以避免新老家長的不滿，也容易加大家長報名的概率。
3.通過異業合作創收
非常規時期，不僅僅侷限於通過「課程產品」創收，還可以通過異業合作創收。
比如我前文提到的與旅行團合作，機構推薦學生給旅行團，旅行團則提供一定比例的返點，旅行團返的點，又可用於學生學習基建建設。
同理，還可以與附近的母嬰商家、保險公司、託管機構等進行合作。
4.通過副業創收
以上2點（提價和異業），是站在攫取者的角度給各位校長的建議。那這一條，就是站在奉獻者角度給各位校長的建議。當校長不願意漲價、不願意做這類異業合作時，要解決資金問題，可以選擇通過副業來創收。
比較合適的副業可以是某產品（最好是與教育相關產品）的總代理，可以發展員工和家長成為自己的經銷商（買產品自己賣）或者銷售媒介（賣產品拿提成），以低於市場價的價格賣給有需要的客戶。這種方式不僅機構可以掙到錢、員工和家長也都能掙到錢。同時，家長再發展一些新家長加入時，機構無意之中又能多一些新客戶，機構就可以趁機與新客戶打好關係，將其納入機構的私域流量，方便日後轉化。也就是我們常說的社羣營銷與轉介紹相結合的一種模式。
以上是開源的部分，說完開源，我們再聊一聊節流：
二、疫情過後，培訓機構如何節流
一儘可能降低房租成本
房租成本是培訓機構的一筆不小支出，若真的能降低一部分房租，機構的壓力也能稍微小一些。我們可以通過以下方式來降低房租成本：
1.與房東協商減免或降低房租
疫情過後，大家都不容易，協商過程中互訴苦難時常有之。為了讓協商成功率更大，建議在和房東協商降低房租時，先感謝對方在租賃期間對機構工作的支持；再表達自己在疫情之前是如何遵守規則，從不拖欠租金的；然後再表達目前機構面臨的是生與死的困難，請求房東給予機構一定的租金減免，幫助機構度過困難；最後表示機構一定會記得房東的這段恩情，以後一有機會就補上。
當然，如果機構租用場地是國有企業則建議與商戶一起向政府請求減免房租。
2.租借場地或砍掉租金
將自己暫時用不上的場地租借出去，也是降低房租成本的有效方法。其中，租借給與機構產品形成互補的一方，更有利於機構的招生工作。
如果暫時無法租借出去，又急需現金流，則建議砍掉暫時用不上的場地租金。
3.更換價格更低或免一定房租的場地
這個方法對教育培訓機構相對要麻煩一些，在房租高到嚴重影響機構生存的時候再考慮這個方法。
二縮減甚至砍掉一部分「非必要」開支
將機構計劃的開支都列出來，篩除「非必要」開支，包括：
1.非必要活動造成的開支，例如團隊聚餐活動可以直接砍掉；
2.非必要物品造成的開支，例如辦公用品可以縮減成本；
3.非必要的福利，例如團隊額外福利可以暫時砍掉；
4.臨時花費較大的福利，比如股權分紅延期，甚至暫時縮減或砍掉，具體的需要校長親自衡量其中利弊。
三砍掉一部分課程產品和業務
1.砍掉收益甚微的課程產品和業務
疫後主要任務就是現金迴流，以保障機構正常運轉，如果一項課程產品或者業務基本上不掙錢，那麼等於是錢只出不進，這種情況不管這項業務潛力有多大，都建議暫時砍掉。比如不受學生歡迎的科目，再比如市場需求度低的科目。
2.砍掉近3個月用不到或無法成型的課程產品和業務
3個月內用不到或者無法成型（例如：缺老師）意味著，機構要養這項業務至少3個月以上的時間，時間越長，支出越大，機構可運轉資金就越少，所以建議暫時砍掉。比如新課程教研體系的研發，再比如極度缺老師的科目。
四縮減一部分營銷成本
營銷是我們增加現金流的主要方式，我們不可能放棄做營銷，但是我們可以盡量縮減營銷成本。
1.減少營銷次數，要做就做關鍵節點的營銷，要營銷就要以轉化為目的，也就是當時就能招到新生或促進轉化的。我們可以放棄一些品宣類的營銷，疫情前以及疫情期間我們已經做了很多品宣類的營銷了，疫情結束後，要更進一步促成轉化。
2.縮減單次營銷成本，縮減營銷成本可以從物資採購上入手，通過多家對比選擇價格最合適的商家進行採購；還可以從活動整體設計成本上入手，比如可以利用教育家平臺精選專題的營銷方案。
五儘可能減少人力成本
減少人力成本這塊，對機構來說是最痛苦、最為難的工作，因為一旦處理不慎，容易造成員工失業，機構缺人的雙輸局面。為了避免雙輸，我們可以採用以下方法來減少人力成本：
1.能者一崗多職，閑者予以取締
對於可以做到一崗多職的員工，維持原薪資水平，工作相比之前要稍微多一些，比如線上線下同時兼顧；對於懶，工作效益差，以及崗位暫時起不到作用的員工，建議暫時裁掉，裁員一定要做好溝通工作，並嚴格遵守相關法律法規。
2.選擇性降薪
也就是給員工選擇的權利，比如：
（1）要麼承擔更多的工作維持原工資，要麼維持原工作降低原工資；
（2）員工可以選擇降和不降，現在選擇降薪的員工，等機構恢復元氣後，會大幅提高該員工的福利，而現在選擇不講薪的員工，之後會喪失一部分福利。如果採用這個方法，建議先從高管下手，讓高管先起到帶頭作用，讓員工知道高管比普通員工降的多得多，再來說服員工自願選擇降薪。
3.實施員工合夥制
可以挑選一部分員工或高管購買機構股份（也就是賦予優秀員工購買股權的權利），增加機構現金流的同時，使員工成為機構合夥人，更盡心儘力的為機構開拓市場。
六合理利用政府及單位出具的相關政策
經此一「疫」，許多行業元氣大傷，我們強大的祖國依然是我們堅實的後盾，為了保住我們，相關政府及單位已經出具了一些有利於企業發展的政策，包括延長貸款期限、降低貸款利息、社保繳納期限延遲、企業相關補貼等等。合理利用這些政策，或許可以讓機構轉危為安，甚至快速崛起。建議校長多向機構所在地的政府瞭解更準確的政策，不同區域的政策也會不同。
以上就是這篇文章的全部內容，這篇文章我分開源和節流2個部分分別給大家分享了一些方法，開源包括常規開源和非常規開源，節流則可以從降低房租、降低非必要開支、砍掉部分業務、縮減營銷成本、降低人工成本、合理利用政策6個方面入手。
當然，相信疫後開源節流的還有很多方法，若校長朋友有更好的方法，歡迎你在文章下面留言，我們共同探討，一起進步。
此次疫情給你所處的行業帶來怎樣的影響？?www.zhihu.com
一位校長朋友深夜向我哭訴，說從疫情爆發以來，校區收入直線下降，雖然目前複課在望，但是還是難保短期之內能恢復元氣，怎麼辦？
要解決這個「怎麼辦」的問題，我們首先要理解這個問題的本質。校區想要恢復元氣，必須先要恢復人氣。後疫情時代，學校的絕地反擊，不是單靠招生引流這些看似能收錢的項目來實現的，而是要不斷加強與學生和家長之間的聯繫，首先要恢復人氣。
那具體怎麼辦呢？我覺得咱們教培行業真的是要好好地向酒店行業學習一下。開個玩笑，如果教培行業是被疫情「迎面重擊」，酒店行業算是被「高鐵列車迎面撞倒」[Facepalm]，但是酒店行業的從業者們仍然在積極創新自救。
最近看到劉潤老師分享了這樣一個案例：
廣州某酒店推出588元/人/月的自助早餐單月暢喫套餐，一時間吸引了不少人的關注。你仔細想想，酒店這麼做，是為了引流嗎？是為了盈利嗎？
這項活動本身不是用來獲客的途徑。酒店推出588的早餐暢喫卡，是為了讓自己做一個保底成本，或者至少能覆蓋一定的保底成本。為什麼呢？你想啊，酒店到底在為誰提供這份包月自助早餐呢？答案是住在酒店附近的人，或者至少是住在和酒店同一區域的人。大概率上，只有他們才會去喫這份早餐。這些人，住在酒店附近，所以肯定不會為了喫酒店的早餐而住在酒店裡，所以這些人並不是酒店真正的目標客戶。
酒店客戶大多是在外出差的商務人士，目前受疫情影響，沒人出差，酒店營業入住率發生巨幅下降，但酒店還得運轉，餐廳還得維持運營，因為哪怕只有一個人住，就得管客人喫飯吧？
所以，維持酒店基本運轉的人員還得繼續保有，這批人的工資還得繼續支付。為瞭解決「客人不來出差住店也得扛過去的問題」，酒店就開始思考：我，能不能為附近的居民提供服務呢？
所以，酒店就有了這個活動。活動也不是為了去吸引未來的旅客，而是通過轉型把自己臨時變成一個早餐廳。好了，國際大酒店變成早餐廳了，但是問題又來了：為什麼提供早餐？為什麼不提供晚餐呢？提供早餐的好處在哪裡呢？
因為早餐時間，大家都很趕時間、特別著急，所以對於酒店提供的自助早餐，用戶不太容易喫很多。另外，通過包月的方式，讓用戶覺得自己佔了便宜，但其實消費者並沒有實際消費那麼多天數。這兩個做法的本質都是控制成本，卻用讓消費者感覺佔便宜的方式呈現，既吸引了眼球，讓人心動；又預期可達效果，用活動的形式設法實現自救。這就是酒店業為了活命，逼著自己用創新的方法恢復人氣的典型案例。
同樣的原理，教培行業也能借鑒。我一直提醒廣大校長老師們，疫情快結束，不意味著你的收入就一定能恢復。家長願意送孩子回你的校區上課嗎？間隔了這麼久，孩子還願意跟著你學習嗎？真不一定。那怎麼辦？必須要藉助創新，想辦法先恢復學校跟家長和學生之間的粘性，也就是恢復人氣。
下面，我給你三個幫你的學校恢復人氣的建議：
建議一：放下你的教學科目，向文化課靠攏。你的學校可能是教美術的，教舞蹈的，教樂高機器人的，等等等等，但是目前不管了，你要先向文化課靠攏，幫家長和學生收集各個年級各個學科的學習資料、真題試卷、學霸筆記、學科講義，然後免費提供給他們，只為恢復人氣；
建議二：放下你的教學科目，提供託管或自習服務。校區的教室，空著也是空著，不如在規定的時間段裏作為活動室或者閱覽室，免費開放給附近的居民，只為恢復人氣；
建議三：放下你的教學科目，提供線上公益直播課程。學校的老師們，閑著也是閑著，不如為周邊的居民多講點公益直播課，如何垃圾分類，如何做紅燒魚，如何種一盆漂亮的月季花，既能鍛煉教師團隊的創課授課能力，還能恢復人氣。
最後，我們來小結一下。
疫情逐步得到控制，但是教培行業恢復正常還遙遙無期，前方是一段非常難走的旅途。為了活下去，首先必須要恢復校區的人氣——「存人失地，人地皆存」。讓我們一起努力，一起加油！
受疫情的影響，今年大部分線下教培機構處於低迷狀態，卻給在線教育帶來了史無前例的機遇。
那疫情之後，教育培訓行業又將如何擁抱變化？獲得長足發展呢？1、政策扶持，線上教育機遇和挑戰並存疫情開始以來，國家就出臺了多個政策助力於教育行業的發展，提出「停課不停教、不停學」的號召。5月14日，教育部最新表態：在線教學將從「新鮮感」走向「新常態」。政策的號召下，大量的師生紛紛進入線上教育的市場，給與了線上培訓機構巨大的發展機遇，使得線上培訓迎來了發展的風口。
2、OMO模式將成為疫情結束後K12行業的主流模式很多線下機構開始紛紛轉型線上，並採取OMO（線上融合線下）模式進行轉型。《K12教育培訓機構疫情影響情況調查報告》的數據表明：疫情期間，40%的機構已經與第三方合作轉型線上，53%的機構表示，疫情結束後會選擇OMO模式教學。
結合現在教培行業的變化來看，在線教育已經是一個大趨勢。現在越來越多的線下機構利用第三方工具（如立知校長）轉型，以此來快速低成本搭建網校平臺，拓寬招生與授課渠道，提升課程與服務，從而獲得長足發展。立知校長，致力於解決機構「招生「、「續班」、「教研」三大難題。目前正在開放試用中，機構校免費一個月，個人工作室永久免費，點擊立即開通試用。立知校長_培訓學校管理系統_教育培訓管理軟體_教育行業管理平臺?px.seewo.com推薦閱讀：
