商業模式及商業核心？

為什麼淘寶不轉型做拼多多模式。是商業模式不同還是商業核心不同。

經營企業應該現有模式後有企業，《智囊》雜誌曾經登過一篇文章：「『空手道』四年賺十億元方案」，在這裡我主要列舉一個案例來看看他們是怎樣設計的，對我們有什麼啟發，如下：

一封信引起的思考

趙總並陳副總、肖副總:

在香港這段時間，結識了不少企業界人士，開闊了視野和思路，同時也在琢磨人家為什麼能做強做大，尤其是北京過來的中資公司x xx、xxx等的經驗非常值得學習。這些人最早都是玩空手道的，倒批文、圈土地，後來搖身一變，都成了實業家。我們以前對企業的理解還是太簡單，似乎做生意必須要有廠房、機器、人員、實物等等。現在看來這種觀念太落後了，香港這邊「談生意」的很多，在談話中交易，就完成了資金、資本、股份、所有權的轉化，這和我們經常見到的做生意」區別很大，而且越是大企業，越是這樣。而我們折騰了很多年，總讓人覺得還是一個皮包公司。靜思公司幾年來的發展歷程，總覺得我們少了一點什麼，在國內時天天想著找貸款、找項目，拆東牆、補西牆，從早到晚應酬喝酒，無暇反思，靜下來後我才意識到，我們缺少的是的是一套長遠的發展戰略，缺少的是能讓公司跳躍式發展的思路，說得實際一點，就是一個賺錢的模式。我們現在用的那些操作平臺太落後、太保守了。

國美與蘇寧的模式是否適合我們?三聯入主鄭百文意欲何為?麥當勞長興不衰祕訣何在?牟其中僅僅是一個狂人嗎? ..這些問題我想了很多。國內市場經濟發展到今天，我們如果還是停留在傳統的經營和教累模式上，顯然是行不通的。我正在急切地尋找一個能在短三五年內賺到入億、十億元的方法，現在我覺得已經找到了。現在，我提出一個思路，發給諸位同事，大家討論一下可行性。同時注意保密，謝謝!我們的資源和優勢:我們在商業流通領域積累了為數不少的客戶資源，尤其是在本省，近30%的中小商業企業和我們有過多種形式的合作或生意往來，這是我們目前為止最大的資源優勢;另外，我們和國內著名家電廠商也建立了良好的合作關係，這兩點是我們實現下面思路的最大優勢，只有加強和鞏固這兩個優勢，才能順利實施以下計劃，否則一切都是空談。和政府、銀行的關係一定要搞好，這一點一直是我們的弱項，我們總是缺錢，有時甚至連周轉資金都沒有了。我們在資金方面一直沒有大的靠山，這是我最大的心病，這也是中國所有企業都頭疼的事情，以後我們一定要在銀行界找到支持，這是頭等大事。沒有錢，什麼項目都做不好。關於我們的資源和優勢，我建議列一個表出來，這就是我們的關係網，此事速辦。操作方法: 1、選定200家左右家電零售商家，地區選擇上以本省為主，以外地企業為輔(做大以後可以擴張)，現在比例大致為80: 20。入選商家規模以中小型為主，家電類專營商優先。 2、投入資金對其進行統一的形象設計，這個資金盡量不要自己出，要麼讓經銷商出，從以後貨款中扣，要麼由裝修公司墊付，可委託專業廣告策劃公司出方案。這些前期投入原則上我們都不付錢，要求對方墊資，最後我們可以用易貨貿易，把積壓的一些產品換出去。 3、這些小經銷商不可能獨立得到的超低進貨價向其提供進貨清單,以定金的方式確定進貨品種與額度，也可採取承兌匯票形式，貼息部分酌情商量。

4、將所得進貨訂單匯總後統一向相應廠家下單訂貨，以量取勝，獲取最低進貨價(和我的方案比起來，國美和蘇寧其實是選了一個笨辦法，處處自己布點設攤兒，所有的風險都押在自己身上了)。

5、統一訂貨，統一發貨，加收1%手續費後將貨物轉給加盟商家(比處我們的目標是保本，不求贏利，甚至可以以進價轉給經銷商，我們可以讓廠家給一點廣告支持作為利潤)。 6、在銀行開立統一結算戶頭，在與加盟商家和進貨廠家的往來中，製造巨量現金流(每月都要上億)，配合財務部門在銀行的資信關係(注意選擇銀行，要有長期打算)。 7、通過新聞報道、政府行業排序、上繳稅利排名、資助公益事業等立體化方式，力爭使統一品牌的知名度得到最大限度的擴大與傳播。

8 、以品牌年關學度和區鋼現會流爭取得到目標銀行對我公司財務信用度的高定級（在此階段之前，我們都有可能是負債經營，日子很緊）。

9、分別在幾家目標銀行獲取大額銀行貸款。

10、通過財務運作和營銷運作的配合，將銀行資金轉為企業自有經營資金(有兩個方式可選:一是用自有股份置換上市公司股份，不足部分用現金補齊，但要少於25%的比例;二是用銀行貸款投資辦一家公司，再由新公司出面收購上市公司。前者較可行)。

11、以這筆資金做後盾，進入國內A股市場，收購一家ST上市公司，以商業類或綜合類上市公司為主要目標。

12、將經過精心培育的這一部分資產裝入上市公司中，以配股、增發新股或出讓法人股的方式在股市融資，用這筆資金償還銀行貸款。

13、在巨額資金和知名品牌雙全的情況下，重回本行，做一個高層次的、實實在在的商業連鎖巨頭。

協作人員:

財務:以財務部為主要力量，由負責財務的趙總牽頭，必要時找幾個註冊會計師做財務顧問，銀行方面的工作主要由這一塊負責。給趙總要單獨留出活動經費。

營銷:業務部門負責具體的營銷工作，為了配合整體思路的全面貫徹，建議業務部重新制定業務員考評體系，減少贏利額在其中所佔比例，加大銷售額的獎勵比例。

公關:配合財務、營銷、總裁辦等部門，鞏固加強和廠家、加盟商家、銀行、政府有關部門以及媒體、消費者之間的關係，配合整體計劃的實施。我擬成立一個文化傳播公司，可否?

危機處理:考慮到整個計劃牽涉範圍廣、時間跨度大、參與人員部門多，為了應付隨時出現的不測情況，應該成立專門的危機處理。讀部門直接由王總管理，具有對整個公司資源的調配權。

證券:這一方面是我們的弱項，建議招聘專業人員予以充實，從造擇目標上市公司到上市融資都有大量工作要做，這部分人員暫掛在財務部，待股份制改造完成後成立專門部門。

幾個關鍵概念:

中間商:

傳統意義上的中間商是指生產廠家與消費者之間的經銷商，我們則定位於生產廠家與經銷商之間的中間商，而這個中間商又不同於批發商，批發商與零售商之間的關係是鬆散的，我們是對傳統零售、批發商資源的整合與提升。也可以說，我們是將特許經營的模式嫁接到流通領域，是連鎖店與特許經營的結合。

現金流:

錢只有動起來纔是錢，上述運作過程的關鍵是提高現金流量。從財務分析的角度來講，通常現金流量的計算不涉及權責發生制，會計幾乎造不了假，若硬要造假也容易被發現。虛假的合同能簽出利潤，但簽不出現金流量，銀行和投資商方面重視的就是這方面。為了配合這個思路，我們就必須堅持留利潤給商家，促進更多商家加盟，實現良性循環。

特許經營:

如前所述，我們所創造的這個模式是連鎖店與特許經營模式的結合，可以將之比喻為「國美+麥當勞」，因此，我們就要對加盟商家進行嚴格的考評錯選，對入選商家也要進行統一的口設計，例如:統一店面、統一標誌、統一服務標準，包括對店員的統一培訓等內容，總之，要以統一的形式面對消費者與廠家。

資本運營:

資本運營是此次計劃成敗的關鍵所在，如何成功地借殼上市7。

如何成功地上市融資?這兩步走好了，全盤棋就活了，這兩步有了閃失，這前功盡棄。選擇目標上市公司的原則有幾個: 1.商業類或綜合類:2資質或者說是市場形象不能太差; 3.沒有失去配股或新股發行資格。4.股權分散，減少重組難度。

大廠小商:

在選擇加盟商家和廠家上，廠家要選國內外的著名廠家、名牌產品，一方面保證產品質量，創一塊金字招牌，另一方面表現我們的實力。這一塊現在就可以做些鋪墊工作，向這些大廠家吹風，其實現在他們比我們還急，他們手裡有大量的貨賣不出去。商家方面以中小型商家為主，一方面可以精誠合作，另一方面對方也願意放棄原有的品牌和我們同舟共濟，再有一點就是合作起來麻煩少，不會出現內亂。

運作週期

第一階段:為期一年，爭取10到20家商家加盟，並對其進行統一形象設計。

第二階段:為期一年，繼續擴大加盟商家，開始全面的品牌宣傳，與銀行建立良好的合作關係和大額的業務往來，完成股份制改造(注意，我們前兩步不是為了賺錢，只要大造聲勢即可)。

第三階段:為期兩年，完成借殼上市目標，上市融資。

第四階段:為期一年，以自有資金重新調整和定位公司主業，在華中地區的商業壟斷地位。

這四個階段不是分開的，如果運作得好的話，可以同時進行，最理想的想的情況是，四年就可以上市。史玉柱的腦白金不就是四五年就上市了嗎?

以上只是得思路整理了一下，請越總、陳總、肖總過目，並提出意見，有關公司發展的長遠規劃，請諸位從具體事務中跳出來多想想，我回來後會安排時間與諸位面議。

王XX

2001年12月於香港

另附:我現在需要如下資料: 1、國內殼資源;2、蘇寧、國美的進貨價格; 3、經銷商名單。

點評:

寫此信的人用這種思路來對企業現有模式加以改造:

1、採取加盟連鎖，用「統購分銷」方式集中向廠家下單購貨，然後低價快速套現。這樣一方面可以獲得家優惠，另一方面可以籠住加盟商;

2、用製造的巨額現金流獲得銀行支持，獲取貸款，來回幾個回合，貸款數放大;

3、用銀行貸款和部分回籠資金，收購上市公司(殼公司);4、向上市公司注人優質資產，拉高股價;

5、用上市公司配股或是用股權質押給銀行貸款還貸:

6.將連鎖網路注人上市公司套現，用套現資金做大做強連鎖，形成更強大的連鎖網路，貨更多的錢，如此完成循環:

7、方案中提到了打造銀行、企業、經銷商產業鏈的概念，並希望通過視高整個產業鎮的運行效率來提高整個產業鏈的利潤和價值。的確，現在企業從某種意義上說已經不單單是企業間的競爭了，而更多的是是反映在整個產業鏈之間的競爭。

信中提出的一一套思路是否可行，我們先不討論，重要的是，該信談到了商業模式的設計問題，在思路上與傳統的思維相比有重大突破。他們已經有了將商業資本和金融資本結合、產品經營與資本經營結合的意識，系統而全面地來思考問題，而且也懂得挖掘企業現有資源，並將其整合形成優勢的想法。應該說其思路是有參考價值的，最起碼是一個進步，是一個使企業擺脫困境走向成功的出路，是對現有商業模式的一個改造。當然，這個改造是否成功，這個思路到底還有什麼問題，是否真的四年就可以走完平時幾十年才能走完的路，就讓我們慢慢來論證吧。

上面信中所描述的情景有沒有成為現實，我們無從得知，但國內兒幾家大型連鎖零售集團公司的確是藉助商業資本與金融資本的結合，僅用十幾年時間就從幾百萬元發展到今天上百億元的規模，走完了別人用幾十年、甚至上百年也沒有走完的擴張之路。我們來看一下這些大型望進的企業不同的發展形態。

（未完~待續~）