>①。小。不斷把寬泛的問題縮小，細化，「各個擊破」。 比如：我要成為黑客。怎麼成為黑客呢？ 很顯然，這是個寬泛的問題，所以我要縮小他的範圍做我力所能及的事。首先，你得認識鍵盤，鍵盤上所有按鍵的知識都要掌握，包括單鍵.組合鍵。比如ctrl＋shift＋esc＝終止目前運行的程序。然後呢？你得認識計算機是怎麼運行的，把所有組成部分細化拆分為個體，逐個認知。

。。。細節懂的越多，說明你離成功越近。

②。大。不斷把認識的小問題放大，形成完整的世界觀，擴大視野格局。比如：桌子上為什麼有一杯咖啡？ 很明顯，是我放在那裡的。如果我不放在哪裡，咖啡是不可能自己長腿跑到桌子上來。進一步推論，小到咖啡這種物體，尚且需要一種外界的力量安排他。大到宇宙星辰，是不是依然需要外力幹預，他纔有可能存在於某個地方？ 很明顯，就是這樣。

總結：只有跳出三界外，才能看清事物本質。否則，永遠都是夜郎自大。

在很早的一篇長文系列《我是如何思考的》中我已經大量闡述過關於問題定義，問題分析和解決的一些關鍵思路，方法和工具，模式和方法論等，這篇文章準備再做一次提煉總結。 對於分析和解決問題，還是將其分為三個關鍵步驟即問題定義，問題分析和問題解決。

問題定義問題即現狀和期望之間的差距，差距即是問題，而期望值往往就是目標。因此一個好的定義至少需要包括兩個方面的核心內容，具體如下：1. 問題定義中有清晰的現狀和目標的定義，而目標定義本身又符合SMART目標定義原則。2. 對問題的定義本身符合5W1H原則，包括時間，地點，人物，環境，問題出現過程必須定義清楚。基於這兩個核心內容，我們就可以將問題定義清楚，在《我是如何思考的》的中我重點闡述了在問題定義的時候需要更加清晰的將問題轉換為目標，目標本身又具備了空間和時間可達性。舉例來說餐廳漲價究竟該漲價多少？這類問題應該轉換希望餐廳3年盈利最大化這個目標。問題轉化為目標，即是在問題定義中的關鍵破題。遇到任何問題的時候，你多問幾個為什麼，自然就很容易探索到問題背後的問題，這個背後的問題纔是本質或要追尋的目標點。問題即事物表現出來的一種狀態，這種狀態沒有達到我們的期望，類似收入低了，小孩不聽話，身體不舒服，肚子餓了，手機沒電了等等，其本質還是事物表現的一種狀態沒有達到期望。而事物本身的狀態，我們可以將其理解為一種離散非連續狀態，一種是漸進連續狀態。比如手機有電沒電時一種非連續二元狀態，而你的成績從60分到100分，則是一種連續漸進狀態。

問題分析

什麼能夠叫做問題的分析？在我們前面很多文章裡面我並沒有對問題分析給出較為明確的一個定義。如果簡單點來說，問題分析的目的是找到問題的關鍵影響因素，這就是問題分析的本質。問題分析中兩個關鍵點，一個是問題分解，一個是排序。要做到這一點，我們常見的問題分析首先要做的就是基於問題的初步定義，對問題進行進一步的分解，這個分解可以是目標本身的分解，也可以是問題可能產生原因的分解。比如當前經營業績不好，這個問題已經轉化為需要提升公司利潤這個目標，那麼就可以基於這目標進行分解；再比如當前IT系統運行緩慢，性能有問題，引起問題的原因可能是硬體，也可能是軟體，對於軟體部分又可能是資料庫或中間件，也可能是我們自己的程序代碼，這種分解方式就是基於問題本身的可能原因分解。分解中用的模型都是樹模型，包括邏輯樹，問題樹，風險決策樹，思維導圖，魚骨圖等方法歸根到底都是樹模型的應用。樹模型更好的解釋了所有的分解都圍繞一個終極目標，而不是多個目標，多個目標往往僅僅是終極目標的子目標。對於魚骨圖也是分解，但是魚骨圖更多是用於問題的分解，體現因果關係，同時又給出根據一般的法則即從人，機，料，法，環五個方面進行分解。所以魚骨圖一般沒有包括對子目標的分解。對於決策樹也是分解，當時更多的是對不同決策的分解，而我們在思考中一般不適合過渡跳躍，直接由問題轉移到決策。因此分解沒有明顯限制的還是邏輯樹，在前面幾層可以是子目標的分解，在後面幾層可以是控制變數的分解。分解的目的仍然是找到所有可能的問題影響因素或控制變數。而排序的目的則是確定關鍵的影響因素，或者根據2/8原則確定的那20%的最可能影響因素。在問題分析階段的排序重點是關鍵影響因素的確定，注意在決策階段還會涉及到決策過程中的排序，但是在分析階段重點仍然還是對問題本身的關鍵潛在原因和可能影響點的排序。舉例來說對於IT系統的性能問題分析，經過初步診斷，認為問題產生原因可能性最大的資料庫本身性能出問題，其次是程序代碼出問題。經過這種優先順序排序後纔能夠確定後續解決問題的策略和次序。排序之目的最終就是形成優先順序列表，為決策服務。由分解後進行排序轉化出來的決策往往則是一種結構化的決策方法。雖然很多時候我們往往並不會按部就班的這樣一步步做，但是這確是一種科學決策和思考方法。如何纔能夠真正做好優先順序的排序，其中本質往往只有兩種：

1. 基於我們的歷史經驗積累，包括頭腦風暴中各個專家經驗的積累。

2. 基於我們初步的問題診斷，在這個過程中已經做了初步嘗試和假設的驗證，對非關鍵點排除（重要）正因為如此，你可以看到在問題分析中我們仍然會開展各種實踐活動，目的是對問題進行初步診斷，找到真正的問題關鍵影響因素，並把非關鍵的影響點排除掉或降低其優先順序。而問題分析最終形成的關鍵影響因素的優先順序排序則是我們進入到問題解決階段的關鍵輸入。問題解決在前面兩者都想清楚後，對於問題解決本身就很容易搞明白了，問題解決本質就是基於問題的關鍵影響因素（有可能1個，有可能多個；有可能獨立，有可能相互影響），制定詳細的實施計劃和行動步驟，去將問題的根源和本質原因解決掉，並進一步觀察和驗證問題是否已經解決了？如果還沒有解決再進行循環迭代，直到問題真正解決為止的一個過程。把這個想清楚後，對於問題解決也包含兩個關鍵步驟，一個是決策，一個是行動。決策的目的是基於關鍵影響因素的解決從多個備選方案中確定最優方案，行動則是針對最優方案制訂詳細的行動計劃。對於決策，本身有分為結構化決策和非結構化決策，結構化決策是指對某一決策過程的環境及規則，能用確定的模型或語言描述，以適當的演算法產生決策方案，並能從多種方案中選擇最優解的決策；而非結構化決策，是指決策過程複雜，不可能用確定的模型和語言來描述其決策過程，更無所謂最優解的決策。決策要注意的就是仍然是多維度評估和排序，但是排序的目的是確定行動方案，在行動方案確定中就不能只是考慮影響因子本身，還需要考慮實施難度，投入工作量和成本，實施週期等多方面的內容。正是由於這個原因，最終的決策往往並不一定是解決關鍵影響點，而是變通為解決次關鍵影響點等。對於問題的分析，原來我們比較常用的都是二元決策，即是和非。但是隨著問題本身的複雜化帶來我們在分類和決策上的複雜化。因為一個大問題其本身就是一個問題的集合或者叫問題羣，對於一個單獨的事件我們可以用做還是不做來決策，但是對於問題羣我們需要的是組合決策。而矩陣分析，我的理解正是一種最簡單的多維度分析和決策，打破我們原有的簡單的二元判斷邏輯。即：1. 簡單問題或單目標的決策：排序，優先順序列表，層次分析法

2. 多目標決策，而且多目標間相互影響：組合分析，矩陣分析，組合決策，計算機模擬等

一個複雜問題往往無法用單一目標和精確數學模型描述，同時該問題本身又是對應到多目標間的平衡優化，特別是對於這類問題，類似當前宏觀經濟裡面的決策，投資策略決策等都是一種複雜決策。在問題定義部分，我們可以將問題分離離散二元狀態類問題和連續類狀態演進問題。對於這兩類問題本身在問題解決的時候有明顯的不同。1. 離散狀態類問題：事件觸發-》狀態變更，行動計劃很簡單，觸發一個事件即解決問題。2. 連續狀態問題：相信的實施過程和流程-》狀態漸變，行動計劃複雜週期長，需要持續不斷努力。例如我們看到提升學習成績，減肥等問題都是連續狀態類問題，這類問題給出行動或實施計劃相當反而容易，但是要嚴格遵循計劃去實踐和驗證，堅持和專註就沒那麼容易了。如果我們本身的實施計劃可落地性很差，那麼這種個人成長和學習類的培訓往往就演變為雞湯或成功學。

結構化分析問題，系統化思考問題，清單化解決問題！

想從本質上解決問題，就必須回歸模型去思考。只要模型不變，無論現象怎樣改變，結果都是相同的。盲目地從現象入手，有時甚至會導致問題進一步惡化。


一般情況下，模型隱藏於現象背後。針對存在的問題，很多人都會嘗試採取一些措施，然而模型卻巋然不動，依然自行運轉。


所以說無論付出多少努力，脫離模型去改變現象的行為都與模型本身相悖。進一步說，越是強烈地想要改變現象，模型的反作用力就越強。

想要真正地解決問題，必然要改變模型。

阻止軍備競賽

第 3 章舉了軍備競賽的例子來說明正循環。但軍備競賽絕不僅僅是正循環的模型。


不改變模型，僅僅通過協議來強行擺脫人類危機是行不通的。任何一丁點小的變動都可能成為再度返回軍備競賽正循環的導火索，有時甚至會導致更激烈的競爭。


阻止軍備擴充需要的是截然不同的循環。創立相關組織機構，引入國際社會的力量，最大限度地提升核武器可能導致人類毀滅的危機感……對於軍備競賽的正循環來說，這些都是像剎車一樣的負面（平衡）影響。通過這些途徑來改變模型，讓因果開始逆行運轉，問題才能得到實質性解決。


因果開始逆行運轉之時，「逐漸增長」的動力機制便開始扭轉，趨向「收縮」的模式（圖表 5-1）。

圖片

圖片

圖表 5-1 | 改變模型與真正解決問題密切相關


因此，想要解決問題，就必須正確找出引起問題的模型及動力機制，然後改變模型，以改變由此而產生的動力機制及現象。

尋找可以改變模型的支點

產生巨大變化的小「楔子」= 支點

本書中已經數次提及，問題的解決分為兩種類型。

一種是從根本解決的治本療法，另一種是治標不治本的治標療法。


當然，治本療法纔是我們真正需要的。治標療法只有短時效力，或者會有副作用。系統動力學中有一個思考原則是「治療方法比疾病更重要」，所以深度思考應以治本療法為目標。


當然，想要達成這個目標，改變既有模型本身的運轉絕非易事。


最好以解讀出的模型及動力機製為基礎，找到合適的支點來改變模型。這就是槓桿原理的應用。就好像打楔子，對模型稍加改動，就能對模型全體施加影響，最終令效果逐漸提升。


從這種意義上講，支點是以最小努力獲取最大效果的關鍵。

尋找支點的要領

尋找支點不存在普遍規律，但有幾個要領。


支點往往與本源動力相關，或者是作為模型中存量性的要素。比如在全球氣候變暖這一例子中，需要把握的關鍵就是大氣中累積的 CO 2 （存量）的含量。


關於如何設置支點，追加對本源動力施以影響的循環、去除存量性要素的「栓」（比如拔出浴池的出水栓使水不再溢出）等方法都頗具效果。


當工作繁忙，很少與女朋友見面時，些許爭吵就可能導致兩人的關係岌岌可危。本源動力是女朋友的不滿程度，一旦超過某個閾值就很可能造成分手。此時在兩人關係的「模型」中，最重要的是加入定期降低女朋友不滿程度（存量）的循環。


如果女朋友喜歡打網球，可以把每月第一個星期日定為「網球日」，兩人定期一起打網球。事先做好決定就不容易忘記，工作也會儘力往前安排。這裡的設定「網球日」其實就是設置支點的措施。

本章將論述如何尋找改變模型的對策。

專欄 ⑩

治理嚴重犯

紐約市有個時期嚴重犯罪案件極多，治安非常亂，時任紐約市長的魯迪·朱利安尼對此十分頭痛。為減少嚴重犯罪，他決心徹底治理地鐵站裏的塗鴉、偷竊等輕微犯罪。結果，嚴重犯罪率大幅度下降。治理輕微犯罪可以把嚴重犯罪的萌芽扼殺在搖籃裏，創造令犯罪難以生根的環境，從而降低了嚴重犯罪率。輕微犯罪的治理就是改變模型的支點。

摸索出事物的邏輯，接近真正的原因，最終實現模型的改變，這種例子在日常生活中也不罕見。

最低 0.3 元/天開通會員，查看完整內容

購買該電子書查看完整內容

電子書

麻省理工深度思考法

平井孝志

後浪出版社

￥21.60 會員免費

你歇了吧…

跳出所有情況出去，用俯瞰角度看，壓根就沒有問題，你能明白嗎…

我一向的態度是…除了學術問題，具體情況別人別特麼閑著沒事分析…自己看著自己辦…

現實變數太多，渣換個話術和角度就是奉獻，緊著自己原則來，能忍則忍，不忍就浪。

至於對錯？沒有對錯。

想活著百般辦法，不想活著百般死法。走著看。

道道道道道道道道道道道道道道道道道道道道道道道道道道道道道道道道道道道道道道道道道道

知「道」這個字什麼意思？

實驗出真知，這是最好的途徑。

確定目標

規劃計劃

實行實驗，嘗試

排除不對的

問題都是事情

審清問題，找出矛盾，分析矛盾，找出主要矛盾，解決主要矛盾，處理次要矛盾，總結。

解決問題可以分為這幾個步驟：定義問題→分解問題→分析問題→規劃問題→執行→彙報

一、定義問題

在解決問題之前，首先要花時間定義問題。經常會出現這樣的情況，團隊內部對一個問題討論了很久，結果大家看似在討論同一個問題，但大家對該問題的看法是大相徑庭的，大家各有各的理解。因此，解決問題之前我們首先要花時間在團隊內部達成對該問題的共識，一定要確保每個人對問題的理解都統一了再開始解決問題。

定義問題是貫穿於解決問題始終的，不過在解決問題開始的時候，先要對定義的問題有個初步的框架。那麼如何搭建定義問題的框架呢，下面舉個例子：

第一，簡要寫出一個「基本問題（雛形）」（Basic Question），例子：公司（某VC）如何在半年內花完2000萬元，投出好項目。提出「基本問題」時要遵循SMART原則，即具、可衡量、可執行、相關、有時限。

第二，列明面臨的環境（Context），包括內部和外部環境。以上例子擴充為：在資金荒的市場環境下，公司（某VC）如何在半年內花完2000萬元，投出好項目。

第三，範圍（Scope），比如投資的行業範圍，只能是金融科技領域。以上例子擴充為：在資金荒的市場環境下，公司（某VC）如何在半年內花完2000萬元，投出金融科技領域的好項目。

第四，限制（Constraints），要注意範圍和限制的區別，不要將兩者混淆。先有範圍後有限制，要在劃定的範圍內，討論我們存在的限制。比如只能投金融科技領域的項目是我們的範圍，我們的現有的資金、資源是我們的限制。以上例子擴充為：在資金荒的市場環境下，公司（某VC）僅剩下2000萬元的投資額度，如何在半年內花完這2000萬元，投出金融科技領域的好項目。

第五，標準（Criteria），比如好項目這個詞就很模糊，需要盡量定義一個標準，比如獨角獸公司。以上例子擴充為：在資金荒的市場環境下，公司（某VC）僅剩下2000萬元的投資額度，如何在半年內花完這2000萬元，投出金融科技領域的獨角獸公司。

第六，還有其他條件如果想到了可以加上去，針對面對的問題隨機應變，但團隊內部一定要達成共識。

二、分解問題

對前文定義的問題進行分解，在分解的開始階段盡量用How語氣進行，比如前文的問題可以分解為，「如何獲取好的項目渠道」、「如何提升自身的在金融科技領域的專業素養」等等。「如何獲取好的項目渠道」下面再繼續分，比如「如何基於公司現有資源擴展項目渠道」、「如何發掘潛在的渠道」等等。

分解到最終環節，通常會出現比如「是否要獲取A渠道」、「是否要獲取B渠道」、「是否要研究金融科技中的A領域」、「是否要研究金融科技中的B領域」等等，這時就要對這些問題進行逐個分析。

三、分析問題

比如針對「是否要獲取A渠道」：

1、提出假設：是，原因——A渠道自己投了很多好項目，業務發展很好。

2、分析上面的原因：比如其他渠道投的項目怎麼樣，A渠道的項目真的好嗎？

3、獲取A渠道後產生的結果，會給公司帶來哪些影響。

4、獲取A渠道所需要的資源。

5、獲取A渠道所需要的時間。

對「是否要獲取A渠道」、「是否要獲取B渠道」、「是否要研究金融科技中的A領域」、「是否要研究金融科技中的B領域」等等問題，每個都做一個分析。

四、規劃問題

以上分析需要一定時間，因此需要做一個規劃，做規劃時要注意平衡每個週期的工作量。

五、執行

六、彙報

彙報時要做到「自下而上形成結論，自上而下彙報」

在分析和執行問題的過程中我們通常會發現許多細節的問題，此時我們要用So what（所以）來將這些細節匯總成一個結論。比如「A市場市場規模大」、「市場競爭小」所以「A市場將快速增長」；「A市場內的甲公司銷售額增長快」、「利潤率高」所以「甲公司在A市場發展較好」；因為「A市場將快速增長」、「甲公司在A市場發展較好」所以「要對甲公司進行投資」。

在彙報以上的結論時，自上而自上而下，先說結論，後闡述理由。

一:首先列出一個目標，假設問題的出現以及影響大局觀根本原因（假如遊戲打得不好，是否是英雄操作及技巧不夠熟練，技巧練上來發現還需要隊友配合，其實主要原因是分配問題，分配搞好了 想不贏都困難）

二:想一下這個問題真的是必須解決的問題嗎，從什麼地方開始整頓，用什麼方法讓反彈降低到最小，需要多長時間，

推薦閱讀：
相關文章