國有銀行對公業務該如何轉型？
國有銀行的公司業務目前普遍存在業務流程過長、部門之間內耗嚴重、喫大鍋飯等現象，業務開展效率低下。傳統B端業務該如何轉型才能與螞蟻金服等互聯網金融公司比拼？
謝邀。一直很尊敬銀行界的格言：
無零售不穩，不對公不強，無同業不富。
在這裡，我想說明幾個觀點：
- 國有股份制仍然是中國銀行業最核心的部分；國有銀行的深改動作不如股份制、部分城商行甚至部分農商行表現的激進，但是在對公客戶數、對公客戶貸款規模上仍然遠遠超過其他競手，無論是從G端背書、國有企業合作、監管改革紅利、網點分佈、國際關係等多個因素上，國有五大行相比其他股份制和地方行還是遙遙領先的。
- 關注問題並不會大幅度影響對公業務的核心競爭力；業務流程過長、部門之間內耗嚴重、喫大鍋飯、業務開展效率低下諸多問題，這些問題在部分股份制銀行、區域性商業銀行遠比國有制嚴重；
- 由於牌照的存在，互聯網公司與銀行業務更多為相互存在的關係，互聯網依託傳統銀行的產品體系、攬儲能力打造金融生態圈，銀行依託互聯網公司科技能力優化行內的流程。因此，如果問題涉及的B端是大B端概念（一般對公、小微、供應鏈），那麼目前互聯網公司主要涉及的是小微、供應鏈業務，對傳統對公尚未產生衝擊；
拋開問題的侷限性，我們來探討一下對公業務的轉型升級，背景信息（MPA落地、ROE下降、凈利差收緊、不良上升、資本要求提升等）不再加以贅述。對公業務轉型行內通常會遇到這麼幾個問題：
- 關係錯綜複雜，利益方過多：銀企關係（退出行業企業仍然常年借新還舊）、政企關係（某地方政府要求某銀行不得對某乳製品企業抽貸）、總分關係（上有政策，下有對策）、分分（支支）關係（工作績效分配、既得利益蛋糕）；
- 財務披露、經營提升要求：轉型工作消耗大量人力、物力、財力資源，如何保證不影響財務披露工作和經營業績（某銀行非零售轉型升級陣痛期恰逢中期財報披露，高管為確保指標穩定，強制暫停了轉型升級各項工作）；
- 其他
因此，基於本人的一些拙見，國有銀行對公業務轉型主要有以下幾個工作：
- 產品端：以交易銀行建設為指導思想，整合行內大公司板塊產品（投存貸資託），將服務嵌入客戶全業務流程中，擴大中間業務的收入，從賣產品轉變成為提供金融服務；
- 產品端：緊扣政策導向，把握國家走出去戰略，拓展國際貿易融資與國際投資諮詢業務，陪伴企業出海；
- 客戶端：做優結構，針對信用等級高、價值鏈條長、成長性好的企業實行名單制營銷管理，避免同業掠奪；
- 客戶端：大客戶管戶收歸總行，開展總總合作，建立總總合作專業審批通道、業務辦理模式；
- 客戶端：培育小微初創企業，通過投貸聯動的產品方案以及持續的行為分析，實現成長週期融資方案；
- 渠道端：豐富的渠道體系建設，利用不同渠道的特色提供差異化的服務，提升對公客戶業務辦理效率；
- 風險端：更為靈活的風險定價機制；
- 風險端：層次分明、科學有效的授信額度控管機制；
- 管理端：由行業專家、風險經理、客戶經理三位一體的營銷團隊，通過招聘、培訓和績效管理，使客戶經理從經辦人員成為企業融資專家；
- 管理端：數字化改造，信貸系統集羣從傳統的信息模板登記、申請審批工具真正轉化成為用戶的工作夥伴，這點不加以贅述，國有銀行數字化改造進程已經是國內領先水平；
- 多說一句：提升對公大信貸全生命週期閉環管理能力，腦洞可以自己補；
再多說一句，歡迎有識之士、同行、客戶交流。
無零不穩，無公不強。
對公業務是商業銀行存款及中收的支柱之一。
金融脫媒加劇、利率市場化推進、互聯網金融興起以及客戶金融需求日益多元化等經營環境變化，對金融機構對公業務集約化和精細化水平提出了更高要求，國內銀行對公轉型不斷提速和深化。
過往，商業銀行（尤其是國有銀行）的主要對公客戶集中於國資背景、上市公司背景或大中型企業。然而，在經濟結構轉型及中央宏觀政策的引導下，對民營企業，尤其是符合普惠金融政策的小微企業的擴戶和價值開發，正成為商業銀行（尤其是國有銀行）對公領域需要探索的新課題。
作為全行業務經營的基本單位和對外服務的窗口平臺，基層網點是各類客戶觸點體驗、各種產品實時銷售的主渠道和前沿陣地，是對公業務的基礎起點和業務經營的基礎載體。
商業銀行對公業務發展常見四大問題
網點對公營銷氛圍薄弱
對公服務窗口設置相對不足。從櫃檯及窗口設置情況來看，對公專職窗口數量明顯偏低，兼辦公私業務的綜合性櫃檯難以向對公客戶特別是一些優質對公客戶進行專門的服務。
網點對公業務宣傳方面相對不足。絕大多數的網點沒有對公VIP窗口、對公產品展示和對公窗口標識。偏零售的網點在營銷資源上「去對公化」現象更為突出。
對公客戶關係管理脆弱
- 沒有完善的客戶管理機制。對於客戶信息沒有一套完備的體系進行動態管理，多依賴對公客戶經理主觀蒐集與記錄，缺乏統一化、標準化、全面化的標準。
- 客戶分層未全面開展實施。客戶分層標準過於單一化，僅根據客戶存貸款來進行劃分；
- 客戶維護未合理分配。對公客戶通常處於「放養」狀態，在對公客戶的持續價值開發方面無法做深；
- 對小微企業重視度不足。基層網點乃至支行層面都將精力投放在大中型客戶，忽視小微客戶這一龐大客戶羣。在低效戶提質等方面營銷乏力。
對公條線人員數量積弱
- 對公客戶經理「走出去」的時間不足。對公客戶經理大部分時間用於「業務管理」「內部服務」，如學習文件、風險監控、業務報表、數據分析等文案工作。沒有足夠的時間用於客戶服務和產品銷售方面；
- 對公客戶經理普遍存在經驗不足、年齡斷層的現象，現有客戶經理隊伍對新產品的學習掌握不到位，營銷效果不理想；
- 網點人員的對公服務營銷意識薄弱。對公櫃員單純為客戶辦理對公業務，不會根據客戶情況，進行對公產品的推薦。此外，除負責對公的工作人員，其他人員對對公業務及產品知識幾乎不瞭解，對對公業務產生好奇或抗拒的心理；
- 缺乏全員學習對公的機會，沒有規範化對公培訓。對於對公產品的培訓與學習，僅落實到網點負責人和對公客戶經理身上，並未對網點其他員工開展，造成對公業務普及困難與條線營銷的單一。
對公產品營銷技巧稚弱
- 對公產品宣傳手冊及折頁缺乏。對公櫃員除根據客戶業務，推薦基礎的對公產品，並未做到產品捆綁或產品組合營銷；
- 產品差異化營銷不顯著。面對競爭行產品同質化現象，並未尋找到自身產品營銷優勢，不能準確依據客戶定位進行產品推薦；
- 聯動營銷目前尚不成熟。基層網點將對公產品營銷的工作積壓在對公客戶經理身上，對公櫃員的「一句話營銷」還未完全普及。網點其他工作人員無聯動營銷意識，從而沒有對公營銷推薦、轉介的行為產生，在商機獲取方面存在空白。
商業銀行如何進行對公業務轉型
以網點為主要轉型媒介，通過以下幾個工作進行轉型：
空間氛圍打造
在零售條線對網點廳堂氛圍打造多年經驗的基礎之上融入對公營銷元素，主要從網點迎賓區、等候區、辦理區、展示區著手進行對公氛圍打造，提升客戶對公業務辦理體驗。並通過增強對公營銷意識、加強對公隊伍建設、推進導入文化建設，提高網點對公業務經營的主動性、積極性、長效性。
崗位定責
崗位定責將網點人員劃分為管理崗（網點主任）、協作崗（網點副主任、運營主管、營業經理-大堂經理）以及營銷崗（客戶經理、綜合櫃員）三大類，通過重點梳理對公業務崗位職責，量化對公崗位關鍵行為標準，確定衡量績效標準的方式，達到網點對公業務崗位職責清分的目的。同時，通過建立彈性排班機制增強網點對公營銷力量。
管戶提質
管戶提質旨在通過網點全員分戶、管戶並考覈到人，明確對公業務營銷路徑和方法，全面提升網點對公業務服務效能，將網點打造成對公業務的全功能平臺，從而全方位增強網點的對公客戶粘性，提高對公客戶對網點的價值貢獻度。
通關提能
通關提能主要是針對網點對公業務發展需求及業務短板，制定合理的培訓計劃，加大對網點員工的基本知識、基本技能培訓力度，通過測試達標、演練通關等形式，提升員工業務技能和營銷水平，增強網點對公業務競爭力。通關提能主要包括培訓計劃制定、業務知識培訓、營銷技能培訓、全員技能通關、營銷實戰輔導及培訓效果固化等六部分。
機制深推
機制深推旨在通過考覈、激勵、保障等機制建設，使對公業務導入「易接受、沉得下，能持久」，確保標準化導入工作真正成為夯實對公業務發展基礎的關鍵舉措並取得實效。
謝謝！以上！
有足夠的利潤就很難轉型，君不見每次喊轉型的都是零售
你壓根就不是幹銀行的，國有銀行的對公業務是國有銀行在整個市場上最佔優勢的領域。螞蟻金服之類的，做的是普惠金融，只是對公業務裏很小的一個部分。
這個問題應該是行長級別的人來回答會比較全面和客觀吧，然而我現在還遠遠沒有達到這個級別。
轉型難呢
都說國有了，還轉什麼型，有人兜底，怕什麼，並且現在還是賺的
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