未來貝殼平臺存在的最大價值，就是引導居住服務行業的從業者明白，完善服務、對用戶更好，會提升自己的生存能力，最終引導整個行業都去看「長」，而不是看「短」。

「在通過科技賦能產業互聯網，打造新居住品質服務生態的道路上，貝殼越過了從 0 到 0.5 的初創階段。到 2018 年年底，我們遞交了一份答案，那就是貝殼模式已經跑通。」貝殼 CEO 彭永東在接受極客公園採訪時表示。

2018 年 4 月，貝殼以平臺模式第一次亮相，當時外界看來，要完成這個並不算「激進」的目標，過程也依然算不上輕鬆：貝殼希望在規模龐大、亂象橫生的房產行業中扮演「平臺」的破局者角色，用價值觀和規則聯合更多房產中介品牌和從業者。但一個難以繞開的「尷尬」問題是：希望成為行業平臺的貝殼，背後是目前房產中介行業最有實力的參與者鏈家。

本質上，這背後將是一場改變存量房產市場遊戲規則和利益格局的「運動」，在房產交易這個沉痾的行業裏，它引起的震蕩可想而知。

但種種跡象表明，將近一年的嘗試下來，盤旋在貝殼上空的這片「陰影」正在一步步消散。到 2018 年底，貝殼平臺入駐的房產中介門店接近兩萬家——這個數字已經突破了過去 17 年鏈家自身的門店拓展速度。同時，到 11 月末，鏈家 APP 月活躍用戶達到 623 萬，貝殼找房 APP 月活躍用戶達到 915 萬（如果算上貝殼在 PC 和移動端的數據，貝殼整體月活近 4000 萬），二者合併月活躍用戶量穩居行業第一。同時，貝殼找房 App 與鏈家 App 雙雙進入房產 App 月活躍用戶數前三名。

在接受極客公園專訪時，彭永東解釋：「貝殼作為平臺連接門店的數量已經基本達到我們在年初定下的目標，但另一個核心考量維度是連接帶來的價值和質量，這是一個後置性的指標，只能在接下來再做考察。」

貝殼想講的是這樣一個故事：以平臺身份切入行業，重新梳理房產交易繁雜過程中的底層價值觀，並且以明確平臺的規則提升整個行業的服務質量。貝殼將通過開放數據資源和技術能力，精準連接供需兩端，重塑人、房、客、數據的交互，未來貝殼將聚合和賦能更多生態合作夥伴，驅動行業進入數字化的「新居住」時代。為了達成這個目標，鏈家耗時十年打造的「樓盤字典」、ACN 作業系統（「經紀人合作網路」）將以「基礎設施」的形式提供給合作品牌和經紀人。而鏈家將與其他品牌一樣，作為合作夥伴入駐貝殼。

此前，鏈家 GMV 已連續兩年突破萬億。但相比於拓展門店和組建經紀人，「平臺」顯然是資產更輕、更容易實現爆髮式增長的方式。彭永東表示，早在 2014 年，鏈家內部就在醞釀這一變革，但由於團隊、技術儲備都不完善，「另一方面，只有鏈家能做到行業第一，纔有能力和資格定義行業的遊戲規則。」直到 2018 年，平臺計劃才最終落地。

貝殼團隊絕大多數脫胎於鏈家網。2010 年，彭永東由鏈家創始人、董事長左暉從 IBM 挖來鏈家負責線上平臺搭建，彼時鏈家正在抓住互聯網的機遇對業務進行升級。2014 年鏈家網成立，彭永東出任鏈家網 CEO。

從「運動員」轉型「裁判員」的身份困惑不僅來自外部，也成為了彭永東和新團隊必須直面和適應的問題。彭永東坦承，最大的挑戰來自於站在第三方平臺視角與合作夥伴進行合作：「在不同維度下怎麼制定規則、怎麼把這些品牌和經紀人整合在一起產生價值，這是一個非常大的挑戰。這個情況對我們做業務設計、業務運營提出了更高的要求。」

對於押注尋找突破線性增長的貝殼，以及它背後已經預見到自營模式天花板的鏈家來說，野心和恐懼或許同樣巨大。此前中國存量房產行業一直沒有出現一個深入到供給側的「平臺」角色。左暉在接受媒體採訪時曾經承認，從垂直領域走向平臺領域的確是一種風險，但「一個組織的核心在於能否創造新的價值，如果可以，總有人會需要你。」

在彭永東這裡，他對貝殼的下一步表現出更多從容。「在鏈家過去 17 年的歷史裡，我們經歷過三次重大的調整，管理層已經習慣了這種變化帶來的張力，如果我們判斷這件事是對的，就一定要做。」

而至少現在，彭永東認為，「時間和我們站在一起。」

最艱難的事：重新梳理中介行業的價值觀

GeekPark：作為一個房產中介平臺，貝殼要承擔起做「裁判員」的職責，你對這個行業的「規則」是如何思考的？最難的在哪裡？

彭永東：貝殼的商業模式分幾層，第一，解決買家和賣家的供需關係；第二，經紀人和買家、賣家的服務關係；第三，經紀人之間的合作關係。

所以，貝殼要幹什麼事呢？它希望建立極致，讓這個城市裡的服務者在一起形成合作社羣。

此前在房產交易裏碰到的很多問題是，整個交易流程的利益怎麼分。一個單子成交完以後，帶看、成交、維護等等各個環節上的經紀人不能獲得他的回報，大家是很難合作的，效率也比較低。貝殼要做的是，用一套規則建立起經紀人在信任基礎上的合作。這對規則要求就比較高。所以在這個平臺的底層，最重要也最難的是重新梳理這個行業應該有的價值觀。在這個基礎上，我們制定這些規則的時候就會思考，什麼是更有價值的，什麼是沒有價值的。

GeekPark：我們該怎麼理解這個行業的「價值觀」？貝殼要怎麼去重新梳理它？

彭永東：比如說，一開始做貝殼的時候，很多人會問你之前是做鏈家的，我為什麼要來跟你們合作？我的經紀人原來在自己的品牌下工作，現在貝殼讓這些經紀人跨品牌合作，很多品牌覺得不能接受。

這背後其實代表著我們今天用什麼價值觀看待這些經紀人、服務者。如果品牌認為每個經紀人是自己的私有財產，這時候你可能會理解這種合作是一種竊取。但對貝殼來說，我們希望每個經紀人、服務者有自己的意志和成長路徑，而不是你在我這個品牌下幹活就行了。這是一個可以越做越值錢的行業，經紀人有知識和經驗的壁壘，如果他在某個小區工作 5 年以上，對某個小區的戶型非常瞭解，他能產生很大的價值，他的職業價值就需要被重視和尊重。

這是我們最底層的判斷。所以在這個過程中，貝殼看似是建立一個經紀人合作網路，但底層是有這樣價值觀做指引的。

第二層判斷是要對用戶好，你的商業利益方之間誰更重要，這也是底層的價值觀。比如用戶和服務者兩者之間遇到衝突，平臺的規則優先保證誰的利益？所以看似我們是在定規則，但實際上是在確保價值觀正確，我們需要保證有一些機制，讓價值觀正確的事情一直發生。

在過去幾個月時間裡，最難的事就在這裡。這個過程看似很簡單，實際上並沒有那麼容易做到。因為它會改變很多人的習慣，我們從很多互聯網產品的底層邏輯上都能看到這一點。

GeekPark：既然這麼難，貝殼為什麼又能滾動得這麼快？

彭永東：首先，在這個行業裏，有很多有想法的從業者其實有自己的判斷，他們知道什麼是對，什麼是錯。第二，之前鏈家真房源的一些做法，行業也是認同的，這是一個很好的背書。第三，滾動起來的速度也需要一種「勢能」，很多房產中介品牌希望做一些改變，但風險很大，比如鏈家做真房源，承諾用戶遇到假房源可以得到賠付，這對小品牌來說是想做也不敢做的，但現在貝殼可以承諾承擔這個損失。

願意入駐貝殼、願意嘗試的品牌分成三部分：頭部品牌一撥、中部品牌一撥、尾部品牌一撥。貝殼用了很大精力去拓展尾部質量還不錯的品牌，這種影響力會漸漸影響到中部品牌。對一個品牌來說，如果在這個行業裏用了 7、8 年經營到頭部品牌，一般也都會有把企業做大的想法，我們會讓頭部品牌相信，藉助貝殼的平臺，能幫助他把交易效率提上來，把品牌做更大。所以我們最先吸引的是一批尾部品牌，第二批是中部品牌，最終輻射到頭部品牌。

GeekPark：如果按照這個邏輯，包括 21 世紀、我愛我家等頭部品牌也都有做成平臺的可能性，貝殼的壁壘是什麼？

彭永東：我們從兩方面理解這件事。

第一，房產中介行業應該分為經紀人、門店、品牌、平臺這四層結構。目前行業裏還沒有平臺這一層的角色，貝殼想成為這個角色。從我們對經紀人的角色定位理解來說，新居住時代，大家為了更好的生活，社會需要這樣的角色存在，他能創造價值，也能和用戶形成非常強的聯繫，但過去這個行業裏沒有形成這方面的正向循環。貝殼認為，這是未來判斷行業商業結構的底層邏輯。這種底層判斷是貝殼很多業務的出發點。

第二，我相信一件事，今天全國很多商業模式在線下的存量也是非常大的，即使像今天的阿里做純線上電商也只佔 20% 左右的市場佔有率。

類似房產交易這種鏈條非常長的行業，如果不深度參與進產業鏈的話，拿不到任何數據，還是隻在外圍。貝殼平臺效應導致我們對供應鏈切入得越深，在用戶體驗上改變的程度就越高。如果你只做一些信息展示，就算做得再好，你對行業的價值觀、服務者、供給的重構這些都沒有本質的影響。

這些思路和做法，可能是貝殼未來最大的競爭力優勢。所以我認為貝殼構建的是一張有系統規則和流程的大網，一邊是重構供應鏈，一邊是服務消費者，用一張網讓兩者之間有順滑的滾動鏈條。

從鏈家網到貝殼平臺：規則、組織和「成長的代價」

GeekPark：早在 2014 年鏈家內部就在醞釀做平臺，也覺得這個行業需要一個平臺的「角色」，為什麼到 2017 年底貝殼才展開落地嘗試？

彭永東：第一，這個行業信息和服務是結合在一起的。做垂直產業互聯網的挑戰在於，必須對產業有非常深的洞察和理解，在這個基礎上才知道產業流程該怎麼設計、數據怎麼進行連接。第二，如果沒有一定的規模就要把自己變成平臺，不太現實。對貝殼來說，鏈家原有的勢能提供了很大的幫助。如果勢能小、影響小，是沒有能力重新定義這個行業的規則，別人不會跟你玩的。所以在鏈家網 GMV 過萬億以後，我們的話語權變大了，貝殼才能變成現實、纔可以重新定義行業標準。

2014 年我們就有了這個戰略，那時候我們的影響力、技術以及對行業的理解、實踐、資源方向、人才都不太成熟，到 2017 年才覺得更加具備這些要素。

GeekPark：貝殼的主要團隊脫胎於鏈家網，原來的團隊的工作方式、思維方式需要切換到平臺思維，這個過程裏最大的變化是什麼？最大的挑戰是什麼？

彭永東：在價值中樞這個層面其實並沒有特別大的變化。比如說對用戶體驗的關注、對經紀人的價值重視。如果這方面發生變化，整個團隊的拐彎就會很大。貝殼把今年視為客戶年，消費者第一，經紀人第二，門店第三，品牌第四，在我們原有的價值體繫上做更好的服務。

其次在運營層面，從前相對簡單甚至不需要什麼運營。我們做鏈家網的時候，規則不需要考慮那麼複雜，我們對自己的門店、經紀人也都很瞭解，大家的背景、經歷也非常一致。

但做平臺以後，每個入駐的品牌對這件事情的理解會有偏差，甚至很多人來到這個平臺之後，會想自己能不能佔什麼便宜。對於在不同維度下怎麼制定規則、怎麼把這些品牌和經紀人整合在一起產生價值，這是一個非常大的挑戰。這個情況對我們做業務設計、業務運營提出了更高的要求。

GeekPark：貝殼強調規則，現在在流量分發和傾斜上是怎麼考量不同品牌露出機制的？

彭永東：它的確需要通過一些方式進行分配和優化，我們也的確是在迭代這些規則。

大的層面是站在消費者角度，來看什麼樣的人進行服務對消費者最好。再到經紀人和品牌這邊，貝殼希望引導他們做更加符合這個前提的工作，以爭取排名更靠前的機會。

從整個行業來說，目前還沒有一個信用機制，很大程度上是因為房產中介交易是個低頻的生意，但互聯網的好處在於所有的信任都可被傳遞。所以，貝殼在底層在做信用分和服務評價體系。為了防止作弊，貝殼也在引入監管、治理機制，這是從 to C 的角度來看。

從 to B 角度，平臺要告訴合作夥伴應該做什麼。比如我們接下來會希望品牌都上真房源，看他們敢不敢承諾真房源並且承擔責任，讓平臺去查驗房源數據。如果能做到這一點，我們會給品牌流量傾斜。

這只是其中一個維度的考量。這背後不是公不公平的考量，不是某個品牌能得到的資源多還是少的問題，而是你能不能達到平臺和行業正向發展的種種標準。如果品牌和經紀人達到這些標準，敢於倒逼著自己成長，貝殼作為平臺會把機會給你，幫助大家一起成長。

GeekPark：怎麼平衡平臺上入駐的品牌和鏈家的關係？從觀念上來說，從前大家同屬於一個公司體系，但現在，鏈家以貝殼合作品牌的身份出現在了平臺上，這中間有難以協調的利益衝突麼？

彭永東：第一，在這個行業裡面，我們底層的認知對所有品牌都適用。在規則上也會一視同仁。對於鏈家來說，貝殼想牽引的發展方向不會變。

第二，這個過程中的確有張力的出現，但組織會因此煥發出一些新的活力。從鏈家網來到貝殼以後，許多人最大的挑戰會發現自己的「權力」沒有了。

比如以前很多管理層會覺得鏈家的門店是屬於鏈家公司的，店長要服從上級的管理。但來到貝殼後，這些從前的「上級」和鏈家門店的關係變了，任何一家店都是貝殼的合作夥伴、客戶，他們甚至會向貝殼反應平臺有哪裡做的不對，這讓兩者變成了對等關係，甚至是類似甲方和乙方的關係，只不過兩者互相提供價值。

GeekPark：你怎麼看待這種「張力」帶來的影響？它會不會帶來一些管理上的震蕩？

彭永東：我們是這樣判斷的。這件事本身是不是一個正確進化的方向？如果是，那要做。

對於整個組織來說，一個企業想做這麼大的變革，肯定沒有那麼容易。但鏈家過去基本上是每三年就要變一次。

可以簡單舉例說一下過去的這種變化。比如一個總監，負責朝陽區一帶片區的房源，後來這個片區房源太多了，公司決定一分為二，這個總監第一反應肯定是，我的地盤變小了、利益受影響了。但在鏈家體系裏，我們有個原則就是這個片區大到一定規模就要分開。

在 2004 年的時候，我們還很堅決的把整個組織架構撤掉了一層。原來是副總、總監、區域經理、店長這四層管理結構，後來這個結構變得太臃腫了，我們決定直接給去掉一層，把區域經理拿掉，讓他們都去做店長。

這些事很多人是不能接受的，但也必須要做。在這個過程中，組織就是一個分化的點，我們在不斷的跟大家強調價值觀，要做艱難但正確的事，同時也要讓大家看到，做正確的事肯定是有回饋的。

GeekPark：當時有造成人員的流失麼？管理層怎麼應對這種壓力？

彭永東：的確有一些。但是再往前走，我們會把這看作是一種成長的代價。本質是你把原來的核心競爭優勢打碎，去打造一個新的競爭優勢，去登上一個更大的舞臺。

比如我們從前做鏈家網真房源的時候，有些人會擔心你把信息全都公開了，競爭對手也會看到，是不是鏈家就沒有優勢了？但後來證明，把信息做全了以後，換來的用戶更多了，也在倒逼著我們服務能力提升，最後反而生存能力變得更強了。

現在做貝殼也是一樣的，這個團隊都被倒逼著做更難但是更有價值的事。這裡面的確有些矛盾會短暫的出現，但總體上我們明確貝殼是在往哪個方向走，行業是在往哪個方向走。從外部來看，這些暫時的矛盾是完全可控的；從內部來看，我們過去每三年就折騰一次，管理層也已經習慣應對這種張力了。

已經達成「0.5」的貝殼模式：「時間站在我們這邊」

GeekPark：接下來貝殼的重點到底是抓規模，還是繼續完善機制？彭永東：走到最後貝殼一定是希望規模和質量都好。

至於路徑來說，我們先有了一些明規則，明規則越多，潛規則就越少。然後在大家能夠達成合作的前提上做規模。因為只有越多人進來，才能形成勢能，形成對整個供應鏈的重構。這必然是個複雜的過程。

規模上來以後，真正和平臺互動起來也需要時間。所以我們也在把握這個節奏。這是個螺旋式的過程。比如過去半年裡，貝殼很強調規模，再接下來半年，我會非常強調質量。我們正在把前臺所有人工都用質量指標管理，倒逼服務品質提升。品質越過一定臺階後，我們再繼續上規模。

GeekPark：你在每次例會上最關心的幾項數據是什麼？為什麼？

彭永東：規模數據和品質數據。現在可能更看重入駐品牌的質量。

貝殼平臺上來自非鏈家的交易數據，在過去幾個月時間裡從 36% 提到 80%，這些數據變化背後，是服務者他相信的東西發生了根本性變化。

我也很關注經紀人之間跨店成交的數據變化。就是某個交易背後有沒有形成經紀人之間的合作，合作的品質怎麼樣。這個數據也在逐步提高。

另外我還很關心有多少門店或者品牌退出了我們的平臺以及有多少正在申請進入我們的平臺。退出有可能是被動退出，也就是不遵守平臺的規則，被平臺淘汰了；主動退出我們會看背後的原因是什麼。而申請想進入平臺的數據背後反映的是某個城市對品質的追求和堅定程度。

GeekPark：你說過，貝殼這個模式能不能成立在 2018 年年底會有大致的答案，現在你心中的答案是什麼？

彭永東：從 0 到 1 的狀態，我在內部的定義現在已經突破 0、達到 0.5 的狀態了。從時間維度來看，至少時間是站在貝殼這邊了。

GeekPark：怎麼理解這個 0.5？

彭永東：在線上流量這方面，貝殼 APP 加上鏈家 APP 合在一起的流量已經是行業第一了。就規模上來說，到年底貝殼連接了將近兩萬家門店，這已經超過鏈家自己 17 年自己擴張的速度了。這個量級也達成貝殼當初定的初步目標。至少這個模式在我們看來已經被確立了。

但為什麼說是 0.5？因為這裡的另外一個核心考量維度就是質量，這是一個後置性的指標，只有產生和行業的連接，接下來才能再去考察質量。比如這種連接有沒有帶來合作夥伴和平臺高頻率的互動，而不是連接進來以後就沒有後續了。所以這件事情是後面對我們繼續進行大規模運營的考驗。

什麼時候能到「1」呢？如果以城市為單位，從連接的規模到連接的品質被實踐證明能撐過半年以上，可能就達到了我心中「1」的目標。一些我們入駐比較早的城市，比如鄭州、成都、天津，我認為它們的狀態已經非常接近「1」了。

GeekPark：做平臺的最大優勢是能突破線性增長，迎來一個爆發的增長點，你認為屬於貝殼的行業爆發點什麼時候能到來？

彭永東：提真正的爆發還比較早。

服務行業最核心是人的迭代從而帶來服務質量的迭代。而人的迭代是最慢的，但如果能進入正軌，又是不可逆的，會帶給我們很強的競爭優勢。所以從這個意義上來說，我認為 2-3 年後人們如果感覺到，在某個城市，與貝殼做連接的品牌與沒做連接的那些有點不一樣了，可能貝殼就要迎來爆發了。

貝殼後面的目標肯定是在連接的基礎上做服務者迭代，因為無論是老品牌還是新品牌都清楚，以前沒有形成行業的連接時，大家都是通過降低競爭對手的效率去提升自己。但未來進入平臺時代就不一樣了，提升自己的方式只能是增加信用、努力讓自己的服務變得更好。

未來貝殼平臺存在的最大價值，就是引導居住服務行業的從業者明白，完善服務、對用戶更好，會提升自己的生存能力，最終引導整個行業都去看「長」，而不是看「短」。如果大家都只看對方的「短」在哪裡，這個行業絕對不能進化。

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