來源：21世紀經濟報道

　　本報記者 高江虹 實習生 張玉靜 北京報道

　　4月9日，北京寒雨慼慼，位於亦莊的如風達快遞總部門口，仍有幾名如風達的員工和債主在悽風苦雨中守着。一個月前這些債主曾組了數百人的討債隊伍擠在這裏等着如風達付工資和回款，卻只等來了新老股東的隔空撕逼，新股東深圳通用物流撕毀了收購協議，原股東中信產業投資基金方面不願負責。

　　如風達快遞業務停擺了整整一個月，何時重啓遙遙無期。欠款超過7000萬元，新舊股東互相推諉，不願承擔欠款。“這是個死局了，估計只能破產清算了。”一位不願透露姓名的如風達高管說。

　　這個八年前發展勢頭上佳、六年前就盈虧平衡、日票量達30萬件的快遞績優生，怎麼淪落至此？背靠中信這棵“大樹”卻依舊無法扭轉如風達衰敗的命運，問題究竟出在哪裏？兩度賣身未能賣出美好的明天，如風達又給快遞企業怎樣的啓示？

　　4月10日，一位如風達“深喉”向21世紀經濟報道記者詳解了其中的祕密。

　　停擺與7000萬欠債

　　“如風達停擺一個月有餘，發不出工資，又欠了供應商數千萬元。”接到爆料，4月8日，21世紀經濟報道記者趕到如風達亦莊總部，看到幾十名討債者圍在其辦公樓門口，而辦公樓大門則被物業工作人員牢牢把住。

　　據現場如風達員工李章（化名）介紹， 3月11日如風達在其官網首頁發佈了一條“如風達運行異常動態公告”，宣佈暫停公司部分業務。至此，如風達陷入前所未有的危機之中，來自全國各地的員工、供應商、合作商蜂擁而至，向如風達討要欠款。

　　李章透露，從全國各地趕來總部的幾百名討債者，過去近一個月都是住在如風達辦公大樓裏，清明節放假前夜，大樓裏的人都被驅逐出去，之後衆人只能自己尋找住所。突然增加的住宿開銷，使得幾百人的討債隊伍縮減只剩下幾十個代表在此堅守。

　　一位供應商提供的資料顯示，僅勞務派遣公司、物流公司等供應商方面，截至2月底，如風達欠款爲4500萬元。加上員工工資等，即使不算賠償金，有接近7000萬元的欠款。

　　4月8日下午一點，一名員工代表從如風達總部走出，爲衆人帶來溝通的消息。該員工向如風達新股東深圳通用物流法人代表應航提出三個問題“商家回款的應收賬款是多少？商家回款什麼時候到賬？到賬之後怎麼發？”但是這些問題均沒有得到回答。

　　該員工代表也曾向如風達的新舊股東深圳通用物流與中信產業投資方面提出解決方案，雙方各出一部分錢來付清拖欠工資，但被拒絕。“雖然雙方都沒有明說，但是我感覺中信產業投資和通用物流都不想負責任。”該員工代表表示，目前只能寄希望於商家回款，員工纔有可能拿到錢。“但是商家回款有多少，什麼時候能到賬也不知道。”

　　劉展是如風達西北分公司西安地區車隊隊長，他和另一位同伴作爲西安地區員工代表已經待在北京一週左右，仍沒有絲毫進展。劉展告訴記者，西安地區六十多名員工的工資自二月份拖欠至今，大概有五十多萬，不包括押金、租金和供應商欠款。如今，如風達西安員工一部分人留在西安申請勞動仲裁，另外一部分就在北京如風達總部等待結果。

　　記者問其打算待到什麼時候離開，劉展稱，起初覺得要不到錢不回去，可現在只能身上錢花得差不多就回。“只能這樣了，不然怎麼辦，有家要養”劉展神色黯然。

　　針對討債者的訴求，記者向深圳通用物流和中信產業投資方面提出採訪要求，沒有得到迴應。而在現場，記者看到新舊股東的通知，其中，如風達現股東深圳通用物流表示因如風達的經營發生重大變化，與簽訂《股權轉讓協議》時的經營不一致，將終止合同。但如風達原有股東方面堅稱已經完成股權變更和管理權轉移，所有經營問題都應由深圳通用出面解決。雙方遲遲就此問題僵持不下。

　　績優生的失意

　　在總部現場，很多如風達的員工和供應商向記者感慨，沒想到短短几年，如風達竟會淪落至此。

　　如風達快遞公司成立於2008年，原屬凡客誠品旗下全資自建的配送公司，專業經營最後一公里B2C配送業務。如風達內部高管曾磊（化名）向記者透露，當年如風達有過一段快速發展期，但因戰略失誤，該公司沒有擠進高品質快遞行列的也未能登上淘寶的大船，其業務規模此後難獲大增。隨着凡客電商業務萎縮，如風達缺乏訂單支撐，快遞網絡佈局萎縮。

　　當年背靠凡客，如風達規模曾急劇膨脹，2008年時不足50人，2010年擴張到1260人，2011年猛增到5000人。但隨着凡客成交量的下降，如風達也遭遇寒冬。如風達不僅未能消化凡客的物流成本，反而成爲凡客的負擔。凡客籌備上市的招股說明書顯示，2011年，一張凡客的“典型”訂單，構成大致如下：客單價108元，產品成本71.5元，物流成本14.5元；分攤到其中的營銷成本26元，其他運營成本23元，而第三方快遞公司每單收費只有幾元。

　　因此，凡客對如風達的處置是瘦身和出售。2012年，如風達撤銷了絕大部分網點，裁減了一半員工。2013年，如風達完成與凡客之間的資產剝離，轉型爲第三方快遞公司，凡客是如風達的甲方客戶。

　　“其實2013年時如風達已達到小有盈利了。”曾磊表示，當時如風達每日票件量可達30萬票，在當年的快遞公司裏算是不錯了，而且盈利可期，因此直營體系加盈利，如風達在市場裏頗受矚目，屬於一隻“績優股”。

　　於是在凡客出現資金危機時，陳年選擇將如風達出售出去，當時競爭者衆，中信產業投資基金全資子公司天地華宇集團最終以兩億元的低價接手瞭如風達。

　　投機心害瞭如風達

　　如風達的第一次“賣身”是給了實力雄厚的央企，使得許多人看好如風達未來的發展，然而事與願違。“事實上，中信方面一直本着投資的心態而不是幹實業的心態投資如風達。”曾磊表示，包裝是中信方面擅長的，它對如風達的思路也是投資-包裝-出手，希望在其手上包裝增值後再高價出售。那幾年國內快遞市場熱錢流動頻繁，收購頻發，順豐的估值都達到數百億元了，同樣是直營體系的如風達也可以賣個好價錢。

　　“這種投機心阻礙瞭如風達業務的拓展，也成爲如風達走到如此境地的原因之一。”曾磊不無遺憾地表示，中信內部無人瞭解物流，只是一頭熱想要投機這塊市場，又沒有準確合理的目標與戰略，越做越差。

　　中信方面收購如風達後，將其併入自己收購的另外一家物流企業天地華宇集團進行整合，這就導致了三種文化衝突到一團。如風達屬於民營企業，在被收購前已經走向市場化，而中信屬於央企，雙方融合已是問題，雪上加霜的是，還要應對混合基因的天地華宇。天地華宇原是民營企業，後被外企TNT集團合併，後來又被中信收購。“兩家不同性質的企業能夠很好地融合實屬不易，現在卻要三家基因各異的企業進行融合，難度更大。”曾磊表示，文化和體制一脈相承，這樣的三方融合，中間必然會出現誰也不服誰的問題，容易產生“山頭主義”。

　　所以事實上在第一次賣身後，如風達在長期的內耗中逐漸消沉，也錯失發展良機。曾磊認爲如風達本身是落地配出身，落地配是單向運作，只有送。而快遞是雙向運作，有取有送。由落地配向快遞轉變，不僅如風達自身要轉變，還要求天地華宇要配合快遞模式，從而導致整個運營體系都要改變，雙方的融合過程是痛苦的，企業內部文化的不同加劇了轉型的痛苦。

　　再者，中國電子商務的聚集度越來越高，造成流量的聚集度越來越高。京東、菜鳥等都併購許多落地配公司，目前除了噹噹網外，剩下所有的公司都被收編到了各自的電商陣營，給如風達的空間已不大。

　　曾磊透露，2016年到2017年，菜鳥曾多次與中信洽購如風達，當時菜鳥出價約四五億元，可中信在如風達身上砸的錢已經高達7-8億元，且中信對市場判斷失誤，沒有及時將如風達出手，以至於後來竟然砸在手裏。據一員工稱，中信去年年底將如風達以4500萬元的價格賣給了深圳通用，簡直是賠了一大筆。因爲其歷年投入料超過8.5億元。

　　中小快遞加速被碾壓

　　如風達的命運令人噓唏，也引發了公衆對其他中小快遞企業命運的關注。

　　事實上，近些年來，隨着順豐、通達系等快遞企業的強勢崛起，類似如風達這類的中小物流企業的生存空間都受到了極大的衝擊，可謂是舉步維艱，更有一些企業經受不住壓力以至於相繼倒下。過去兩年，全峯、快捷快遞、國通等相繼陷入困境。

　　“不管大企業還是中小企業，不跟隨商流變化而調整物流變化，必然要被淘汰出局。”曾磊認爲，目前不是物流決定一切而是商流決定一切，商流的變化是非常快的。因此他覺得圓通是聰明的，因爲圓通第一個接受阿里投資，“它充分認識到商流在變。”

　　相比較之下，當時中信拒絕了菜鳥的收購，無疑失去了借勢上新的商流的機會。

　　“如風達雖然‘順勢’走對了，‘借勢’卻沒有做好。”中國物流學會特約研究員楊達卿認爲，在當時市場環境下，高品質快遞被順豐、郵政、宅急送等頭部企業主導，如風達不具備高密度服務能力，但有個巨大的增量空間在電商件市場，雖然京東商場的物流難插足，可開放的淘寶件市場空間大，如風達沒好登上淘寶大船，其業務規模此後難獲大增。

　　楊達卿還表示，2017年初順豐借殼上市後，快遞領域頭部企業格局基本已定，二三線快遞要麼做細分領域的矛，要麼做頭部企業的腳。而今，快遞市場發展已經進入供應鏈生態圈階段，除順豐屬於自建生態體系外，通達系基本融入阿里大生態圈，京東、蘇寧也在構建商業、金融、物流協同的供應鏈生態圈。孤立生態圈外的企業，都很難與大生態下的企業對抗，如果又缺乏在細分市場矛做支撐，只能被大生態圈的車輪碾壓。