4月11日，全球管理諮詢公司麥肯錫發佈《麥肯錫中國銀行業CEO季刊》2019年春季刊《敏捷銀行》。本刊梳理了敏捷的起源及其價值，分享了生而敏捷的互聯網企業的成功要素以及國內外領先銀行敏捷轉型的最佳實踐，輔之以企業高管的深度訪談，深入剖析了敏捷轉型的不同路徑及制勝策略。

　　當今世界市場正處於VUCA（波動、不確定、複雜與模糊性）的環境中，企業爲了競爭生存，需要更加敏捷，有關“敏捷組織”的討論和課題應運而生。中國銀行業同樣面臨着諸多挑戰，包括瞬息萬變的環境帶來日新月異的需求、顛覆性技術推陳出新、數字化和信息透明化進程加快以及人才爭奪加劇。

　　“過去一兩年金融業核心指標增速顯著放緩，中國商業銀行平均淨利潤增速遠低於2014年之前的水平，僅爲最高峯時的三分之一，大部分銀行難以實現雙位數增長。銀行業已全面步入4.0時代，金融服務無處不在，但就是不在銀行網點，客戶脫媒趨勢日益明顯，跨界競爭也愈發激烈。面對內憂外患，越來越多銀行選擇部署開啓數字化銀行戰略來贏得競爭優勢，而敏捷是數字化轉型最重要的實施手段。”麥肯錫全球資深董事合夥人兼麥肯錫中國區金融機構諮詢業務負責人曲向軍表示。

　　敏捷誕生於互聯網時代。作爲一種創新組織形式，敏捷組織打破條線割裂、層級森嚴的傳統組織架構，在穩定性與靈活性之間實現完美平衡。對企業來說，敏捷具備五大價值，即：聚焦於實現極致用戶體驗、提升生產率、提高員工滿意度、加快決策流程和提高企業效益。

　　麥肯錫將敏捷型企業分爲兩類——生而敏捷的互聯網企業和轉型敏捷的傳統企業。觀察國內外企業敏捷轉型的成功實踐，麥肯錫發現，敏捷模式可將產品開發速度提升5倍、決策效率提升3倍；已經開展敏捷轉型的國內外領先銀行則驚喜地看到斐然成效：對內員工服務意識提升、員工體驗改善，員工淨推薦值提升10-20分；對外客戶服務體驗改善，顧客淨推薦值提升20-30分，稅息折舊及攤銷前利潤（EBITDA）增長5%至10%。

　　雖然許多銀行高管們已意識到敏捷轉型勢在必行，但國內金融機構的敏捷轉型探索尚處在起步階段，轉型過程中也會碰到誤區和陷阱，比如認爲敏捷只是概念炒作、僅適用於IT或產品開發、認爲可將單一的敏捷方式複製到不同部門等等。

　　對此，麥肯錫全球董事合夥人韓峯表示，“在實踐中，銀行企業需儘早走出誤區，從而有效抓住敏捷轉型的巨大價值。我們認爲銀行可通過四種連續性路徑實現轉型，從小範圍試點的敏捷創新試驗室切入、建立獨立於傳統組織架構的數字化工廠、選取傳統銀行業務條線推動規模化敏捷轉型到自上而下在整個銀行開展全組織敏捷。至於具體選擇哪條路徑，則取決於銀行自身數字化程度以及資源調動能力。在國際領先的敏捷銀行轉型案例中，我們看到全組織敏捷和數字化工廠都成效斐然。”

　　針對中國傳統銀行如何佈局，如何培養與塑造領導力與組織能力，麥肯錫提煉出五大舉措，並認爲只有五項措施都具備且共同發揮作用，才能成功實現敏捷化。

　　第一，設定“北極星”，讓共同願景使命貫穿於組織上下，爲關鍵工作提供戰略指引；

　　第二，設計總分行職責明晰的組織架構，總行扮演好決策“大腦”，形成跨職能、自治型團隊網絡，分行則以扁平化的架構負責高效執行；

　　第三，確立自上而下體系化的溝通協作機制，確保組織快速決策和持續迭代。

　　第四，高管實現從“響應式”思維到“創造性”思維的轉變，從“分蛋糕”思維向“做大蛋糕”轉變，通過擁抱風險、鼓勵創新、崇尚合作，以身作則成爲變革引領者。而組織中中高級管理者，例如部落長、敏捷組長則通過重新定義角色職責來激發團隊潛能、帶領團隊實現轉變。同時，銀行應注重人才管理和文化建設，選擇最合適的人才進行敏捷實踐並培養相應的能力。

　　第五，技術和業務緊密結合，採用雙速IT及開發運維（DevOps）等新一代IT技術和治理模式，賦能業務轉型。銀行應全面審視自身戰略、組織、流程、人才及技術，通過佈局這五大措施實現轉型。

　　“國內許多銀行紛紛借鑑互聯網企業和國際領先銀行的經驗，嘗試數字化工廠、全組織敏捷等不同轉型模式，並取得了初步成果。這些具有中國特色的敏捷實踐對國內其他銀行的敏捷轉型更具借鑑意義。”麥肯錫全球副董事合夥人王巍表示，“我們觀察到敏捷轉型面臨三大挑戰：第一，敏捷作爲一種思維模式，強調擁抱變化、勇於試錯和基於信任的授權，這對銀行傳統自上而下‘命令式’的管理方式和觀念意識會產生重大沖擊並引發思想轉變；第二，適用於敏捷組織的‘T型’人才需具備業務能力、數據能力、結構化思維等能力，要培養這些能力需要資源、時間上的持續投入；第三,要根據銀行自身所處階段和文化探索適用於敏捷組織的激勵機制。”

　　爲了應對這些挑戰，麥肯錫建議，銀行業在探索自身敏捷之路時關注如下核心經驗：第一，高層決策者對轉型的信念和投入；第二，做好前瞻性人才佈局，通過多種渠道從外部引入和內部挖掘複合型人才，並激發員工以創業者的主人翁心態去對待工作；第三，管理者要從“指令型”轉向“服務型”，把精力聚焦在賦能團隊自主決策、提升團隊內生動力上；最後一點，我們要切記“敏捷機制”的靈魂在於“持續迭代”，因此組織需要持續迭代優化敏捷組織設置和工作機制，不斷深化、固化敏捷變革成效。

　　（經濟日報 記者：錢箐旎 責編：胡達聞）