中國經濟的韌性到底在哪裏？ || 大視野

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這是秦朔朋友圈的第2562篇原創首發文章

在很多場合都有朋友問我，怎麼看經濟形勢。我常說，這要問你們這些做實際工作的人，要跟你們請教。

不是謙辭。是真的覺得不瞭解中國。或者說，對某些地方某些人羣某些片段有了解，但那個更廣大、更復雜的中國，我並未體驗過。

我爲讀者寫作，更是爲解決自己的困惑而寫作。我對中國經濟有很多還不清楚的地方。爲問題找答案，就是我的創作動力。

這篇文章會結合最近的一些觀察，從一個新的角度和大家分享對中國經濟的看法。

家電是我比較熟悉的一個行業，因爲上世紀90年代見證過冰箱、空調、洗衣機、彩電、VCD等各種大戰，此後也一直有所接觸，但總覺得大局已定，龍頭企業主導，沒有太多想象力。

前不久參觀中國家電及消費電子博覽會（AWE），改變了我的看法。AWE創辦於1992年，最初只是北京展覽館一部的面積。2008年遷至上海新國際博覽中心，一開始1萬多平方米，今年13萬平方米。新國際博覽中心有17個館，今年AWE佔了10個，展館方因爲有其他展覽，拿不出更多的面積。據說明年AWE將有13個館。

家電業在發生什麼變化？

一是品類多了。像廚電，已經佔了兩個館；

二是產品線拓寬了。海爾，美的，一家包了一個館。海爾涉足了智慧家庭的幾乎所有產品，美的收購的庫卡機器人在現場演示自動調配奶茶，美的的高端品牌COLMO和互聯網產品品牌“布穀BUGU”都在做全系列產品；

三是品牌增加了。比如，海信收購了斯洛文尼亞的Gorenje，TCL推出了高端子品牌XESS（埃克塞斯）；

四是玩家也多了。華爲來了，小米投資的智能硬件企業來了，德國現代廚房行業協會也帶了十幾個會員單位來亮相。

所以說“傳統不傳統”，過去是幾大件，今天是智能互聯家庭的所有硬件以及內容；過去是產品，今天是產品和服務的融合。

外資企業在高技術方面依然領先。在LG Display展臺入口，四張柔性OLED面板組合在一起，讓人大飽眼福。而在應用創新上，中國企業往往別出心裁。老闆電器展出了淨煙系統“中央吸油煙機”，它由主機、用戶家中的終端機、動力分配閥、防火閥、智能雲平臺組成，不是一家一戶地考慮問題，而是徹底去掉傳統油煙機內的電機，從在一棟樓宇的煙道頂部安裝一臺主機入手，將油煙排放方式由擠壓外排，改爲負壓吸，通過智能算法分配風量。這是一個具有顛覆性的發明，儘管實施起來並不容易。

AWE上最讓我觸動的是奧克斯空調。我一直覺得空調市場有格力、美的“雙寡頭”，加上海爾，沒有多少空間了。奧克斯在我印象中還是一個技術水平不高的“價格屠夫”。完全想不到，它的年銷量已經衝到1500萬臺，不亞於海爾，在電商銷售市場已排名第一，好評率也很高。

奧克斯是怎麼做到的？關鍵是聚焦新一代的網生消費羣體。

前幾年是電商紅利期，奧克斯充分依託電商平臺，用18-35歲年輕消費者熟悉的代言人和溝通方式，建立起年輕化、時尚化的品牌形象，打造了“傾國傾城”、“淑女窈窕”等明星產品，吸引了一批有時尚要求又注重性價比的年輕人羣。奧克斯的管理團隊由80、90後組成，總裁就是80後。他們說，既然按老模式無法和格力競爭，索性放棄那個市場，直接面對下一代消費人羣。

當線上紅利逐步下降，奧克斯又抓住京東、蘇寧等平臺下沉開店的機遇，向基層市場滲透，逐步熟悉了基層市場的小B渠道。他們採用了“互聯網直賣”的方法，放棄向經銷商層層壓貨、完成銷售任務後給予返利的銷售模式，而是隻發展一層小B（終端零售商），8臺起定貨，這樣的好處是投資少，不壓貨。奧克斯說他們有1.5萬家以上小B，他們通過小奧APP直接下單，奧克斯接單後通過各區域的倉儲中心調配，由第三方物流送貨到店；小B或用戶通過雲平臺尋找所在地的奧克斯售後服務人員，這些售後網點其實都是社會化的，目前有7500個，可以覆蓋98%的縣市，由他們搶單幫助安裝、維修，就像滴滴打車一樣。

在“互聯網直賣”模式下，小B不管賣多少臺，每一臺的利潤都是固定的，不和總銷量掛鉤，這有利於市場價格體系的穩定。在傳統模式下，渠道庫存很嚴重，如果天氣很熱，庫存是好事，但這種模式本身的弊端越積越重，積重難返，經銷商資金週轉慢，而且越是下沉到基層市場，由於層層加價，線下產品的價格反而比一二線更高。

我以前從不覺得格力的江湖地位有可能被誰動搖，但看了奧克斯的模式後，我覺得至少從營銷和銷售角度，它代表了更有效率、離消費者更近的玩法。把傳統渠道的這部分成本壓縮後，可以回饋消費者、使價格有吸引力，可以給終端的小B更好的激勵，也可以投入研發、提升品質。我看了奧克斯拍的小奧APP的廣告，是嘻哈風格的，開頭就是“年輕人沒有積蓄，攢點錢不容易，not easy，買點生活必需品，總被套路進去”，這纔是他們這一代的溝通話語。

在中國的總人口中，改革開放後出生的人數已經超過了改革開放前出生的人數。今年是“2010後”這一代際的最後出生年。中國的80後有2.28億人，90後有1.74億人，00後有1.47億人，10後估算有1.64億人，加在一起，1980年之後出生的總人數爲7.13億。誰能在這些人羣中率先找到自己的定位，就可能贏得新的機遇。而在40後到70後那裏奠定了江湖地位的知名品牌，請好好想想張瑞敏的那句名言——沒有成功的企業，只有時代的企業。

去年，一位做酒店的朋友出了一本書，《創始人手記》，有個分享會，邀我參加。他叫季琦，很愛思考。他說，內心的平靜很重要，所以他退了很多羣，退了很多總裁班，關閉大部分朋友圈，把時間更多投入思考、閱讀和遊歷。

2005年8月，季琦創立的漢庭酒店在崑山火車站開了一家店。截至2018年9月30日，他領導的華住集團在全國391座城市中已開業了4055家酒店，包括直營店、管理加盟店和特許店。這些品牌包括漢庭、全季、桔子水晶、花間堂、與雅高合作的宜必思、美居、諾富特等等。我估計再用8到10年，華住集團的酒店可以開到1萬家。

前天和剛剛上市的新希望乳業董事長席剛交流，我通過季琦的案例談到中產化消費的潛力。他說，如果你覺得漢庭的發展已經夠快，我可以告訴你一個例子，你老家河南有個農民打工仔，90年代到東莞打工，後來自己開工廠，金融危機時關門，帶着一點錢去青島，摸索出一個在三四線城市開經濟型酒店的機會。他2010年纔有第一家“尚客優”酒店，現在已經有3000多家，他還創了其他一些連鎖生意，量販式KTV有600多家，還有中式快餐、烘焙、書店等等。

我確實不知道中國有尚客優，搜索後才知道，這個年輕人出生於1980年，叫馬英堯，尚客優的定位是“三、四線城市、60間客房、最美設計”，採用委託管理和加盟模式。2010年和2011年，他拜訪了20多家投資機構，希望融資，均被拒絕。直到2012年，才獲得了新加坡和法國兩家集團的注資。現在，他的模式已經升級爲“酒店+新零售”、“酒店+業態+內容”。

馬英堯摸透了三四線市場，他一年有100多天在縣城跑。他發現大城市追求人無我有，彰顯自我。而小縣城追求人有我有，愛跟風，所以縣城商業的頭部效應比一二線城市更明顯。但在過去，大公司不關心縣城市場，縣城商業被小公司控制，他們模仿大城市的品牌的名字，但產品質量和服務標準都很差。

於是馬英堯找到他的模式，他做標準和管理平臺，千方百計把品質做好，他的酒店很有口碑，他的量販KTV是縣城的高端招待場所。另一面，他自己不做商業，而是徵集加盟商做，他把賺錢的辦法教給加盟商，讓他們少投資，快回本，以最快速度發展。“標準化的事情自己做，非標的事情讓當地人做。”

如果把模式做反了，在商業文明並不成熟的地方自己開店，肯定會掉入種種陷阱。

常在法國和上海居住的季琦有他的路子，縣城市場的大贏家馬英堯有他的路子，同時並存，都在生機盎然地發展。

2016年初，我提出過上海何時能再現“互聯網王者”的命題，引發了不少爭鳴。但今天，任何對上海互聯網勢力的低估，接下來幾年很可能會被打臉。上星期，我錄製了“中國式創新第二季”的視頻節目，和拼多多、小紅書、一條、愛庫存等上海互聯網公司的創始人一起探討新型零售。

拼多多創立才3年多，小紅書才5年多，它們的成長一點不遜色於深圳速度、杭州速度和中關村速度。一條和愛庫存在它們所在的細分市場上，也都是佼佼者。

也許上海人特別是領導會覺得，要是拼多多的規模和小紅書的調性能結合起來就好了。其實，正如淘寶上的消費場景並不投射西湖的柔美，拼多多上的場景也和流光溢彩的浦江夜景沒有關係。拼多多折射的，是從性價比這個橫斷面展開的中國商業的演進。它讓我們看到，移動互聯網、支付、基層市場的交通物流、縣域經濟體居民的可支配收入增長速度超過城市經濟體，當這些條件都具備之後，中國的基層市場開始噴發。

拼多多既用拼團的模式激活了這個新市場的參與性，又用反向整合供應鏈的方式，極大地提升了生產低價爆款產品的“拼工廠”的效率。以江西理文造紙公司爲例，原材料（進口的桉樹紙板，四川的竹漿）通過長江水運，運到公司自屬碼頭，完成打漿、烘乾、出紙、質檢等工序，捲成紙巾卷，這是上游；接着，紙巾卷被運送到緊鄰着的工廠，幾十條生產線，切割、排列、推入全自動塑封機、包裝、封口、打包、批量發貨。從原料紙漿到成品包裝，所有工序在一個工業園區內進行，節約了時間，也降低了運輸成本。

拼多多上“拼農貨”的規模化訂單，也在催生類似的效應。比如在雲南一些種植咖啡和水果的縣鄉，規模化訂單促進了大量小農戶、合作社的專業化整合，商家出資金，合作社、農民出地、出勞工，以集約化方式降低成本，提高抗風險能力，而且貨源也更有保證。這些地方建起了倉庫甚至冷凍倉，裏面是流水化作業，這在過去單個農戶的分散經營時代是無法想象的。

在小紅書這個中國最大的生活方式分享社區，可以看到中國90後時尚一代走遍世界的豪情和扮美人生的熱情；而在拼多多，可以看到以前處於“板結狀態”的基層中國，無論供應鏈還是消費，都在被極大地激活；在一條，可以看到內容驅動的新生活方式以及線上與線下的深度結合；在愛庫存，這個創立一年的公司，革新性地建立起品牌庫存與代購的小B之間的連接，第一年就實現了30多億的銷售額……

很多互聯網公司在裁員，退租，也有很多在蓄勢，在綻放。

AWE的故事是傳統行業與時俱進的故事，奧克斯的故事是代際變化的故事，尚客優的故事是縣域經濟的故事，拼多多和小紅書的故事是移動互聯網的故事，這背後，行業在變化，代際在變化，縣鄉在變化，技術在驅動。

面對這些故事，我究竟想說什麼呢？

我想說的是，我似乎理解了究竟什麼是中國經濟的韌性。所謂韌性，就是說我們是發展中國家，我們還在developing，這是一個動態的變化過程。

在中國一線城市，你會覺得比紐約、倫敦更加developed；在廣袤的農村，儘管很快將脫貧，其實仍是undeveloped的狀態；中間這一塊，又可以分成好幾層次，就像三四線的連鎖酒店，60個房間的規模最合適，而在一二線，80-120個房間比較合適。

從不發達，到發展中，到發達，地球上的三種基本形態在中國同時存在，而且都有很大規模。中國依然處在邁向現代化的“未完成狀態”，只要有機會，中國人就想改變，就會向一個更加現代化的理想狀態邁進。在不同的圈層和市場，人們所理解的現代化的含義有所不同，但由於信息流動，這些理解的差異將慢慢縮小。

當有一天中國大部分地方都developed了，中國可能就會像今天那些發達經濟體一樣，腦子裏不再只有工作和致富。那時中國的動力，也會和發達經濟體一樣迴歸均值狀態。人生不只是奮鬥，還要讓自己舒服，不攀比，活得自在。

但在那之前，中國的主旋律還是拼。你覺得developed了，不想拼了，沒關係，別人會拼，那些undeveloped和developing的人們會拼。只要他們在拼，中國就不會失去增長的動力。

所以我的結論是，中國邁向現代化的成長故事至少還能延續幾十年。基於多元化的、混合型的動力，中國的韌性，超過任何從單一視角所進行的想象。

但是爲什麼那麼多企業都覺得日子越來越難了呢？或許你會問我。

因爲，大者恆大，強者恆強，今天推動中國經濟現代化的主導力量，越來越集中到有能力、有資本、有企業家精神和專業化能力的企業那裏。正如小米的出現消滅了許許多多的山寨機，請想象一下，在拼多多、尚客優這樣的力量的強力碾壓下，將會有多少小而散的、低素質、低效率的製造商和服務商，會因爲競爭力不足被消滅。這的確很殘酷。

柳傳志說過一句話，不掙不長本事的錢。今天的情況正是如此，你想掙容易的錢，無論是把發達地方的模式引入不發達的地方，還是尋租，套利，炒作，坐等資產升值，或是打銀行的、財政的、國資的主意，抑或是在需求膨脹、供不應求的年代隨隨便便就能發財，這一切都變得越來越難。拿電商來說，阿里經濟體整合了一輪，拼多多在下面又整合了一輪，雖然對於消費者的確帶來了最大化的剩餘，但對於林林總總的生產商是巨大的衝擊和洗牌。活下來還要活得好，真是不容易。

同時，過去那種不計效率的投資拉動方式，也不可能再逞強了，中國的固定資產投資增速已經比GDP增速還低，這自然也減少了很多機會。再者，各種成本的上升，也使得原來能做的生意，現在做不了了。

總之，現代化和專業化程度較低，競爭力較弱的微觀主體，日子將越來越難。

但正如前面所講的，整個中國還需要幾十年才能實現現代化，還有大量變化的、developing的機會。只是，真要抓住這些機會，要靠獨特的能力。因爲那些巨頭們也不會閒着。

這就是我所看到的中國，韌性的中國。

在中國，每當我把這樣的場景摺疊在一起，就會有一種眩暈感——

那是低效、落後、不發達、浪費資源的中國。如果你假裝看不到，不去解決，它會像天嘉宜化工公司一樣，積累到一定時候，就炸了。

那是在充分的、開放的競爭中崛起的中國，是無法代替的中國競爭力。在2019年蘋果公司剛剛公佈的全球200家供應商和約800家合作工廠名單中，中國大陸和香港企業增加到41家，超過日本和美國，僅次於中國臺灣。在中國的工廠增加到380家，接近一半。儘管有貿易摩擦，蘋果的零部件採購仍在進一步向中國傾斜。

那是不甘心被鎖定在微笑曲線的底部，而朝着更加市場化、法治化、高端化方向努力的中國。比如科創板，這麼快時間，已經不可逆地快速起航了。

……

革故鼎新、轉型升級、結構調整，一場深刻的新的經濟革命正在發生，它不可能一帆風順，但只要變革的動力在，希望改變自己命運的能動性在，中國就有希望把未來導向更好的方向。

路在腳下。這是充滿矛盾但無比恢宏的中國現代化之路，我們還在developing，還在變化，因此總有一種可能向你走來，爲你展開。