美邦迷途：轉型頻頻遇挫，最牛服裝品牌沒落，周杰倫曾爲其代言

文 ✎ 楊凱

編輯 ✎ 成靜衛

一句“不走尋常路”，讓美特斯邦威與周杰倫一起根植在人們心中，影響了幾代年輕人。

巔峯時期，它曾是最炙手可熱的“國民品牌”，年輕人的至愛，見證了周成建從小裁縫到服裝大王的逆襲故事。

2014年河南鄭州，一間美特斯邦威門店生意紅火

有一個非常流行的段子，一些大學生天天翻圍牆走，有一天校長問：你們爲什麼天天爬牆，不走大門？學生們回答：美特斯邦威，不走尋常路。

可是，在互聯網時代的浪潮下，一度風光無兩的美特斯邦威卻迅速落伍了。

隨着與美邦服飾共同成長起來的年輕一代的“老去”，人們對美特斯邦威的購買慾望正在被緬懷情緒所代替。

不走尋常路的美特斯邦威爲何會迷失？新零售浪潮下，往日的輝煌能否再現？

弄潮兒

2008年，美邦服飾在深圳敲鐘上市。這是周成建與美邦服飾的高光時刻。剛上市時，當時最有聲望的兩位企業家——萬科掌舵人王石和蒙牛創始人牛根生都是美邦服飾的獨立董事。

周成建

這年年底，美邦服飾市值一度攀升至185億元，成爲國內市值最大的服裝企業。周成建也以170億元的身家榮登胡潤服裝富豪榜首富，成了名副其實的服裝大王。

從小裁縫到服裝大王的逆襲故事要從上世紀80年代說起。

溫州創業潮湧，給了小裁縫周成建大展拳腳的舞臺。當時，20出頭的周成建剛剛因一筆服裝生意背上了20多萬的外債，“這在當時可是個天文數字”。走投無路的周成建東拼西湊了9000塊錢，來到溫州，希望憑藉勤奮的雙手償清外債。

“在溫州的日子非常辛苦，我在當時溫州最紅火的服裝市場，晚上做服裝，白天賣服裝，一天勞動16個小時以上，髒活、累活、重活樣樣都幹。”

有心人，天不負。沒幾年時間，小裁縫就還清了債務，服裝生意也漸漸走上正軌。1995年，30歲的周成建創立了自己的服裝品牌——美特斯邦威。2001年，美邦服飾請了第一位明星代言人郭富城，感染了幾代人的廣告語——“不走尋常路”也是這時候誕生的。周成建說，“回首我的創業之路就是不走尋常路，其實成功的過程中根本沒有定律可循。”

2001年郭富城代言美特斯邦威

2002年前後開始，依託人口及市場紅利，本土服裝品牌迎來爆發期。憑藉着無處不在的大型門店和迅速躥紅的周杰倫的明星效應，美特斯邦威迅速成爲國內最知名的服裝品牌之一。

據Euromonitor統計，2006年美特斯邦威在國內休閒服飾零售業的佔有率達到0.95％，在國內市場主要的12大休閒服品牌中位居首位。市場知名度及品牌號召力首屈一指。上市當年，美邦服飾實現了一線城市100%、二線城市66%、三線城市33%的網點覆蓋率，令衆多服裝品牌望塵莫及。

有行業分析師認爲，“虛擬經營模式”是美邦服飾成功的密匙。通過生產和物流外包，特許加盟連鎖爲主體、加盟和直營相結合的連鎖經營模式，美邦服飾大大降低了成長期的經營風險，實現了快速擴張。同時，美邦還可以集中資源和精力主攻產品的設計研發與品牌營銷。

一位資深從業人員告訴市界，“美邦服飾在當時的服裝行業無疑引發了一場思想解放。後來，有很多企業模仿美邦的這種模式，但都不得精髓。”她認爲，“虛擬經營模式使企業在研發和流通環節承擔很大的風險，這對於一家企業的供應鏈管理和信息、資源整合能力提出了很高的要求。”

而這正是美邦服飾的核心競爭力所在。一位美邦服飾的供應商告訴市界，“美邦服飾制訂了中國服裝軟件標準，是Oracle MFP（商品財務計劃數據系統）上線最早的本土服裝企業，是服裝ERP（企業資源計劃）系統的行業佼佼者。”

2008年金融危機爆發，中國紡織行業出現巨大震盪。大批服裝企業因外銷訂單減少、成本大幅提升等原因漸漸出局。而美邦服飾憑藉龐大的營銷網絡規避了風險，站上行業之巔。上市慶功宴上，周成建意氣風發，在臺上大喊“搞定全中國市場，搞定全中國的消費者”。

時代可以捧起一個人，同樣可以輕易拋棄一個人。

2011年，美邦服飾業績觸頂，營收99.45億元，同比增長32.59%；淨利潤12.06億元，同比增長59.13%。亮眼的財報之外，服裝行業正暗流湧動，競爭悄然加劇。這一時期，以淘寶爲首的電商迅速崛起，給線下門店造成了巨大沖擊。線下市場，美邦服飾不但要防範真維斯、森馬、以純和佐丹奴等本土競爭對手，還要面對湧入中國市場的ZARA、H&M和UNIQLO等國際休閒服零售業巨頭的挑戰。

盛極而衰。2012年是美邦服飾的重要拐點。這一年，美邦服飾遭遇上市後的首次滑鐵盧，營收86億元，同比增長1.3%，淨利潤8.5億元，同比下滑42%。美邦對終端壓貨、向關聯方銷貨粉飾報表、管理層大面積出走、上馬項目入不敷出等負面消息對美邦服飾也造成了不小的衝擊。

同時，美邦服飾開始大規模關店，大批旗艦店因虧損撤出鬧市區。財報顯示，2012年，美邦服飾門店總數爲5220家，2016年底僅剩3900多家。

上市7年後，美邦服飾首度虧損，並一發不可收拾。2015年，美邦服飾淨利潤虧損4.32億元。2016年，美邦服飾通過出售子公司獲益5.5億元，成功“扭虧”，避免戴帽“ST”。2017年，美邦服飾再度虧損，淨利潤爲-3.05億元。

美特斯邦威歷年淨利潤情況

一個曾風光無限的“國民品牌”就此跌下神壇。

時代已經變了，可是美邦服飾還停留在靠代言人成就銷量、品牌知名度打天下的舊觀念裏，對年輕羣體的吸引力每況愈下。隨着與美邦服飾共同成長起來的年輕一代的“老去”，人們對美特斯邦威的購買慾望正在被緬懷情緒所代替。

有網友將美邦服飾的衰落歸結爲，“不懂時尚的人做時尚，不懂電商的人做電商”。

電商遺珠

美邦服飾是最早試水電商的本土服裝企業之一。早在2008年，美邦服飾便開設了淘寶店，並取得了不俗的業績。不過，周成建並不滿足於僅僅做個商戶，他希望打造屬於自己的電商平臺，從剛剛崛起的電商市場中分一杯羹。

此後的十年時間裏，美邦服飾三次嘗試電商轉型，非但沒能成功，還加速了“王者”光環的褪散。

2010年，“凡客體”風靡一時。“愛網絡，愛自由，愛晚起，愛夜間大排檔，愛賽車，也愛29塊的T-SHIRT。我不是什麼旗手，不是誰的代言，我是韓寒，我只代表我自己。我和你一樣，我是凡客。”

這一年，凡客誠品銷售額達到20億元。自稱“不懂服裝，不懂營銷，不懂互聯網”的陳年賺得盆滿鉢滿。凡客誠品的成功掀起一股服裝網購風潮。

陳年

2010年12月18日，美邦服飾的電子商務平臺——“邦購網”悄然上線。消費者通過這一平臺可以在實體店內掃碼消費，線上線下互通。“邦購網”已經具備了當下時興的“新零售”的雛形。周成建希望新的電子商務平臺與傳統渠道形成互補：既有線下的傳統模式體驗，也有線上24小時快捷便利的體驗模式。“傳統門店是地面部隊，相當於陸軍；電子商務是空軍，地面部隊和空軍部隊呼應起來才能打勝仗。”他如此解釋，“一個新的電子商務時代正在到來，電子商務會改變人們的消費模式，但還是需要近距離實際體驗的一個載體。”

2011年1月3日，“邦購網”的日銷售突破了30萬，日交易量超過1000單，每單平均價值超過300元。周成建一開始對“邦購網”的前景十分看好，他的目標是到2020年銷售額達到1000億元。“如果騰訊關掉一個月，有很多人的日常生活就會碰到障礙。如果美特斯邦威服飾能做到像騰訊那樣，被消費者需要，企業規模自然而然會進一步壯大。”

不過，“邦購網”的表現並不盡如人意。2011年10月，“邦購網”因持續虧損從上市體系中剝離。美邦服飾爲此交了超過6000萬元的學費。

目前，“邦購網”仍在運營。市界下載邦購商城APP發現，其商品銷量絕大部分爲個位數。

周成建並未就此放棄電商夢。2013年，美邦服飾啓動了O2O戰略，“邦購網”迴歸。美邦服飾意圖融合實體店鋪及互聯網業務運營。

在周成建看來，“線下門店爲目標消費者創造生活情景式購物體驗的同時，又是電子商務化的引流量的載體，後臺通過互聯網平臺，提供實體店下單後的快遞服務，挖掘消費者數據，以雲計算平臺精準地爲消費者提供個性化的服務。”

對於自建電商平臺的流量不足的問題，周成建並不擔心，“靠高成本的推廣，吸引流量的時代已經過去了。我們的做法是，依靠線下實體店的載體，實現吸引客流和互動，達到低成本整合資源的目的。”

根據周成建的計劃，2014年，美邦O2O模式的門店在國內將達到100家，未來三年內落實到1000家。

美特斯邦威門店

2015年7月，美邦服飾公佈了定增募資預案，擬募資達90億元，其中60億元用於“O2O全渠道平臺構建”。11月，美邦服飾發佈公告，宣佈調整定增預案，募資總額從不超過90億元，縮水到不超過42億元。其中，重頭項目“O2O全渠道平臺構建”變爲“O2O多品牌銷售平臺”，且募投金額由60億元下降至12億元。

O2O戰略未能挽救美邦服飾的頹勢。2015年，美邦服飾淨利潤虧損4.32億元。2016年，劉毅、林海舟兩位副總裁相繼離職，兩人均是當初爲實行O2O戰略時引入的人才。有業內人士分析稱，這意味着美邦服飾的O2O探索基本失敗。

2015年5月，周成建在美邦服飾20週年慶典上隆重推出“有範”APP。這被視作周成建轉型電商的第三次嘗試。爲推廣“有範”APP，美邦服飾兩度斥巨資冠名綜藝節目《奇葩說》。據悉，一季的贊助費用超過5000萬元。

官方介紹顯示，“有範”APP其實是一款基於移動端的智能化創業工具和時尚配搭體驗平臺。在周成建看來，“有範”APP完成了傳統O2O的閉環，除了打通線上線下，還能爲平臺創業者提供零成本創業空間，“有範是美邦對O2O模式的升級和完善。”

“有範”APP冠名《奇葩說》

一位用過“有範”APP的消費者告訴市界，“有範的運營和互動性很差，留言板上的時尚配搭問題鮮有人解答。本來是衝着《奇葩說》下載的，實在不好用，沒多久就卸載了。”

2017年9月，“有範”APP宣佈停運。有分析稱，美邦服飾電子商務業務投入與收益不成正比，繼續下去對公司整體經營和股東利益不利，停運也不失爲明智之舉。

一位行業分析師告訴市界，“美邦的優勢一直在店鋪營銷上，美邦的坪效在本土品牌中一度居首。但其在電商浪潮中的轉型卻使其喪失了原本的優勢。如果只是看中了電商領域的商機便想在自己不熟悉的領域分一杯羹，最終很可能是捨本逐末。”

周成建也不乏反思，“過去很多人說，中國的民族企業、品牌是由於不擁抱互聯網被淘汰、被拋棄，我個人理解不一定是這樣。並不是互聯網有沒有拋棄你，而是我們自身在很多方面有沒有做充分。”

“我曾經走了一些錯路，把互聯網當成使命，花了很多錢去買流量，但那些流量是留不住的，錢白燒了。如果把互聯網作爲工具，還是極其有價值的。”周成建說。

轉型之殤

自美邦服飾上市開始，周成建就扛起了轉型的大旗。

在試水電商轉型之前，美邦服飾的轉型方向主要有兩個：一是啓用新品牌，用多品牌戰略深挖市場潛力；二是淡化“虛擬經營模式”，逐漸擴大固定資產規模，提升直營店的比例，在提高經營控制力的同時，提高效益。

2008年美特斯邦威推出的針對“都市”消費人羣的高端品牌ME&CITY，立志打造中國版的“ZARA”。走高端路線的ME&CITY，店鋪多位於一線城市核心商圈，且大都是2000平方米以上的旗艦店。由於投入巨大，ME&CITY以直營爲主。也就是說，美邦服飾的兩個轉型目標在ME&CITY身上得到了統一。

2009年，ME&CITY定下20億元的銷售目標，最後卻只賣出3.5億元。公告顯示，截至2009年11月26日，美邦服飾共計購買店鋪6家，合計面積2.9萬平米，購買店鋪的價格合計7.85億元。

ME&CITY成了美邦服飾的“拖油瓶”。2009年，美邦服飾銷售費用率高達27.8％，同比上升6.7%，這一數字幾乎是七匹狼的兩倍。其中，租金和裝修費用分別暴漲79％和69％。2010年第一季度，美邦服飾淨利潤同比下滑90%。

2011年以後，由於業績欠佳，ME&CITY不得不把大部分虧損的大店以及繁華商圈的店面關閉，改爲面積較小的門店。另外，對ME&CITY的過高估計也加大了美邦服飾的庫存壓力。

ME&CITY門店

“做ME&CITY是非常有價值的，時機也還好，可惜我們的方法錯了，”美邦品牌營銷總監周龍在接受《南方週末》採訪時說，“我們爲此交的學費高達六個億。”

與此同時，直營店與加盟店之間的矛盾也與日俱增。作爲“親兒子”，直營店往往享受更多優惠和資源傾斜。一位美邦服飾的前代理商告訴市界，“當時，美邦服飾制定了嚴密的訂貨制度，訂貨權限與店鋪面積和營業狀況直接掛鉤。許多新產品想訂卻不能訂。訂貨壓力越來越大，生意卻一天不如一天，大批貨砸在手裏出不去，損失慘重。實在撐不住了，後來就不代理美邦服飾了。”

直營店與加盟店之間的矛盾尚未解決，急於進軍電商的美邦服飾很快又激發了新的矛盾。

2010年，“邦購網”上線。電商對於美邦服飾是全新的嘗試，美邦服飾起初並未意識到隨之而來的供應鏈與物流問題。線上和線下的供應鏈與物流難以直接照搬，這個問題一直困擾着美邦服飾。

原本，對靠“虛擬經營模式”起家的美邦服飾而言，供應鏈、資源整合和信息化管理是核心競爭力所在。然而，在一次又一次轉型中，美邦服飾的渠道和供應鏈越來越複雜。

海豚智庫研究員趙騏認爲，“品牌與部門數量的增加必然提高彼此信息溝通的壁壘，從而影響對整體銷量的預測，再進一步影響到採購的抉擇。如果兩個品牌的採購是各自分開，還將降低採購量，削弱規模效益和麪對上游廠商的議價能力。”這勢必會影響供應鏈效率、導致庫存堆積。

在趙騏看來，“每看到一個機遇，美邦總是最早的進入者之一，但卻次次碰壁。他們或許有不錯的戰略洞察力，但卻受累於複雜的供應鏈，缺乏相應的執行能力。”

美邦服飾往往對轉型前景過於樂觀，這同樣加劇了庫存問題。在“邦購網”上線的同時，美邦服飾還專門推出了AMPM這一線上專供品牌。在渠道還沒鋪完的時候，AMPM就已經產生了3億元庫存。

在服裝行業，庫存狀況一直是一家企業經營狀況的晴雨表。2010年以後，美邦服飾庫存問題大爆發。2010年，美邦服飾存貨25.5億元，資產佔比高達29.7%，同比增加13.2%。此後雖有所回落，但庫存資產佔比一直維持在20%以上。存貨週轉天數也持續攀升，從2008年的80天增加至2017年的204天。

美特斯邦威歷年存貨資產佔比情況

爲了清理庫存，美邦服飾試圖通過O2O模式打通線上線下，不過收效甚微。2013年以後，美邦服飾庫存明顯下降，不過更多是打折促銷的功勞，資產減值損失因此大漲。

美特斯邦威歷年資產減值損失情況

美邦服飾擁有敏銳的市場嗅覺，一直走在服裝企業轉型之路的前列，卻始終不得其法。除了傳統服裝企業思維始終沒有扭轉之外，產品和研發的缺位也是其式微的重要原因。公司上市時，周成建承諾“只專心做服裝，我只是一個裁縫，也只想做好一個裁縫。”現在看來，他顯然食言了。

2017年中國商業領袖論壇上，周成建說，“我覺得我過去十年的確讓自己錯位了，讓自己'出軌'了，沒有專心專注圍繞這個產業、專業，真正用工匠精神做好一個裁縫，所以被市場拋棄。”

美邦原副總裁程偉雄在《不走尋常路：我在美特斯邦威的十三年》一書中寫道，美邦等公司在這幾年銷售額直線下滑，主要是脫離了對市場的關注。“他們致力於產品再造，吸引新老顧客對它的需求和渴望，並試圖通過轉變經營方式和模式，或者降低成本改變售價，想盡一切辦法吸引消費者的注意，但是收效甚微。”包括美邦在內，往往喊的是差異化，做的卻是同質化。