目前，不論是品牌商還是零售商，其業務形式都已經在打破了以往較為單一的業務模式，在走向多元化的發展方向。

對品牌來講：

①分銷渠道已經多元化：市場的發展已經打破了以往經銷商做市場單一分銷渠道模式，在逐步走向多元化的分銷格局。

目前的分銷市場基本已經打破了以往單一經銷商模式。這幾年B2B的快速發展，基本形成了分銷市場的多元化格局。從未來的市場發展趨勢看，多元化、平臺化、多渠道化的分銷模式將會是分銷市場的主要格局。

同時這幾年整體市場結構發生的變化，企業不僅要面對以往重點關注的零售市場，還要關注這幾年快速發展餐飲市場；不僅要關注線下市場，還要關注線上渠道市場；不僅要關注到店市場渠道還要關注020到家市場渠道。

②終端市場已經多元化：這幾年線下零售市場的發展以及線上電商的快速發展，整個的零售市場格局已經多元化。既有線下，又有線上，還有020外賣模式，還有今年特別火的社羣零售模式。

並且這幾年零售的發展進入創新發展活躍期，各種的新零售創新形式、創模式不斷產生。特別是以平臺化運營模式的創新形式發展的非常快。

渠道的多元化、終端的多元化是整個快消品行業發展的一種趨勢。企業必須要要適應。更重要的是多元化的分銷市場格局、終端市場格局對品牌商絕對是一次非常重要的機會。多渠道肯定比以往的單一渠道更有效率，更多的終端店肯定為企業帶來新的市場機遇。當出現了渠道的多元化、終端的多元化繼而之就是數據的分析，如何才能精準的分析這就要求要做到數據的統一，實現統一管理、統一運營、統一營銷、統一服務。要實現這些那就需要做到數據的融合，不僅線上線下的數據要融合，多種業態的數據也要融合才能給顧客更好的購物體驗，企業才能做到更好的管理。那麼要做到數據的融合就需要數據中臺的支撐

一、為什麼要建中臺？

什麼是中臺？中臺就是目前企業數字化改造中的核心工程。企業要完成數字化改造，重點就是要建立起一套新的數字化中臺系統。

關於為什麼要建中臺，可以從兩個方面去理解：

1、是從適應業務形式的多元化發展，需要一套新的中臺系統去支撐。

但是，目前很多企業還一直沒適應過來。主要原因：是企業對市場發生的深刻變化缺乏深入洞察；更重要的是目前企業的營銷系統、組織系統、信息系統不能支持這種多元化的市場格局。企業的營銷體系定位的是品牌商--經銷商--零售店的單一模式，企業的所有內部系統都是圍繞這一模式所設定的，特別是企業的信息系統，只能支持企業對經銷商的業務活動，對其他的新渠道、新終端、新模式全不能有效支持。

當然，這幾年一些企業也在積極嘗試。譬如面對電商的快速發展，單獨成立了電商部，但是新成立的電商部與原來的營銷體系基本是沒有關係的，各做各的。這是一種很被動的應對舉措。

面對B2B的快速發展，一些企業成立了新零售部門，探討給這些2B平臺供貨，實際造成了兩套或多套分銷體系，並且經銷商系統與平臺體系一直無法實現協調，出現了很多的矛盾與衝突。

營銷必須要圍繞市場走。市場格局發生了變化，整個的營銷體系必須要及時調整。固守原來的營銷體系、模式，不變肯定是死路一條。

變不是要徹底丟掉原來的體系、原來的渠道，譬如把經銷商丟掉、把以前的KA放棄，像藍月亮一樣。而是需要如何結合自己的企業實際，把各個價值渠道、價值終端有效的整合起來。

變也不是成立起各自獨立的業務單元，把企業本應該統一的營銷體系改成多個相對獨立運作的電商部門、新零售部門。這樣是不對的。

變是為了適應當前多元化的市場格局，如何把各個渠道體系、終端體系整合成一套新的、有機配合的新營銷體系。

譬如說，能用一套新營銷業務體系既能支持經銷商，又能支持B2B平臺，還能支持其他創新渠道；既能支持線下還能支持線上，繼續使企業的營銷形成一個統一的合力。最起碼可以做到一套庫存、一套營銷目標體系能夠支持整個市場的運作。整合供應鏈、整合商家、整合顧客。實現統一管理、統一運營、統一營銷、統一服務。

要達到這樣的目標，必須要使企業的信息技術首先能夠支持。原來的信息系統主要支持的是經銷商體系。新的渠道模式、新的創新渠道需要新的技術體系支持。如何把支持不同渠道體系、不同終端體系的信息技術體系打通，這裡面就需要一套新的能夠整合所有業態的一套系統。這裡可以是可以用到自建數據中臺

中臺系統的主要功能，就是要整合企業的主要資源，譬如庫存、物流、客戶資源，用這些資源如何去有效適應多元化的市場格局。

如果沒有這樣的中臺系統，企業適應多元化的市場格局，只能是形成各個相對獨立的業務單元，最終帶來的是企業各個單元之間的矛盾與衝突，和企業核心資源的極大浪費。

2、是互聯網的在線化鏈接手段改變傳統的營銷環境：互聯網特別是移動互聯網的鏈接可以為企業的營銷帶來兩大改變：可以實現企業的客戶與用戶在線、可以實現更多的客戶與用戶連接。

把客戶與用戶實現在線，他會帶來極大的營銷效率的改變。從企業一端來講，可以實時激活客戶、激活用戶。從客戶和用戶一端來講，他可以隨時隨地的、多個入口、非常便利的與企業發生業務聯繫。這種在線化所帶來的營銷效率改變是非常巨大的。

實現與更多客戶、用戶的連接，企業不僅可以實現與最直接的客戶--經銷商的鏈接，在互聯網連接的環境下，企業可以實現與終端客戶，甚至是消費者的鏈接。建立起這種鏈接，企業可以實現通過在線化的鏈接去有效激活終端客戶，甚至是有效激活消費者。並且可以去中間化。並且可以實現如何經營顧客價值的營銷轉換。

在移動互聯網的鏈接環境下，企業需要實現五個在線：客戶（用戶）在線、商品在線、交易在線、營銷在線、組織（團隊）在線。

在線最大的價值是帶來效率的改變，並且可以減少中間環節，使企業不只是掌控到經銷商，而且可以直接掌控到終端商，甚至是直接掌控到消費者。

實現在線化的營銷狀態，是企業一次較大的營銷變革，需要搭建起一套新的全面在線化營銷體系。也就是企業需要把原來線下的一些營銷動作，全部變成在線化的模式。

在線化的核心是要用在線化的手段，把客戶（用戶）、商品、交易、營銷甚至到團隊全部在線上打通並連接起來。客戶可以直接對到商品、產生交易，商品、營銷也可以精準的推送到相關客戶（用戶），所有的交易都可以歸集到相關團隊成員名下。

從這個角度講，企業需要建立相應的客戶（用戶）管理、商品管理、交易管理、營銷管理、物流管理、團隊管理的系統。但是，所有的系統之間必須要實現打通連接的關係。如果不能實現各個系統之間的打通鏈接，最終這種在線化的效率價值也不會發揮出來。

要實現各個系統單元之間的打通鏈接，必須要建立一套相應的中臺系統。中臺系統能把各個交易要素之間，徹底的關聯起來，能實現一種一體化的交易連接關係。最終對用戶、客戶來講，對企業來講能夠產生一鍵的效率。

對零售商來講：

基本也是以上兩大原因的分析：

①是要適應零售形式多元化的格局。零售店目前的市場格局已經不只是到店單一模式，現在必須要做到家，並且現在還要做社羣模式，還要藉助各個有價值的020、到家平臺實現到家。要實現多元化零售形式的變革，以往的企業信息系統是不能支持的，需要搭建新的信息技術體系。

但是新的技術體系不能與到店模式成為兩個體系，必須要有機的、高度緊密的融合到一起，成為一個完整的整體。

因此必須要藉助一套中臺系統，把各個零售形式最終整合成統一的模式。

所有的零售形式，最終必須要以店為基礎，通過店的運營體系、庫存體系支持各個零售形式的發展。

如果企業把到店與到家分成兩個體系去做肯定是錯誤的。

同時，到家體系也不只是依託於某一020平臺就可以最終實現的，需要企業完成自己的信息技術改造，能從技術上支持多個到店+到家模式同時跑在一家店上。

②是零售店必須要儘快實現顧客在線。面對來客數的急劇減少，零售店必須要儘快用各種在線化的手段建立顧客的在線化鏈接，用在線化的鏈接去激活顧客。

並且藉助在線化的鏈接手段實現零售由經營商品向經營顧客價值的轉換。

要實現這種零售經營模式的根本改變，需要用中臺技術手段首先提供技術支持。

所以，中臺是當前環境下，品牌商、零售商適應當前市場格局變化，以及藉助新的移動互聯網技術徹底改變企業營銷效率、營銷模式的核心技術支撐。

二、兩大中臺要解決那些關鍵點？

中臺的概念是阿里提出來的。目前，關於怎麼建中臺，觀點比較集中，就是要建兩大中臺：業務中臺、數據中臺。

關於這兩大中臺的關係，我的理解是：業務中臺是重心，數據中臺是基礎。

業務中臺：

業務中臺的重點是解決企業的業務流程問題。也就是通過業務中臺，把企業的主要業務流程要梳理清楚。

企業的主要業務流程應該包括：商流（訂單流）、物流、資金流、信息流。這是支撐企業整體業務運營的核心流程。這幾大要素貫穿於企業的整體所有業務活動中。並且在多元化業務格局下，最終貫穿於各個業務模塊的核心主要集中於這幾個關鍵要素，最終也是主要靠這幾個關鍵要素流轉於各個業務板塊中，起到打通、鏈接、整合的作用。

整個業務中臺的建設，或者講整個業務流程的梳理，可以按照從上到下的步驟，也就是首先要確定企業的整體業務模型，當然，這個業務模型的確定，是要按照開放的思維模式進行設定，也就是不只是立足於企業內部，而是按照能夠覆蓋企業全業務範圍的思維設定，也就是既包含：從企業內部到客戶、也包含從客戶到用戶，一直到觸達消費者的全業務範圍。

整個業務中臺體系的建設，應該建立在實現五個在線（顧客在線、商品在線、交易在線、營銷在線、組織在線）為基本點，最終的目標是建成全面在線化的營銷體系。

在確定好這四大基本業務流程的基礎上，再根據企業對未來多元化發展趨勢的洞察，設計渠道多元化、終端多元化的業務模塊。

在這些相關創新業務模塊中，需要包含企業自建與對接第三方兩大模式。因為這些創新業務，最終的模式將會走向自建與第三方平臺機構合作相結合的方向上來。並且，這些創新業務也有可能會成為企業未來整體營銷體系中非常重要的業務模式，企業不能把這些創新業務，完全寄希望於第三方平臺。這樣可能會使企業的經營陷於被動。

譬如，對品牌商來講，需要首先把基礎的訂單模式、物流模式、資金流模式、信息流模式確定，這些模式既能支持2B，也能支持2C。

然後，根據渠道多元化、終端多元化、以及2C的發展趨勢，逐步設計新的業務創新單元。所有的創新單元最終都對接到基礎的四大業務流程上來，形成統一的管理體系。

並且業務中臺體系，能夠支撐企業未來不斷創新發展的需要。

數據中臺：

數據中臺更偏重於技術一端。

數據中臺重點要形成統一的數據歸集，形成企業統一的數據中心。便於企業未來的數據整理、分析以及價值挖掘。

三、企業完成數字化改造的重點是什麼？

企業的整體數字化改造是圍繞企業的經營變革、適應市場結構發生的多元化變化，以及創造更有效率的經營體系為中心。

所以，企業數字化改造的前提是業務模式的改造，企業數字化改造的重點是企業組織的改造。

--業務模式改造

企業要把數字化改造的重點放在業務模式的改造上。重點是如何結合當前的市場格局變化，創新新的業務模式適應這一變化，以及結合鏈接環境下的效率手段，創新更有效率的營銷模式。

從目前看，企業整體業務模式的變革是一個大課題，總的業務模式需要打破以往的渠道體系、終端體系，需要進行大的重構。

整體模式的重構需要結合企業實際，不會是一種統一、標準的格式化模式。

模式重構的重點是企業對未來市場發展趨勢的洞察，譬如，對品牌商來講需要準確把握未來渠道體系的變革方向，需要準確洞察未來終端市場的格局特點，需要把握準確未來在鏈接環境下企業與消費者之間的關係，需要把握準確未來企業所做品類消費者的主要購買方式是到店為主還是到家為主。

對零售企業來講，重點要把握未來零售發展中，到店零售與到家零售的發展趨勢，未來顧客在零售經營中的核心價值與地位可能發生的變化，做出準確的判斷，做出正確的創新。

--組織改造

數字化體系，總體講是以一套更有效率的數字化系統支撐企業的運營。這套體系既賦能組織，又扮演著非常主導的中心地位的企業位置。

這套體系在很大程度上，他是企業整體運營的底層架構。對比以往的信息系統，他不只是具有管理能力，它還具備較強的營銷能力。

所以，完成企業的數字化改造，要首先變革企業的組織。基本的業務運營依託於整體的數字化體系，組織和人在整體的新體系中需要具備更強的創新能力。

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