海爾創新史話——1984—2014 30 YEARS

太宗曾經問羣臣，創業與受業孰難？他心裡的答案是創業難，守業更難。海爾的企業文化對這個問題的回答是，如果把創業和守業割裂來看，就永遠沒有正確的答案，唯一的出路是隻有創業，沒有守業。

1978-1983年，海爾前傳-捲起千堆雪

1984-1991年，海爾誕生-沙場秋點兵

1984年12月，張瑞敏到青島日用電器廠，即今日海爾集團的前身，擔任廠長（張瑞敏：1949年生於青島）；張瑞敏公佈了「十三條」整頓勞動紀律，其中一條是不準在車間裏大小便，其他規定還有「不準遲到早退」「不準在工作時間喝酒」等。

1984年12月26日，青島電冰箱總廠與德國利勃海爾公司簽訂了技術引進合同。

1985年創造了「OEC管理模式」：「O」是指Overall ——全方位，「E」代表「Everyone ，Everything ，Every day 」，「C」代表「Control and clear」—控制與清理。其含義是全方位地對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理，總結起來叫做「日事日畢，日清日高」：每天的工作每天完成，而且每天的工作質量都有1%的提高。「OEC管理模式」獲得國家級企業管理現代化創新成果一等獎。海爾將「斜坡球體定律」定位「海爾發展定律」。「OEC」在管理上的深層含義有以下三點：管理師企業成功的必要條件；抓管理要持之以恆；管理是動態的，永無止境的。

1985年：海爾精神——兩創精神：創業精神（員工要時刻保持創業者的姿態）、創新精神（就是永遠以用戶為是，以自己為非）。海爾提出創名牌，並亮出了自己鮮明的品牌觀——要麼不幹，要幹就要爭第一。海爾將一切最終都會歸於用戶。用戶的難題就是海爾的課題，根據這一理念，海爾開發了「小小神童」洗衣機、「畫王子」冰箱、「大地瓜洗衣機」等能夠滿足用戶潛在需求的新產品，從而創造了嶄新的市場。

「砸掉舊觀念」張瑞敏掄起大鎚將76臺質量不合格的冰箱砸成了廢鐵，這是中國企業家第一次開始具有質量意識。

1987年，張瑞敏受彼時·德魯克的《卓有成效的管理者》影響。

其中，印象深刻的內容：

管理很好的企業總是單調乏味，沒有任何激動人心的事情發生；

卓越的管理者不以這個（工作時間）為標準，要以有效的管理為標準，所以你不能天天處理重複的問題和重複的錯誤。

1990年，海爾先後獲得國家頒發的企業管理「金馬獎」「國家質量管理獎」。

1990年下半年，海爾流行班前會形式，切實解決生產中出現的問題。

1991年，中國馳名商標。

1991年—1993年，海爾進入了一個超常規發展的階段，初次在白色家電圈內作多元化嘗試，海爾兼併了青島電冰櫃總廠和青島空調器總廠。

1991年12月20日，海爾成立集團，進入了多元化發展的戰略階段。

1992-1998年，海爾多元化-何處望神州

1992年6月，海爾籌建當時國內規模最大的家電工業園。

1992年9月23日，海爾開始發行第一期企業融資債券，為海爾工業園的建設融資3000萬元。海爾園初期，張瑞敏「三隻眼」理論：一隻眼盯住內部管理；一隻眼盯住市場變化；第三隻眼盯住國家宏觀調控政策。

1993年11月19日，海爾股票上市，募集資金3億元。

1995年，海爾提出「二次創業」的口號，依靠這種「上升力」，海爾先後兼併了18個企業。其中，紅星電器廠案例成為哈佛大學商學院教授研究的對象，即「海爾文化激活休克魚」案例。佩恩教授評價：海爾成功的關鍵因素是它的企業文化。當然，技術能力和資本支持也非常重要。但如果沒有正確的文化，海爾就無法把那些僵化而固定的資產轉化為顧客、員工、投資者以及整個社會不多增加價值的取之不竭的源泉。佩恩教授認為海爾文化包括幾個最為重要的方面：一是企業員工個人的責任感和主動性；而是持續進步和不斷創新的可能性；三是對客戶需求的滿足。

1998年，海爾把「建設互動的學習型團隊」作為其工作方針的重要內容。

1998-2005年，海爾國際化-長風破浪

這段時間是互聯網崛起的時間。1998年，拉里?佩奇和謝爾蓋?布林註冊了一家名叫谷歌的公司；2000年，李彥宏、徐勇在北京中關村創立百度；1997年，喬布斯回歸蘋果；1994年，傑夫?貝佐斯創立亞馬遜；1998年12月，馬雲和其他17位創建人在杭州發布了中國首個網上貿易市場——阿里巴巴在線；2001年，中國加入WTO。

2001年，海爾耗資500萬美元，收購了義大利冰箱製造商邁尼蓋蒂的一家工廠。

1998-2005年期間，海爾建立了海外工廠18個、營銷公司17家、研發中心9家，研發和海外製造、海外營銷配合起來實現「三位一體」。

流程再造：將企業業務流程予以重組。其第一階段始自張瑞敏提出的「市場鏈」理論。市場鏈的提出解決這樣一個問題：企業的外部是市場，企業的內部又該如何感知市場呢？具體做法是「SST」機制：索酬、索賠、跳閘。索酬是市場鏈為服務對象做好服務，從市場中取得報酬；索賠是體現出市場鏈管理流程中部門與部門，上道工序與下道工序間互為咬合的關係，如不能履約，就要索賠。跳閘就是要發揮閘口的作用，如果既不能索酬也不能索賠，第三方就會跳閘。企業內部市場鏈包括信息-開發-製造-售前-售中-售後-信息的閉環結構，以用戶的潛在需求確定產品競爭力，以用戶的難題確定開發的課題，以用戶的要求制定質量標準。

2003年，張瑞敏提出：把海爾3萬名員工改造為3萬名自主管理的SBU（戰略事業單位，Strategy Business Unit）。成為SBU的四要素：

市場目標：以速度體現的市場競爭力，創造用戶資源。

市場訂單：以創新創造有價值的訂單，實現市場目標。

市場效果：以訂單執行到位創造出用戶滿意度的量化數據，並由企業信息化系統顯示。

市場報酬：自己創造的市場增值部分在收入中的體現，並能對市場目標的再提高產生作用力。

2005年9月，在海爾全球經理人年會上，張瑞敏提出了「人單合一」的全球化競爭海爾模式。

徹底的成果制：海爾對員工的評價體系是個人的（團隊工作不被評價）、即時的（工作完成後即時獎勵）、定量的（依據完成工作的多少和造成損失的大小予以評價，很少考慮個人努力、態度、動機等因素）、公開的、以結果為導向，注重金錢的正激勵和「負激勵」，根據目標達成度/市場業績來計算員工工資，年齡、性別、學歷、工齡等都不是報酬的基本決定因素。

2005-2012年，海爾全球化-天翻地覆慨而慷

2007年1月9日，iphone公佈。喬布斯「我們在重新發明手機」。

2010年1月27日，ipad平板電腦。

2011年10月6日，喬布斯去世。與其說他的離去結束了一個時代，不如說他開啟了一個時代。

2009年，微博；2011年，微信。

2008-2011年三年多的時間，家電下鄉政策的實施極大地擴大了全國三四級市場的家電需求。截止到2010年，海爾在縣級市場的銷售渠道擴展了近6000家海爾專賣店和700家日日順加盟店。

2007年4月26日，海爾掀起了一場為期1000天的信息化再造，來完成2000到2500個流程的構建。「走來走去，有一定的效果，但並沒有實現企業內外的信息一體化」。1000天革命，包括組織再造、流程再造和人的再造。組織上，要把海爾打造成為卓越運營的企業；流程上，將使海爾原來分佈於不同流程的信息化系統，聯接成為一個有機整體，所有的環節只有一個目標，這就是對市場的需求作出快速的響應；人的再造，就是要在開發的環境中提升素質，在信息化的平臺上溝通協作，讓海爾人同時具備活力和能力，具備速度和準確度，為海爾的卓越運營提供人才保障。PLM——產品生命週期管理，SCM——供應鏈管理，CRM——客戶管理，SRM——供應商關係管理。

2008年，海爾集團層ERP系統HGVS（海爾全球增值系統）上線。海爾的庫存周轉天數只有五天左右，是中國家電行業的十分之一，大大壓縮的成本。

思考：企業在發展過程中需要不斷更新流程，以用戶和市場為導向，優化自身組織結構、流程結構和人才結構。我們必須要明白自己在整個企業戰略中的地方，進而確定自身職責以及發展目標。

2010年，張瑞敏對外界明確了海爾的商業模式，即「人單合一雙贏模式」，其具體內容是「虛實網結合的零庫存下的即需即供」。

2010年，海爾「自主經營體」宣告誕生，此外又衍生出「利共體」和「平臺」的概念。什麼是「自主經營體」？三準則：端到端、同一目標、倒逼體系。「端到端」指的是一線經理從客戶的難題出發，到客戶的需求滿足為止，從客戶端再到客戶端。「同一目標」，就是定下目標以後，它不再是個人目標，所有團隊成員都要按照同一目標來滿足用戶需求。「倒逼體系」是指將用戶的要求作為目標，倒逼海爾內部所有流程。自主經營體體現的自組織的兩個要素：引進負熵和正反饋循環。所謂引進負熵，就是不斷進來更好的人力資源；正反饋循環具體落地就是八個字：「競單上崗，官兵互選」。

海爾自主經營運營管理體系，核心為三張表：戰略損益表、日清表和人單酬表。戰略損益表（ZEUS宙斯模型）是以用戶價值為導向的，決定戰略方向；日清表是對戰略落地執行的糾偏過程；人單酬表是對自主經營體及成員承接戰略結果的顯示。

「我的用戶我創造，我的增值我分享。」

日本實行年功序列制和終身僱傭制，但日本人具有強烈的敬業精神。

「世界就是我的研發部」，海爾在全球擁有五大研發中心，各中心根據地域性技術優勢不同而側重的研發聚焦也不同，海爾把前瞻性研發及創意平臺重點放在北美，把核心技術研發及技術可行性分析放在歐洲，日本中心聚焦在精細化及管控的優勢上，中國則側重產品的產業化。