一、基礎和前沿技術的創新中心目前還不在中國

　　主持人（王玥）：我們這一輪討論的話題是新技術驅動下的戰略和生態。最近這幾年出現一波新的技術推動新的商業模式。有人說，過去五年，接下來二十年，中國都是全球的創新中心。請問施老師，您怎麼看“中國未來十年二十年會成爲全球創新中心甚至會成爲商業模式的創新中心”這個觀點？

　　施煒：很難判斷。如果從創新的人數、創新的規模、創新的頻次來說，可以說中國是創新的中心。全世界沒有一個地方像中國這樣有那麼多人在創業和創新。光是一個區塊鏈，可能就有好幾十萬人創業。如果從基礎性的、前沿性的技術來說，我覺得結論還不太樂觀。比如基礎技術像芯片技術、計算機算法、新材料、智能裝備等方面，創新中心應該說不是在中國。我大概是這麼一個判斷。

　　二、“從模仿到創新這條路上，模仿這段走完了，創新剛開始。”

　　主持人（王玥）：您的觀點是基於技術底層的商業模式創新還不太樂觀，中國還有很長的路要走？

　　施煒：探討基於技術的未來的戰略轉型，先要回答一個問題：把中國企業成長放在一個比較大的歷史背景下，也就是從大歷史的概念視角來看，中國企業現在走到什麼程度了？面臨什麼問題？前幾天，和一位人大學弟，他是美國大學裏的戰略學教授，一起交流中國企業有什麼真正的問題。我用一句話概括：“從模仿到創新這條路上，模仿這段走完了，創新剛開始。”

　　有一次我在人大論壇講過，中國企業的最佳實踐，概括起來就是兩個。一個是消費品公司，國內市場的最佳營銷實踐“深度分銷”。另外一個是華爲，以華爲爲代表的工業品企業的最佳實踐“後發趕超”——原來沒什麼技術基礎，現在要趕超。

　　“後發趕超”這整個過程用一句話來概括就是“從模仿到創新”。《從模仿到創新》是韓國人金麟洙寫的一本管理學書籍，以三星、LG爲案例來描繪企業的創新過程。觀察全世界的企業，從“後發趕超”的模式來說，只有很少企業成功了。比如三星，可能是“後發趕超”裏面最成功的一個。三星的顯示屏和存儲芯片是世界級領先的。今年三星的業績非常好，我們中國人每買一部手機，都要貢獻幾十美金給三星。三星爲什麼能成功？變量挺多，但一個真正的創新趕超型的企業在治理結構上要有特點。三星家族三代人有60～100年的長期戰略行爲。再觀察日本的豐田，經過五六代人的治理，現在主導權又回到豐田家族手中。

　　“後發趕超”的必要條件是治理結構。中國企業在長期追趕中如何形成一個長達100年左右穩定的治理結構，這是技術領先、技術趕超的決定性因素。中國很多企業不具備這個條件。有的企業沒解決接班人問題。現在看起來，在幾個大企業裏面，還是美的樂觀一點。美的現在的接班人方洪波，我比較熟悉，他比我還小若干歲，還能夠幹很多年。這樣的話，他會有長期行爲。而有些企業，後面的持續穩定治理問題其實沒有解決。

　　中國企業在技術落後的情況下，要趕超的充分條件是企業家。企業家必須是戰略家，有長期眼光，比較敢於壓強，還要能看清楚技術的趨勢。但現在這樣的中國企業家太少了。

　　大家按照我這個分析框架思考一下，可能99%的企業在治理結構上不符合要求。在剩下的1%的企業裏面，領導力是否符合？答案也不樂觀。重申一下，模仿階段過去了，現在要真正攻關，積累一些基礎性的、平臺性的核心技術。而大部分企業在這方面遭遇瓶頸。

　　三、技術應用期對誰是機會，依據技術分類而定

　　主持人（王玥）：接下來的5~10年，中國會成爲一個原創新的發生地。接下來我再問一個問題，在過去的這幾年，無論是我們國家層面推的“雙創”，還是很多大企業推動的內部創業生態圈和內部創業平臺，做得轟轟烈烈，背後是技術驅動，一波技術開始進入應用期，那麼，到底這波技術應用期對大企業是機會？還是對小企業和創業者是機會？

　　施煒：這個題目要具體分析，因爲技術本身就是一個複雜系統。首先要對技術進行分類。

　　第一，從技術的生命週期來看，是比較萌芽的？還是前景比較清晰的？如果是一些非常萌芽的技術，擁有者往往是一些天才的發明人、科學家，本身所衍生出來的是小企業。一開始應用的情境、應用的前途沒有得到驗證的時候，做技術的是一些創業團隊。創業團隊慢慢把技術方向做明朗之後，有可能運氣比較好，遇上了資本或被大企業看中，看中之後就被溢價收購。騰訊，一開始做QQ的時候，做得很困難，只是一個即時通訊技術。等到做微信的時候，就把微信發明人合進來。

　　第二，從技術的複雜程度來看，有些技術要依靠非常廣闊的社會協作體來完成，可能還不止一個國家。比如全世界好幾十個國家出錢研究核聚變，領頭的是西歐國家。這樣的一些技術，小企業肯定做不了，一個大企業也做不了，要幾十個大企業一起來做。再比如，歐洲的空客民航飛機，一個國家幹不了，而是以法國、德國爲主的好幾個國家一起來做。這種大規模的協作超越了一個大企業。有些技術的邊界沒那麼擴張，協同開發網絡不是太大。一個小技術，可能培育一個隱形冠軍。德國、瑞士、法國、英國等有一批這樣的企業，銷售額在幾十億美金左右，規模不大不小，做一個很小的領域，家族企業經營了很長時間，壁壘很深，別人根本進不去。至於開源的、與基本算法有關的技術，比如區塊鏈，一個企業幹不了，它是一個生態，這時候就面臨產業聯盟。

　　從技術的生命週期和技術的複雜程度這兩個角度來看，相應要有不同的組織形態去應對。

　　四、生態鏈模式四要素

　　主持人（王玥）：我想追加一個問題，最近小米在上市，小米有一種模式大家很推崇，就是小米的生態鏈，小米體系裏面有兩百多家公司，構成了小米生態鏈，在估值上對小米有很大的貢獻。是不是對大公司來說，做生態鏈、生態圈成了創新的一個必要手段？

　　施煒：這個問題正好碰到了。我正在寫一本書，今天早上剛好寫到生態型企業這一章。在這個論壇是首次發佈。生態型組織或者生態型模式有四個要素：

　　第一個要素是土壤。土壤也叫平臺，也叫基礎。這個土壤一定要有充足的養分，最好的土壤就是技術，有一個底部的技術，比如安卓系統。在這個土壤上可以長出很多不同的生物出來。騰訊的微信通信平臺是一個技術型的土壤；阿里的電子商務平臺也是一個有技術含量的土壤。

　　第二個要素是大樹。槐樹、榆樹、銀杏樹等，有各種各樣的樹長出來。就是小米那些夥伴們、小米家族的成員們。樹一定要和土壤有關聯，樹如果跟土壤沒關聯，那叫多元化，不叫生態圈。同時，光是靠一個品牌共享，也不叫生態圈。

　　第三個要素是陽光。除“地”（土壤）之外，“天”的變量是陽光。陽光是什麼？陽光就是流量，顧客資源。最好的模式是土壤能夠吸收陽光，用養分支撐樹；還有一種模式是樹吸收陽光，反過來把流量帶給土壤。形成一種互哺關係。

　　第四個變量是連接。樹和樹之間的聯繫，樹和土壤之間的聯繫，陽光和樹之間的聯繫，陽光和土壤的聯繫。

　　下面談談小米：

　　我覺得小米生態圈還要觀察。我不否定小米模式，它是天才的構想。但小米的土壤是什麼？不能光靠小米的品牌、小米專賣店、小米新零售，這個構不成土壤。或者說這個也可以叫土壤，但是這個土壤有點稀薄。小米接下來所有的電器產品和非電器產品（非電器的將來也要變成電器的，拉桿箱也可以裝傳感器）要統一在一個操作系統上。小米如果把這個操作系統做出來，那就是真正的物聯網化。

　　小米光靠小米手機來吸收陽光雨露，這個流量的獲取沒有微信那麼爽快和便宜，也沒有騰訊和阿里那麼大。它的吸引力還有點不如騰訊和阿里。現在這個生態茁壯茂密的程度，我個人判斷，應該說比騰訊還差些。

　　小米給我一個啓發：過去，管理學在思考管控理論、組織架構的時候，都在一個企業之內。投資的企業，它是一個獨立法人，用法人治理結構去治理。小米生態鏈的企業是獨立的法人，但小米有很強大的賦能體系，介入到它們的經營中去，比如供應鏈的介入、渠道鏈的介入。這就是打破組織邊界、形成產業聯盟的創新。從這個角度來說，小米是一家偉大的企業。

　　五、區塊鏈時代的新型組織

　　主持人（王玥）：由於時間關係，問嘉賓最後一個問題：如果讓您研究未來三到五年最有可能創新的公司或者創始人，你會研究誰或者哪家企業？

　　施煒：我們一開始討論的時候，主持人說希望談談區塊鏈對商業模式的影響。

　　第一個層面是貨幣。不能否認區塊鏈對未來金融結構有重大的影響。從歷史上來看，做過貨幣的東西非常多。未來全球化的背景下，電子化的貨幣、財富一定會出現。可能不是比特幣，因爲比特幣的供給沒有彈性，很難成爲流通的中介。

　　第二個層面，比特幣技術的應用，比如有些加密技術的應用、智能化交易技術的運用，只要發生信息流轉和權利流轉的領域，都會有重大的變化。

　　第三個層面，區塊鏈所帶來的社會組織結構的變化。整個社會變成節點和節點之間的無限連接，這時候企業這種組織形態也會變化。

　　第四個層面，權益的問題。有了共識之後，一羣人形成或大或小的一個社羣，大家共同來獲取一種權益。現在的問題是：在發行權益的問題已經解決的情況下，權益怎麼獲得收益的問題沒解決。我見到很多朋友談論發行幣，但購買者有什麼權益卻沒有被告知。

　　回到主持人的問題，建議大家研究區塊鏈時代的組織結構。一定會出現新的組織結構。一定會出現顧客作爲消費者的權益和作爲股東的權益相統一的企業。我有一個預感，也是管理學裏面一個最偉大的期待——顧客會成爲股東——藉助於區塊鏈技術馬上就要實現。謝謝！

　　2019“小米學習”深度管理課